Дэниэль-Канеман.-Думай-медленно...-решай-быстро. Дэниэль Канеман. Думай медленно решай быстро
 Скачать 0.9 Mb.
|
|
Глава 22. Интуиция экспертов: когда стоит ей доверять? Как оценивать вероятную значимость интуитивного суждения? Когда такие суждения отражают истинный опыт и профессионализм и когда они – лишь пример иллюзии значимости? Ответ можно получить исходя из двух основных условий приобретения мастерства: • наличия контекста, причем достаточно постоянного, чтобы стать предсказуемым; • возможности изучить упомянутые постоянства контекста посредством длительной практики. Когда оба эти условия удовлетворяются, интуиция приобретается как навык. Шахматы – крайний пример неизменного контекста или среды, хотя в бридже и покере тоже присутствуют стойкие статистические закономерности, позволяющие оттачивать умения. Врачи, медсестры, спортсмены и пожарные также имеют дело со сложными, но внутренне закономерными ситуациями. Интуитивные суждения пожарных, описанные Гэри Кляйном, возникли благодаря крайне значимым сигналам, которые научилась использовать Система 1 эксперта, даже если Система 2 не нашла им наименования. В случае с финансовыми аналитиками и политологами произошло обратное: они действуют в контексте с нулевой достоверностью. Их неудачи отражают изначальную непредсказуемость событий, которые эти эксперты пытаются предсказать. Нельзя винить кого-то за плохой прогноз в непредсказуемом мире. Вместо этого стоило бы обвинить профессионалов за веру в то, что эта непосильная задача им по плечу. Превозношение собственных догадок касательно непредсказуемых ситуаций – в лучшем случае самообман. В отсутствие значимых сигналов среды такие «озарения» – либо удача, либо фальшь. Если этот вывод показался вам неожиданным, значит, вы все еще верите в волшебство интуиции. Запомните: нельзя полагаться на интуицию в контексте, лишенном стабильных закономерностей. Обратная связь и практика. Способность профессионала развивать интуицию зависит главным образом от качества и быстроты обратной связи, а также от возможности практиковаться. Хорошая обратная связь сопутствует работе анестезиологов, поскольку результат их действий заметен быстро. Радиологи, наоборот, получают мало информации о точности своих диагнозов и упущенных патологиях. Таким образом, у анестезиологов больше шансов развить интуицию. Если анестезиолог говорит: «Что-то не так», всем в операционной следует готовиться к экстренной ситуации. В каких случаях стоит доверять интуиции эксперта? При относительной неизменности контекста и возможности выявить его закономерности ассоциативный механизм распознает ситуацию и быстро вырабатывает точный прогноз (решение). Если эти условия удовлетворяются, интуиции эксперта можно доверять. При менее устойчивом, малодостоверном контексте активируется эвристика суждения. Система 1 может давать скорые ответы на трудные вопросы, подменяя понятия и обеспечивая когерентность там, где ее не должно быть. В результате мы получаем ответ на вопрос, которого не задавали, зато быстрый и достаточно правдоподобный, а потому способный проскочить снисходительный и ленивый контроль Системы 2. Допустим, вы хотите спрогнозировать коммерческий успех компании и считаете, что оцениваете именно это, тогда как на самом деле ваша оценка складывается под впечатлением от энергичности и компетентности руководства фирмы? Глава 23. Взгляд извне В начале карьеры я как-то убедил чиновников из министерства образования Израиля, что высшей школе нужен курс по изучению принятия решений. Для разработки курса и написания учебника к нему я собрал команду опытных педагогов. В какой-то момент мы решили, что для окончания проекта нам потребуется около двух лет. Я задал вопрос Сеймуру – одному из участников проекта, который знал статистику аналогичных проектов, что было у других групп. Сеймур сообщил, что средний проект длится 7 лет, а 40% проектов остаются незавершенными. В действительности на завершение учебника ушло еще восемь (!) лет. Этот неприятный эпизод стал едва не самым поучительным в моей профессиональной карьере. Со временем я извлек из него три урока. Первый открылся мне сразу: я нащупал различие между двумя радикальными подходами к прогнозированию, которые