кейсы по экономике. Кейс 1 часть. Для иллюстрации данной ситуации пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом
 Скачать 40.91 Kb.
|
|
Кейс 1 Компания ООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть. Причины: 1. В головной организации – авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он – личность увлекающаяся и импульсивная, и часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала. 2. У собственника есть жена, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный супруг (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы). 3. Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали. 4. При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» - не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно, будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция. Для иллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом. Для развития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий. Мероприятия, которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в «цвете бантиков»): - освещение праздников для клиентов; - оформление магазинов в преддверии нового сезона. Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий. Вопросы: Какие решения нужно принять директору филиала (список действий)? Ответ Во-первых, рекомендую инициировать разговор с собственниками с целью понять стратегию развития бизнеса, которая определена для компании. Если на уровне исполнителя (руководителя филиала) что-то кажется нелогичным, нерациональным, то иногда это связано с тем, что исполнитель не в курсе (или не понимает), куда идет компания в целом, как будет выстроен бизнес в ближайшем будущем. Очень редко у создателя бизнеса нет целостного видения о том каким будет его бизнес через 1/3/5/10 лет. Лучше данный разговор провести с заместителем генерального директора по развитию, то есть, с супругой и совладельцем бизнеса. В любом случае, разговор нужно строить аккуратно, избегая излишнего напора и не давать негативной оценки текущим действиям учредителя. Во-вторых, составить конкретный план действий в соответствии с принципами SMART, определить в рамках проекта мероприятий оптимистический, реалистический и пессимистический прогнозы денежных потоков. Переслать данный план учредителям с просьбой высказать мнение по данному поводу. В-третьих, заручиться поддержкой ключевых сотрудников головного офиса, обладающих влиянием на собственника, с целью лоббирования своих интересов и собственной линии поведения. В-четвертых, все незначимые, по мнению руководителя филиала, поручения собственника делегировать к исполнению своим подчиненным. Игнорирование поручений, какими бы маразматическими они не казались, ни в коем случае не допустимо. Это позволит руководителю филиала заниматься приоритетными и доходообразующими проектами. Поясню, откуда «родилась» данная рекомендация. При прочтении кейса у меня сложилось впечатление, что руководитель филиала все инициативы стремится реализовать при своем непосредственном участии, поэтому ничего и не успевает. В-пятых, по кейсу собственник осуществляет тотальный контроль, но не дает обратной связи по полученной информации. Руководителю филиала рекомендую в этом случае запрашивать обратную связь по классической схеме «Что мне продолжать делать?», «Что мне делать по другому?», «Что вообще перестать делать?». В-шестых, по опыту знаю, что как только дела налаживаются (продажи, выручка, прибыль начинают расти), контроль со стороны вышестоящего руководства начинает стремительно ослабевать. Поэтому реализуя полный цикл управления, и в частности такие инструменты, как делегирование, организацию и мотивирование, можно добиться кардинального изменения ситуации в бизнесе. То есть, предлагаю руководителю сосредоточится не столько выстраивании отношений с собственником, сколько на повышении эффективности бизнеса, поскольку считаю, что названные выше проблемы – это не более чем отговорки и оправдания собственных неудач в ведении дел. Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений? Ответ Как уже писал выше – чтобы исключить собственника из повседневного ведения дел, нужно: а) Качественно, с ориентацией на результат (а не просто формально) воплощать в жизнь все задачи, которые ставит перед руководителем филиала собственник, но при этом как можно более широко использовать инструмент делегирования. В данном случае он обретет доверие со стороны собственника. б) Если руководитель филиала действительно знает, как «двигать» бизнес – то самому погрузиться в решение этой задачи и, самое главное, достигнуть результата. Еще раз оговорюсь, что только достигнув положительной динамики в развитии бизнеса можно убедить