Диагностика. Диагностика организационной культуры по методике К. Камерона и Р. Куина
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
Диагностика организационной культуры по методике К. Камерона и Р.Куина Методика предназначена для диагностики И изменения организационной культуры ОСAI, разработанного Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном. В основе концепции К. Камерона и Р. Куинна лежит теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Суть ее состоит в том, что некоторые организации считаются обладающими эффективной организационной культурой, если они подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие, напротив, полагают, что эффективная организационная культура характеризуется стабильностью, предсказуемостью и механической целостностью, долговечностью и могущественной незыблемостью, как по структуре, так и по получаемым результатам. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном полюсе до организационной стабильности и долговечности на другом. Второе измерение отделяет критерии организационной культуры, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, которые подчеркивают внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Характеристики главных типов культуры: 1 Клановая культура: Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация похожа на большую семью. Лидер или глава воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям», «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие. 2 Адхократическая культура: Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и 1 обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. 3 Иерархическая культура: В основном доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. Однако и в небольших организациях может преобладать культура иерархии. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса 4 Рыночная организация: Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не па свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Необходимо поставить оценку организационной культуры ООО «Регион», основанной на методике К. Камерона и Р. Куинна. В приложении А отражена анкета, по оценке организационной культуры. Таблица 1- Оценка организационной культуры в ООО «Уфанет» в состоянии теперь
По результату изучения таблицы 1, можно дать оценку организационной культуры ООО «Уфанет» в состоянии «Теперь, можно отследить, что на сегодняшний день организация имеет бюрократическую организационную культуру. Данный тип культуры имеет среднее значение 30. Это означает, что компания характеризуется контролем, строгой иерархией в процессе принятия решений, четкое разделение ответственности, четкие линии распределения полномочий по принятию решений, правила и процедуры со стандартной структурой, определенные механизмы контроля и учета. Опираясь на вышесказанное, можно сделать вывод, что в организации рентабельный, надежный, плавно текущий и предсказуемый выпуск продукции. Среднее значение рыночной культуры составляет 30. Организация имеет ориентацию на внешние качества, а не на свои внутренние дела: в первую очередь она фокусирует свое внимание на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. Также важным считается опережение конкурентов по борьбе и лидерство на рынке. Наименьшее среднее значение имеет клановая (20) и адхократическая (20) организационная культура. Это свидетельствует о том, что компания не особенно поощряет принятие риска, личную инициативу и свободу действий со стороны сотрудников. Организация в меньшей степени проникнута общими ценностями и целями, сплоченностью, участием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы". Таблица 2- Оценка организационной культуры в ООО «Уфанет» в состоянии предпочтительно
Оценив организационную культуру ООО «Регион» в состоянии "Предпочтительно", можно сделать вывод, что наиболее оптимальным вариантом для организации является сохранение преобладания бюрократической организационной культуры, но при этом средние значения клановой, адхократической и рыночной организационных культур должны иметь высокие показатели. Таблица 3 - Оценка организационной культуры в ООО «Уфанет» в состоянии реальный и идеальный
Рассмотрев оценку организационной культуры по формуле расчета среднего значения: Xср = (X 1+ X 2+ X 3+ X 4+ X 5)/ 5, где. Xср - среднее значение; X 1, X 2, X 3, X 4, X 5 – значения, в ООО «Регион» в состояниях «  Реальный» и «Идеальный», можно сказать, что наилучшим вариантом для организации было бы увеличение средних значений таких типов организационной культуры, как клановая и адхократическая, и снижение средних значений рыночной и бюрократические организационные культуры. Организация должна сосредоточиться на индивидуальности, поощряя риск и предвидя будущее, поскольку почти каждый сотрудник организации вовлечен в производство, общение с клиентами, исследования и разработки. Далее необходимо рассмотреть профиль организационной культуры ООО «Уфанет», который показан на рисунке 1. Рисунок 1- Профиль организационной культуры ООО «Уфанет» по методике К. Камерона и Р. Куинна Таким образом, можно описать построенный профиль организационной культуры ООО «Уфанет» и увидеть, как измениться клановая и адхократическая организационная культура организация. Клановая культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер организации воспринимается как воспитатель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Адхократическая культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативуи свободу. Далее приведем рекомендации по совершенствованию организационной культуры компании. 1 Выше проведенная оценка организационной культуры показала, что в условиях ООО «Уфанет» не уделяется внимание на развитию сотрудников низкого уровня. Учитывая это, целесообразно применить практику коучинга иформирование личного дела сотрудника, аккумулирующего данные о сотруднике, содержащие информацию о достижениях, пройденных обучениях, результаты пройденных аттестаций и тестирования. 2 Создание группы в соц сети организации. На предприятии имеется достаточно документов и фотографий, из которых можно сформировать электронную газету организации. В нее войдет информация о важных событиях в истории организации с момента его основания, о выдающихся работниках и их достижениях. Для создания микроклимата и большего сближения можно создать информативный сайт на сервере локальной сети ООО «Регион», на страничках которого будут освещаться основные моменты из жизни предприятия и членов его коллектива, и обсуждаться планы на будущее. Раз в неделю секретарем будет отслеживаться, и обновляться информация, а также помещаться заметки от имени руководителей предприятия. Приложение А (обязательное) ТаблицаА.1 – Анкета по оценке организационной культуры ООО «Уфанет» (по методике К. Камерона и Р. Куинна)
Продолжение таблицы А.1
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||