мы с Амосом впоследствии обозначили как «взгляд изнутри» и «сторонний взгляд». Второй урок заключался в том, что наши первоначальные представления – два года работы для завершения проекта – содержали ошибку планирования. Наши оценки учитывали идеальную, а не реальную ситуацию. И лишь спустя долгое время я усвоил третий урок – урок «иррационального упорства». Именно этим я объясняю наше нежелание бросить заведомо убыточный проект. Столкнувшись с выбором, мы поступились разумностью, но не инициативой. Взгляд изнутри и его преимущества. Внутренний взгляд принялся оценивать будущее проекта. Мы сосредоточились на особых обстоятельствах, в которых оказались, и начали искать аналогии в прошлом. В тот день мы никак не могли предвидеть, что какая-то случайность позволит проекту затянуться на столь долгий срок. Вопрос, заданный мной Сеймуру, перевел его внимание с нашей частной ситуации к категории подобных ситуаций. Сеймур оценил априорную вероятность успеха в этой категории: неудача в 40 % случаев и 7–10 лет до завершения проекта. Базовый прогноз должен быть привязкой – отправной точкой для будущих корректировок. Если исходная категория выбрана правильно, сторонний взгляд подскажет, где искать ответ, или, как в нашем случае, даст понять, что внутренние прогнозы к нему даже не приблизились. Прогноз Сеймура «изнутри» не был корректировкой базового – тот даже не пришел ему на ум, – а целиком основывался на частных обстоятельствах, то есть на наших стараниях. Как и участники эксперимента с Томом В., Сеймур знал важную статистику, но не подумал ее применить. Обычный сценарий: люди, располагающие информацией о частном случае, редко чувствуют потребность в статистике по категории, к которой случай принадлежит. Когда же мы столкнулись со сторонним взглядом, то сообща его проигнорировали. Ошибка планирования. Если принять во внимание прогноз «стороннего взгляда» и последующий результат, наши первоначальные оценки сроков сдачи проекта кажутся почти бредовыми. Думаю, это неудивительно: слишком оптимистичные прогнозы встречаются везде. Мы с Амосом придумали термин ошибка планирования, описывающий прогнозы и планы, которые: чрезмерно близки к лучшим возможным сценариям; можно исправить, рассмотрев статистику подобных случаев. Смягчение последствий ошибки планирования. Бент Фливбьорг, системный аналитик и профессор Оксфордского университета: «Вероятно, главным источником ошибок прогнозирования является превалирующая тенденция недооценивать или игнорировать дистрибутивную информацию. Поэтому планировщикам следует потрудиться, чтобы обозначить проблему прогнозирования и тем самым поспособствовать сбору и учету дистрибутивных сведений». Использование дистрибутивной информации, полученной от других проектов, сходных с тем, для которого строится прогноз, и называется применением «стороннего взгляда». Теперь у этой профилактики появилось техническое название – прогнозирование по исходной категории. При хорошем управлении организация будет поощрять планировщиков работать точно и наказывать за неумение предвидеть трудности, а также за пренебрежение при учете непредвиденных помех – «неизвестных неизвестностей». Решения и ошибки. Когда дело доходит до прогнозирования рискованных начинаний, исполнители легко становятся жертвами «ошибки планирования». Под ее влиянием они выносят решения, основанные не на рациональной оценке возможных потерь, прибылей и перспектив, а на обманчивом оптимизме. Они переоценивают выгоды и недооценивают затраты. Они проигрывают в уме сценарии успеха и пропускают каверзные места, где можно ошибиться или обсчитаться. В результате они затевают проекты, которые заканчиваются перерасходами бюджета, временными задержками, невозвратом средств или же остаются незавершенными. Глава 24. Двигатель капитализма Ошибка планирования – лишь одно из проявлений вездесущего оптимистического искажения. Большинство из нас видят мир более дружелюбным, собственные черты – более приятными, а цели – более достижимыми, чем есть на самом деле. Мы также склонны преувеличивать собственные способности предвидеть будущее, что внушает нам излишнюю уверенность в себе. Исследования, посвященные основателям малого бизнеса, показали, что