собственника в том, что филиал в надежных руках, а раз «правильный человек на правильном месте», то нет смысла его по мелочам контролировать. Как увеличить эффективность деятельности (заниматься важными стратегическими задачами)? Ответ Чтобы самому занимать стратегическими задачами, нужно большую часть задач операционного уровня передать на исполнение подчиненным, то есть, делегировать их. Каким образом можно повлиять на собственника? Ответ Не нужно на него влиять, он собственник и он определяет направления развития своего бизнеса. Среди предпринимателей неадекватных людей практически нет. Задача руководителя филиала – стать ему помощником, эффективным менеджером среднего звена. Поэтому инициативным быть нужно, но из озвученных предложений собственник сам выберет, что подходит его бизнесу, а что нет. Цель “влиять на собственника”, на мой взгляд, слишком самонадеянная. Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям? Ответ Запрашивать обратную связь. Банальный вопрос: «Что вы думаете по этому…?» Как вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)? Ответ Всегда трудно давать рекомендации по подобным вопросам. Напишу, как поступил бы я на месте собственника: Первое – предоставил бы грейс-период руководителю филиала, длительность которого определяет объем поставленных перед ним задач (например, 3-6 мес.). В течение данного срока вообще “не трогал” бы руководителя филиала. Второе – заключил бы с руководителем филиала «джентельменское соглашение», в котором оговорил: каких результатов по ключевым показателям (KPI) необходимо достигнуть, в какие сроки, что руководитель филиала получит в случае достижения целевых ориентиров (деньги, карьера, др.), какие будут последствия в случае недостижения целевых ориентиров (увольнение, минимальный уровень оплаты, др.). И собственнику и руководителю филиала необходимо использовать различные стили руководства в зависимости от сложившейся ситуации, но основным стилем избрал бы демократический (в случае с собственником) и авторитарный (в случае с руководителем филиала). Еще раз оговорюсь, что убедить собственника сменить стиль управления можно только хорошими, позитивными результатами работы, но ни в коем случае не доказывать ему, что собственник – «дурак». Кейс 2 Ситуация: Менеджер по работе с ключевыми клиентами (М) после ухода руководителя регионального направления был назначен на его место. Отношения с коллегами до назначения были хорошими. М пользуется уважением коллег и руководства и имеет достаточный опыт работы в продажах (около 8 лет), хорошо развитую коммерческую интуицию и коммуникативные качества, однако лидером команды пока не является. Имеет достаточно мягкий характер, трудно применяет штрафные санкции, даже если они уместны и необходимы. В острых ситуациях вспыльчив, но умеет владеть собой и не срывается на сотрудников, пытается искать компромисс в каждом конкретном случае. Обязанности на новой должности: - распределение территории действия каждого сотрудника (по регионам); - управление продажами; - работа с ключевыми клиентами; - коучинг, наставничество и т. д.; - выставление индивидуальных планов продаж и контроль их выполнения. М нацелен на результат командной работы, т. к. планы продаж - это сумма планов продаж всех менеджеров регионов. Задачи – выполнить план, сохранить долю рынка в ближайшие 3-4 месяца, а через 6-8 месяцев выполнить более серьезный план (увеличить продажи на Х%), не утратить хороших отношений с коллегами, создать команду. Если М это не удается, его смещают на прежнюю должность. Сложности ситуации: 1. В конце прошлого года сократили штат. Обещали сокращать дальше, поэтому никто ответственно не работал, т. к. кто именно будет сокращен – было неизвестно. 2. Предыдущий руководитель работала с ними много лет и абсолютно доверяла, контроль осуществлялся чрезвычайно осторожно, и замечания (одни и те же проблемы и недоработки, игнорирования заданий) кочевали из года в год. Поручения и задания давались, но даты исполнения и качество не контролировалось. 3. В результате на данный момент планы занижены и они выполняются без особых усилий. Однако планируемый через полгода план так выполнить уже не получится. 4. М был «своим» много лет, а теперь вынужден их контролировать и учить. Это вызывает сопротивление. 