Джим коллинз

• Название: Джим коллинз
• Анкор: Jim Collins - Good to Great.doc
• Дата: 11.06.2018
• Размер: 2.35 Mb.
• Имя файла: Jim Collins - Good to Great.doc
• Тип: Документы; #20200
• страница: 32 из 62

Фанатичная верность  «концепции ежа»

Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal Service^[53] и патенты на производство специальных машин для сортиров­ки почты, Pitney имела 100% рынка. ³⁸К концу 1950-х почти половина всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes.³⁹ Ва­ловая прибыль составляла более 80%, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.

Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала сдавать позиции. Сначала вышло согла­сительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала ли­цензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно.⁴⁰ Через шесть лет у Pitney Bowes было шестнадцать конкурентов.⁴¹ Реак­цией Pitney было прикинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо», они начали бешено запускать новые виды продук­ции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или по­глощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54% их акцио­нерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютера­ми. В 1973, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Она была готова стать еще одной монополией, которая разва­ливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.

К счастью, руководитель 5 уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые помогли Pitney лучше понять свое место в мире. Вместо того, чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут стать луч­шими в мире, обслуживая «задние комнаты» бизнеса, если будут исхо­дить из более широкого понимания «передачи информации». Они так­же поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как высококачественные факсы или специальные копировальные аппара­ты, идеально соответствуют их экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных центров.

Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дис­циплинированного расширения номенклатуры». В результате, Pitney захватила 45% рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизне­сом.⁴² Харви начал последовательно инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon - машину, которая запечатывает и отправ­ляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота от изделий, запущенных в последние три года.⁴³ Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой тех­ники и Интернета - еще одна возможность для «дисциплинированного расширения номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии с концепцией трех кругов.

После того, как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77%, в самом тяжелом для компании 1973 году... Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999 ее акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 годы Pitney Bowes добилась лучших пока­зателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже General Electric. Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.

Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у ком­пании отсутствует дисциплина оставаться внутри пространства, очер­ченного тремя кругами, и что может произойти, если компания восста­новит эту дисциплину.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простой мантре: мы не будем делать ничего, что не согла­совывается с нашей «концепцией ежа". Мы не будем заниматься теми видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашей ос­новной деятельностью. Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если зто не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы зтого делать не будем. Точка.

С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, кото­рая удерживала бы компании в пространстве, очерченном тремя круга­ми, является одним из основных факторов спада практически всех ком­паний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем срав­нительном анализе а) не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов, или b) не имела необходимой дис­циплины, чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.

R.J. Reynolds - это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была про­стая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей табач­ной компанией в США - положение, которое она занимала в течение 25 лет.⁴⁴ В 1964 году был опубликован отчет управления главного хирурга, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., за­щищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рын­ки. Конечно же, все табачные компании делали то же самое, в то же самое время и по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.

В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевоз­ками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil), идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти.⁴⁵ O.K., может, это и не пло­хая идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные» поглощения, на кото­рые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основа­тель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.⁴⁶

После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала.⁴⁷ По­лучилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.⁴⁸ Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире производители и про­давцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане».⁴⁹

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеаль­но претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up. Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинирован­ности в ответ на отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья про­дуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разош­лись после отчета 1964 года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним ин­вестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную «концепцию ежа», еще меньше способ­ны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой кон­цепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компа­нии дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития. Действи­тельно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможнос­тями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема - не поиск возможностей, а выбор возможностей.

Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим воз­можностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.

Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического планирования. Это может относиться ко все­му, что вы делаете, чтобы управлять компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали. Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать инте­ресы рабочего с интересами руководства и акционеров через эгалитар­ную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен Иверсон писал в книге «Простой разговор»^[54] в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы» против «них»... Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе приви­легию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдох­новляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить произ­водительность... Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людь­ми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые по­стоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой».⁵⁰

Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходит­ся на ее способность превратить простую концепцию в дисциплиниро­ванные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управле­ния и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора теснилась в арен­дованном офисе размером с зубоврачебный кабинет.⁵¹ Дешевая фанер­ная мебель в фойе, которое само не больше шкафа. Руководство прини­мало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil's Diner, маленьком кафе через дорогу.⁵²

Три круга Nucor

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руко­водству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле, у руковод­ства было меньше блат. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образо­вания на каждого ребенка.⁵³ Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы пла­тить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, - рассказывал Полман. - Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь.»⁵⁴

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был при­быльный год. Зарплата у рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».⁵⁵ Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономичес­кого спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.⁵⁶

Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 со­трудников, а не только менеджеров и директоров.⁵⁷ Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должно­стью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.⁵⁸

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с каби­нет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этаж­ный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-президентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.⁵⁹ В книге «Кри­зис в Вифлееме» ^[55] Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, ко­торые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руко­водства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он опи­сывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунка­ми, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.⁶⁰

Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в кото­рой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюан­сов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доход­ность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыль­ность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж.⁶¹ Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.⁶² Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна боль­шая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представите­ли профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать пред­ставителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.⁶³

Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин­тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовыва­лось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».