предприниматели позитивнее относятся к жизни, чем управленцы среднего звена. Оптимистическое искажение влияет на события всякий раз, когда человек или организация идет на серьезный риск. Рискующие чаще склонны недооценивать роль случайных факторов. Когда же нужно действовать, оптимизм (даже в виде заблуждения) может быть полезен. Предприниматели заблуждаются: финансовые выгоды от занятий собственным бизнесом невелики – при той же квалификации люди достигают больших прибылей, продавая свои умения работодателям. Факты свидетельствуют, что оптимизм вездесущ, неискореним и затратен. Главы крупных компаний порой рискуют очень многим при проведении дорогостоящих слияний и поглощений, действуя из ошибочных убеждений, будто распорядятся активами другой компании лучше, чем ее прежние владельцы. Для объяснения бессмысленных поглощений была выдвинута «гипотеза высокомерия». Согласно ей, руководство фирмы-приобретателя попросту менее компетентно, чем ему кажется. Пренебрежение конкуренцией. В оптимизме предпринимателей важную роль играют когнитивные искажения, особенно присущий Системе 1 принцип «что ты видишь, то и есть» (WYSIATI): • Мы фокусируемся на одной цели, зацикливаемся на нашем плане и пренебрегаем априорными вероятностями, совершая при этом ошибки планирования. • Сосредоточившись на том, что хотим и можем сделать, мы игнорируем умения и планы других. • Как в объяснении прошлого, так и в предсказании будущего мы концентрируемся на каузальной роли умений и пренебрегаем ролью удачи, попадая под действие иллюзии контроля. • Сосредоточившись на том, что знаем, мы отвергаем неизвестное и становимся чрезмерно уверенными в своих суждениях. Эксперт, в полной мере признавший ограниченность своей компетенции, может ждать увольнения – его наверняка заменят более самоуверенным коллегой, которому легче завоевывать доверие клиентов. Беспристрастное признание собственной неуверенности – краеугольный камень здравомыслия, однако большинство людей и организаций ищут совсем другое. В совокупности эмоциональные, когнитивные и социальные факторы, поддерживающие чрезмерный оптимизм, образуют гремучую смесь, которая порой заставляет людей идти на риск Главная выгода оптимистического настроя состоит в повышении сопротивляемости неудачам. По существу, оптимистический стиль означает, что человек принимает успех как должное и не слишком корит себя за ошибки. «Прижизненный эпикриз» – частичное решение проблемы. У организаций, возможно, больше шансов обуздать оптимизм и его носителей, чем у отдельных лиц. Гэри Кляйн назвал свою методику прижизненным эпикризом. Процедура проста – если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы – как все произошло». Первейшее достоинство прижизненного эпикриза состоит в том, что он узаконивает сомнения. ЧАСТЬ IV. ВЫБОР Глава 25. Ошибки Бернулли Как-то я прочитал у швейцарского экономиста Бруно Фрея: «Агент экономической теории рационален, эгоистичен, и его вкусы не меняются». Для психолога очевидно, что человек ни полностью рационален, ни полностью эгоистичен и что его вкусы никоим образом не стабильны. Казалось, что наши науки изучают представителей двух разных видов; эти виды поведенческий экономист Ричард Талер назвал впоследствии «эконы» и «гуманы». В отличие от эконов, изучаемые психологами гуманы обладают Системой 1. Их взгляд на мир ограничен информацией, доступной в настоящий момент (принцип WYSIATI), и, следовательно, они не могут быть столь же последовательными и логичными, как эконы. Любой значительный выбор, который мы делаем в жизни, содержит некоторую неопределенность – именно поэтому исследователи принятия решений надеются, что данные, полученные при изучении смоделированных ситуаций, можно будет применить и в более интересных повседневных случаях. Математик Джон фон Нейман, один из величайших мыслителей ХХ века, и экономист Оскар Моргенштерн вывели свою теорию рационального выбора между играми из нескольких аксиом. Экономисты рассматривают двоякое применение теории ожидаемой полезности: в качестве логики, предписывающей, как надо делать выбор, и в качестве описания того, как выбор делают эконы. Мы с Амосом, будучи психологами, начали изучение того, как гуманы