5. М начал требовать выполнения заданий и функциональных обязанностей, т. к. план надо выполнять. Он начал требовать проведения качественных встреч, переговоров (сотрудники неоднократно проходили соответствующие тренинги и были аттестованы), групповых мероприятий и т. д. 6. Ходят слухи, что предыдущую начальницу могут вернуть назад через год, когда она закончит работу над проектом, на который ее перевели. Примеры решений, которые вызвали сопротивление: - Ведение клиентских баз выборочно по крупным клиентам, чтобы еженедельно иметь оперативную информацию о ситуации на рынке (падаем/стоим/растем), а также выполняется ли план или нет (ранее такая работа не велась). - Перераспределение регионов между менеджерами, у некоторых появились командировки. - Внедрение дополнительной активности, связанной с работой с VIP-клиентами. - Введение новых потенциальных (часто сложных) клиентов. - Четкое назначение даты отчета. Реакция сотрудников: уклонительство и имитация бурной деятельности. Сотрудники не понимают, зачем все это надо, если раньше (при прежнем руководителе) и планы выполнялись (не всегда), и никто никого не «напрягал». Для сравнения: предыдущая начальница занимала позицию минимального вмешательства в работу сотрудников (работа проводится в условиях явного недостатка кадров, боязнь потерять имеющихся сотрудников). Практически полностью отсутствовали контроль и жесткие рамки выполнения заданий. Вопросы: Как можно стать эффективным руководителем в такой ситуации? Ответ Для того чтобы стать эффективным руководителем, надо начинать с себя. Ваши личные желания должны быть конкретными и порой более глобальнее чем у самой компании. Рассматривайте (управляйте) чужую компанию глазами собственника. Как будто вы учредитель. Для начала вникните в происходящие рабочие процессы и по ходу меняйте их так, как необходимо для достижения ваших целей. Чужая компания — это как один из инструментов для достижения ваших результатов. Какой стиль руководства нужно выбрать, надо ли его менять в процессе работы с коллективом? Как менять? Ответ Для того чтобы понимать, когда именно надо что-то менять, у вас должен быть определенный опыт или слушайте свою интуицию. Если тяжело слушать свою интуицию, наймите себе коуча. На первых порах коуч в индивидуальных сессиях сможет вам помочь выстроить нужные отношения в коллективе. А дальше вы справитесь самостоятельно. Как распределить роли в коллективе? Ответ Как правило, на ключевые должности поставьте свои кадры или лояльных к вам работников. В начале становления многие процессы вам придется контролировать и во все вникать (не спать… косить, косить, косить..) Главное перестать бояться конфликтов, быть гибкой, последовательной и целеустремленной. Какие шаги нужно предпринять, чтобы построить команду? Ответ Построение команды будет зависеть от ваших желаний. Какова цель на первом этапе, такая и команда. Кто не справился, уйдет сам или уволите)). Как можно в данной ситуации повысить мотивацию сотрудников? Ответ Мотивацию можно повышать как у всего коллектива, так и у отдельных лидеров (как денежную, так и психологическую). И т.д и т.п. Всё поэтапно и с целью. Кейс 3 В компании Х существуют отдел маркетинга и отдел продаж. Отдел продаж на совещании отстаивает позицию того, что им нужен приток новых клиентов. В тех, которые на данный момент приходят на мероприятия (семинары и выставки), они не видят потенциала для продаж. Отдел маркетинга считает, что: база потенциальных клиентов компании уже содержит около 4/5 всех компаний отрасли, в 70% из этих компаний уже известны ключевые люди, влияющие на принятие решений, следовательно, притока "новых компаний" ожидать не имеет смысла; руководителем по продажам установлены годовые планы для каждого менеджера и ограничения по количеству компаний, с которыми работает менеджер, при этом на первый квартал года менеджеры уже выполнили 80% своего плана, следовательно, с точки зрения маркетинга продавцы не заинтересованы в увеличении объема работы; телемаркетологи, подчиняющиеся руководителю отдела маркетинга, выявляют в неделю по три-четыре потенциальных проекта по переоснащению производства и извещают об этом отдел продаж. Никаких действий со стороны отдела продаж не предпринимается, проекты зависают. Выявляются эти проекты среди тех компаний, от которых отказались менеджеры по продажам как неперспективных для заключения сделки. В 50% случаев эти клиенты уходят к конкурентам. Попытки руководителя маркетинговой службы обратить внимание руководителя по продажам на потерю проектов заканчиваются неудачей и обострением отношений вплоть до конфликта. Руководитель отдела маркетинга (М) – человек системный, применяет в своей деятельности тайм-менеджмент для себя и для всего отдела. М постоянно развивается, проходит обучение, ориентирован на результат. Он считает, что в связи с тем, что контрольные точки (собрания, промежуточные итоги) часто срываются другими подразделениями, просчитать эффективность маркетинговых мероприятий затруднительно. Руководитель по продажам (П) – человек