Джим коллинз
 Скачать 2.35 Mb.
|
Руководители, которые остановили маховикДругая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост. Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа», исходя из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс. Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного роста. Затем маховик застопорило. В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 47-футовый скоростной катер Lazy Rascal.36 В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В то время Harris была производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли.37 Что же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в автоматизацию работы офисов. Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.38 Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.39 Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматизации офисов основным... К сожалению, у компании есть все, кроме продукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор окончилась жалким провалом ... продукт не согласовывался с требованиями рынка».40 Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более, чем на 70%. Порочный круг пришел на смену маховику. Концепция маховика как обобщающая идеяКогда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово - последовательность. Другое определение было предложено профессором физики Р. Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один, - спросил он и сделал паузу для большего эффекта, -четыре! В физике мы называем это «когерентность», когда один фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности.» Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов. В некотором смысле, вся эта книга - открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу «Как понять, маховик это или порочный круг»). Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик. Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты! Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места - вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, значительно улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью - позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала. Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началось движение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах деятельности произойдет коренной сдвиг, и вы сможете использовать акселераторы, чтобы стимулировать процесс. Главный акселератор - первым применить технологию в рамках трех кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей «концепцией ежа», это дисциплинированные действия, совершаемые дисциплинированными людьми с дисциплинированным мышлением. Вот и все. Это и есть суть перехода к выдающимся результатам. Таблица 8.2: Как понять, маховик это или порочный круг
Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и будете последовательно толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом, оборот за оборотом, вы неизменно добьетесь коренного перелома в результатах. Это, может, и не случится сегодня, или завтра, или на следующей неделе. Это может не случиться в следующем году. Но это обязательно случится когда-нибудь. И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: как ускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховик продолжал крутиться. Вашей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, а обеспечить долгосрочность достигнутого. И это предмет обсуждения последней главы. |