делают рискованный выбор, не выдвигая никаких предположений об их рациональности. Через пять лет после начала исследования игр мы завершили эссе под названием «Теория перспектив: анализ принятия решений в условиях риска». Наша теория весьма напоминала теорию полезности, но отходила от нее в основе. Самое главное, наша модель была чисто описательной; ее цель заключалась в документировании и объяснении систематических нарушений аксиом рациональности при выборе между играми. За первые пять лет изучения принятия решений мы установили десяток фактов, относящихся к выбору между рискованными вариантами. Некоторые из обнаруженных фактов противоречили теории ожидаемой полезности. Для объяснения собранных наблюдений мы создали теорию, модифицирующую теорию ожидаемой полезности, и назвали ее теория перспектив. Идея Бернулли была проста: решения базируются не на денежной, а на психологической ценности исходов, на их полезности. Психологическая ценность игры, таким образом, не равна средневзвешенному значению ее исходов в денежном выражении; это – среднее от полезностей исходов игры, взвешенных по их вероятности (рис. 6). Рис. 6. Таблица полезности Бернулли предположил, что уменьшение предельной ценности богатства объясняет неприятие риска. Рассмотрим следующий выбор. Вам предлагают равные шансы получить 1 миллион или 7 миллионов – полезность: (10 + 84)/2 = 47 или гарантированно получить 4 миллиона – полезность: 60. Ожидаемая ценность игры и «гарантированной суммы» равны в денежном выражении (4 миллиона), но психологическая полезность этих вариантов различна из-за снижающейся полезности богатства. Открытие Бернулли состояло в том, что человек, принимающий решение в рамках уменьшающейся предельной полезности богатства, будет избегать риска. Бернулли применил новое понятие – ожидаемую полезность чтобы подсчитать, сколько согласится заплатить купец в Санкт-Петербурге за страхование груза пряностей из Амстердама, если «будет знать, что в это время года из ста кораблей, идущих из Амстердама в Санкт-Петербург, пять пропадают». Функция полезности пояснила, почему бедные люди покупают страховку и почему богатые продают ее беднякам. Как видно из таблицы, потеря одного миллиона означает потерю 4 пунктов полезности (со 100 до 96) для того, у кого есть 10 миллионов, и гораздо более крупную потерю – 18 пунктов (с 48 до 30) – для обладателя 3 миллионов (подробнее см. Теория ожидаемой полезности и Санкт-Петербургский парадокс ). Глава 26. Теория перспектив Исследование противоположных взглядов на риск в условиях благоприятных или неблагоприятных перспектив позволило нам сделать значительный шаг вперед: мы нашли способ продемонстрировать центральную ошибку модели выбора Бернулли. Взгляните: • Вариант 1. В дополнение к вашему состоянию вы получили 1000 долларов. Теперь выберите один из вариантов: 50%-ную вероятность выиграть 1000 долларов ИЛИ гарантированное получение 500 долларов. • Вариант 2. В дополнение к вашему состоянию вы получили 2000 долларов. Теперь выберите один из вариантов: 50%-ную вероятность проиграть 1000 долларов ИЛИ гарантированную потерю 500 долларов. Легко убедиться, что с точки зрения окончательного размера богатства (по теории Бернулли это – единственный важный показатель) варианты идентичны. Вы можете гарантированно стать богаче на 1500 долларов или согласиться на игру, в которой у вас равные шансы стать богаче или на 1000, или на 2000 долларов. Таким образом, по теории Бернулли обе задачи должны дать одинаковые предпочтения. Проверьте интуицию – попробуйте догадаться, что выбрали другие: • В первом случае большинство респондентов предпочли гарантированные деньги. • Во втором случае подавляющее большинство испытуемых предпочли игру. Теория Бернулли слишком проста и не учитывает динамики. В ней отсутствует одна переменная – точка отсчета, предыдущее состояние, относительно которого оцениваются выигрыши и потери. По теории Бернулли достаточно знать размер богатства, чтобы определить его полезность, но по теории перспектив необходимо также знать исходное состояние. Таким образом, теория перспектив сложнее теории полезности. В науке усложнение считается затратами, которые необходимо оправдать достаточно широким