импульсивный. Планы своего отдела он согласовывал с директором по развитию. Тайм-менеджмент в его подразделении не введен, менеджеры транслируют позицию «мы очень загружены». Поэтому сотрудники отдела продаж даже не всегда заполняют данные в карточках клиента (CRM). Обратной связи по переданным из маркетингового отдела клиентам нет. Руководителя отдела продаж раздражает то, что маркетологи «лезут не в свою область». Генеральный директор не становится ни на чью сторону, ожидает решения конфликта внутри подразделений. Если сделать отчет по переданным проектам и по проигранным из них и передать генеральному директору, то это усугубит конфликт и выведет его на новый виток. Вопросы: Какие конфликты вы отмечаете в данном кейсе? Ответ Межличностный конфликт.В основном, это борьба между руководителями. Ухудшение отношений может строиться на элементарном. Такой конфликт проявляется как столкновение разных личностей. Взгляды на вещи и цели в жизни у таких людей весьма различны. Межгрупповой конфликт.Такие конфликты довольно распространенные, они базируются на конкуренции. Что является причинами данных конфликтов, конфликтогенами? Ответ Причины трудового конфликта: - Сложности функционального взаимодействия. Это одна из самых скрытых причин трудового конфликта. Причиной конфликтной ситуации часто служит бездействие одних по сравнению с другими. - Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационно-трудовых отношениях всегда проявляются процессы неформального соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, а также амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой. Как вы считаете, где заканчиваются полномочия одного руководителя и начинаются полномочия другого? Ответ Полномочия (М) заканчиваются в рамках функциональных обязанностей, а именно: на этапе передачи новых клиентов в отдел (П) – результаты телемаркетинга, новые контакты на выставках и семинарах, входящие обращение в компанию. Другими словами, на этапе старта воронки продаж. Полномочия (П) начинаются на этапе обработки клиентской базы, которую обеспечивает (М), другими словами, на втором этапе воронки продаж – когда компании или переходят дальше по воронке, или выбывают из нее. Как привлечь генерального директора, не усугубляя конфликт? Надо ли его вообще привлекать? Ответ CEO привлекать нужно обязательно, если (П) не захочет начать внедрять конструктивные изменения в работе своего отдела. (М) должен инициировать встречу с (П) и, с помощью цифр, показать всю ситуацию, объяснить важность ввода данных менеджерами в CRM и показать эффекты от этих изменений для отдела (П). KPI отдела (М) напрямую зависят от результатов (П) и корректности ввода информации в CRM. В данном случае (П) не устраивает текущая ситуация работы отдела (М), но и дополнительную работу он делать тоже не хочет, а наоборот, упрекает (М) в том, что его отдел лезет в работу его менеджеров, проверяя карточки клиентов в CRM. Как действовать, чтобы конструктивно решить конфликт? Предложите алгоритм решения для М. Ответ 1) Собрать данные телемаркетинга по переданным компаниям в отдел (П) за год и в целом (анализ): - Количество переданных потенциальных клиентов на проекты и % взятых в работу компаний отделом (П). - Количество клиентов (контактов), переданных во время проведения выставок и семинаров. - Количество входящих обращений. 2) Назначить встречу с П и СЕО, предоставить на ней цифры и объяснить, что отделы работают не настолько эффективно, на сколько могли бы. Объяснить, что невозможно точно высчитать эффекты от маркетинговых мероприятий (проведение семинаров и выставок), так как данные отсутствую в CRM. Нет возможности отследить воронку продаж на входе и % компаний, которые привлекает отдел (М), а также качество привлеченных компаний. Выяснить критерии оценки перспективности клиентов, найденных отделом М. Возможно, при поиске клиентов ставятся разные критерии, что мешает сделать работу отделов синергичной и эффективной. 3) Предложить начать организационные изменения в отделах: - Разработать перекрестные KPI (для единообразия расстановки приоритетов). - Разработать единые критерии оценки перспективности клиента для эффективного поиска. - Фиксировать все входящие обращения в CRM. - Фиксировать всю контактную информацию, которая нужна для сбора данных отделом (М). - Все новые компании распределять равномерно между менеджерами и фиксировать результат, чтобы заблокировать отток проектов конкурентам. - Еженедельно проводить экспресс-совещания (не более 30 мин.) по проделанной работе. - Создать открытый документ on-line (например через Exсel или Googldocs), где фиксировать всех новых клиентов, с привязкой к менеджеру, и результат, чтобы его видели все, включая CEO. Возможно, этот процесс автоматизировать в CRM и отслеживать эффективность работы отделов. 