кругом новых и (по возможности) интересных предсказаний фактов, не объясняемых существующей теорией. В центре теории перспектив лежат три когнитивных свойства. Их можно считать оперативными характеристиками Системы 1. • Оценка производится относительно нейтральной исходной точки, называемой иногда «уровень адаптации». Этот принцип легко продемонстрировать. Поставьте перед собой три миски с водой. Налейте в левую ледяной воды, а в правую – теплой. В средней миске вода должна быть комнатной температуры. Подержите левую и правую руки в холодной и теплой миске примерно минуту, затем опустите обе руки в среднюю. Одну и ту же температуру вы ощутите одной рукой как горячую, а другой – как холодную. Для финансовых исходов точкой отсчета обычно является статус-кво, но иногда ею может стать ожидаемый исход или тот, который кажется заслуженным, – например, прибавка или премия, полученная вашими коллегами. Исходы, которые выше точки отсчета, – это выигрыш; ниже точки отсчета – потери. • Принцип снижения чувствительности работает и в сфере ощущений, и при оценке изменения богатства. Появление слабого света даст большой эффект в темной комнате. Такое же изменение освещенности останется незамеченным в ярко освещенном помещении. Так же и разница между 900 долларами и 1000 долларов субъективно намного меньше разницы между 100 и 200 долларами. • Третий принцип – неприятие потерь. Если сравнивать напрямую, потери кажутся крупнее, чем выигрыш. Эта асимметрия между силой положительных и отрицательных ожиданий или ощущений возникла в ходе эволюции. У организма, реагирующего на угрозу сильнее, чем на приятную перспективу, больше шансов на выживание и воспроизводство. График (рис. 7) показывает психологическую ценность выигрышей и потерь, которые являются «носителями» ценности в теории перспектив (в отличие от модели Бернулли, где носителями ценности являются размеры богатства). График четко делится на две части – справа и слева от точки отсчета. Бросается в глаза S-образная форма, демонстрирующая снижение чувствительности как для выигрыша, так и для потерь. Наконец, две половинки S несимметричны. Кривая функции резко меняется в точке отсчета: реакция на потери сильнее, чем реакция на соответствующие выигрыши. Это – неприятие потерь. Рис. 7. Графическое отображение теории перспектив Степень неприятия потерь можно измерить, спросив себя: какой минимальный выигрыш уравновесит для меня равную вероятность потерять 100 долларов? Для большинства ответ – примерно 200 долларов, то есть вдвое больше проигрыша. «Коэффициент неприятия потерь» неоднократно оценивался экспериментально и обычно колеблется от 1,5 до 2,5. Разумеется, ни о какой игре не может быть и речи, если возможные потери обернутся катастрофой или под угрозой окажется ваш образ жизни. В таких случаях коэффициент неприятия потерь огромен и зачастую стремится к бесконечности. Теория перспектив и сама содержит противоречия. Взять, к примеру, допущение теории перспектив о том, что точка отсчета – обычно это статус-кво – имеет нулевое значение. Давайте внимательно рассмотрим следующие перспективы: A. Один шанс на миллион выиграть 1 миллион долларов. B. Вероятность 90% выиграть 12 долларов и вероятность 10% не выиграть ничего. C. Вероятность 90% выиграть 1 миллион долларов и вероятность 10% не выиграть ничего. Вариант «не выиграть ничего» присутствует во всех трех играх, и теория перспектив присваивает одинаковую ценность этому исходу во всех трех случаях. Не выиграть ничего – точка отсчета, и ее значение – нуль. Соответствуют ли эти заявления вашим ощущениям? Конечно, нет. В первых двух случаях не выиграть ничего – ерунда, и нулевое значение имеет смысл. И, наоборот, не выиграть в третьем случае – значит испытать сильное разочарование. Как прибавка к зарплате, обещанная кулуарно, высокая вероятность выигрыша крупной суммы устанавливает новую точку отсчета. В сравнении с вашими ожиданиями нулевой выигрыш воспринимается как крупная потеря. Теория перспектив не может объяснить этот факт. Однако и разочарование, и предчувствие разочарования реальны, и невозможность объяснить их – такой же явный недостаток, как и контрпримеры, которыми я пользовался, критикуя теорию Бернулли. |