4) Вовлечь начальника отдела (П) в совместную разработку маркетинговых мероприятий, чтобы тот принимал активное участие. Или, хотя бы в разработку общих критериев перспективности клиента и перекрестных KPI. Это позволит улучшить эффективность работы подразделений и позволит выявить неэффективные и эффективные каналы продвижения, позволит найти новые и отсеять неперспективные. 5) Если (П) будет против проведения переговоров – привлечь CEO, предоставить отчет и план действий по решению этого конфликта, с обязательным обозначением бизнес-результатов каждого шага и потерянных выгод в случае невыполнения шага. Желателен расчет с точки зрения финансовых прибылей и убытков. Кейс 4 У компании ООО «Рассылка Про» появился проект, который высшее руководство считает перспективным и стратегически важным. Суть проекта: рассылка ценных отправлений по акциям клиента по 16 городам. На текущий момент бизнес-процессы по проекту не выстроены, вследствие чего комплекс услуг, предоставляемый заказчику, оказывается низкого качества (срываются сроки, соответственно, заказчик предъявляет претензии). Перед менеджером проекта стоит задача вывести проект на качественно новый уровень со значительным увеличением среднемесячных объемов. В компании существуют: отдел логистики, отдел инженерной разработки, производство и IT-отдел. Сотрудники данных отделов заняты своими текущими задачами. Для решения поставленной задачи руководителю проекта нужна рабочая группа: 1. Разработчик IT-системы - Николай. Задача: необходимо внести коррективы в программу обработки базы данных с учетом нового направления. Разработчик ссылается на то, что у него нет времени для работы по этому проекту. Говорит, что есть другие приоритеты, поставленные руководителем IT-отдела, и вообще большая загрузка. Вы подозреваете, что данная работа ему не очень интересна, а интерес для Николая имеет большое значение. Вы уже разговаривали с руководителем отдела IT, он обещал содействие. Но, насколько вам известно, Николай сам определяет приоритеты в своей работе, и все содействие на данный момент было в определении того, что «надо найти время и сделать работу для нового направления». 2. Инженер – Василий. Задача: разработка функциональной упаковки и расчет сметы по ее производству. Василий готов работать, но клиенту важен дизайн, а постоянно работающего дизайнера в компании нет. Есть только внешний сотрудник, который завален заказами и не может оперативно сделать дизайн. 3. Логист – Иван. Задача: изменение логистики проекта и расчет стоимости перевозки по 16 городам. На данный момент из-за того, что клиент постоянно меняет техническое задание, четкие сроки выдержать не удается. В связи с этим – постоянные сбои в организации доставки (холостые пробеги, простой транспорта). Из-за этого проекта у Ивана испортились отношения с поставщиком транспортных услуг и он, мягко говоря, раздражен. Он считает, что постоянные корректировки ТЗ – недоработка и некомпетентность менеджера проекта. 4. Директор производства. Настроен очень позитивно. Однако на производстве есть уже утвержденные планы производства и упаковки. Он хочет знать четкий объем и сроки, чтобы корректно включить исполнение заказа в планы. К сожалению, из-за изменения ТЗ и проблем с базой данных адресов сроки и задачи постоянно меняются. Привлечь к процессу руководство компании получается не всегда или эпизодически. Отразить проблемы посредством написания служебных записок, проведения рабочих встреч, написания задач в корпоративной электронной почте успеха не приносят. Сроки и ответственность за успешную реализацию поставленной задачи с вас не снимаются. Проект является непрофильным для компании, т.е. производственный ресурс ограничен (площади, специалисты, технологии). Вопросы: Проанализируйте ситуацию с точки зрения проблем и их причин. Ответ Проблема 1: Низкое качество услуг, предоставляемых клиенту. Причина: не выстроенные бизнес-процессы. Проблема 2: Низкий уровень мотивации на участие в проекте у разработчика IT-систем. Причина: Участие в проекте представляется разработчику IT-систем неинтересным. Проблема 3: Отсутствует кадровый ресурс, необходимый для создания нового дизайна упаковки. Причина: проект для компании не профильный, штатных специалистов не предусмотрено, контакты с внешними исполнителями – ограниченны. Проблема 4а: Повышенные расходы по проекту из-за логистических просчетов. Проблема 4б: Испорченные отношения с руководителем транспортной компании. Причина: Отсутствие окончательно утвержденного Заказчиком технического задания, постоянные вариации и изменения. Проблема 5: Возможен саботаж по проекту со стороны логиста. Причина: Логист считает менеджера проекта некомпетентным. Вероятнее всего, возник разрыв в коммуникациях между менеджером проекта и логистом. Проблема 6: Отсутствует возможность внести изменения в производственный план. Причина: Нет окончательно утвержденного Заказчиком технического задания. Проблема 7: Ограниченное участие руководства (закрытость руководства) в решении проблем, возникающих в ходе выполнения проекта. Причина: Односторонняя коммуникация – сверху вниз, не предусматривающая обратной связи. Какие управленческие решения необходимо принять на всех этапах работы проекта? Ответ_Обозначить_личную_выгоду_сотрудников_от_успешного_завершения_проекта._Оговорить_с_Заказчиком_конкретные_сроки_окончательного_утверждения_технического_задания.'>Ответ а. Создать список рисков, проблем, прочих элементов, мешающих реализации проекта (то, что сделано выше). Отслеживать данные риски / проблемы, управлять ими, поскольку оставив их без контроля, пустив на самотек, можно кратно увеличить вероятность потерпеть неудачу по проекту в целом. б. Объяснить каждому участнику команды проекта, что их всех вместе и каждого в отдельности ожидает в результате успешного окончания проекта: материальное стимулирование, карьерные перспективы, повышение их стоимости на рынке труда вследствие полученного опыта, др. Доступно донести каждому члену команды, как достижение целей проекта будет способствовать достижению их личных целей. в. Если возможно, включить в проектную группу представителя / представителей заказчика. Если нет – обеспечить, устойчивый коммуникативный канал с представителями Заказчика с целью окончательного утверждения технического задания (ТЗ). На мой взгляд, было бы полезным пригласить представителя транспортной компании к участию в проектной группе на этапе составления ТЗ. г. Коллегиально, с привлечением заказчика составить окончательно утверждённый план работ по проекту. д. Совместно с командой проекта смоделировать предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы. На регулярной (например, еженедельной основе) обсуждать эти модели вместе с партнерами по проекту, чтобы лучше понимать процесс работы, достигнутый прогресс и вносить необходимые изменения. е. Еженедельно с актуальной информацией о прогрессе по проекту и проблемами, с которыми сталкивается команда в результате его реализации, очно встречаться и проводить получасовую оперативку с руководством компании. Очный формат встречи более действенен, чем служебные записки и почтовые сообщения. ж. Дать полномочия производственнику на привлечение стороннего специалиста к разработке дизайна. Какие переговоры и с кем необходимо провести? Ответ а. Нельзя заставить людей сделать что-то не проявляя к ним должного интереса и внимания. Чтобы заставить их сделать что-то, нужно понять, к чему они стремятся и по возможности дать им это. Данная фраза касается любого члена команды проекта, однако, в большей степени относится к разработчику айти-систем, для которого важно, чтобы выполняемая работа была интересной, то есть с ним необходимо на данный предмет пообщаться и убедить в том, что проект – вызов его профессиональной компетентности и безусловно интересен для данного специалиста. б. Менеджеру проекта необходимо встретиться с логистом, поскольку, на мой взгляд, между ними произошел разрыв коммуникации. Важно восстановить диалог, определить принципы и периодичность обратной связи. в. Встретиться с руководителем транспортной компании, поскольку это ключевой инфраструктурный элемент реализации проекта, от которого многое зависит. По возможности привлечь его к участию в работе проектной группы. г. Как уже писал выше, менеджеру проекта рекомендуется наладить систематическую очную обратную связь с руководителем компании. Что можно было сделать на этапе переговоров с клиентом и сотрудниками компании до включения в процесс руководителей отделов? Ответ Обозначить личную выгоду сотрудников от успешного завершения проекта. Оговорить с Заказчиком конкретные сроки окончательного утверждения технического задания. Какие совместные решения необходимо принять для устранения замечаний заказчика? Ответ По условиям кейса, единственным замечанием заказчика выступает срыв сроков доставки. Соответственно, принятые решения должны будут касаться и данного аспекта. Как создать команду, какую роль в ней выбрать? Ответ а. Поскольку в проекте участвует несколько сторон, то конфликта интересов не избежать. Это не хорошо и не плохо, это факт. На мой взгляд, менеджеру проекта в данном случае необходимо донести до каждого, что он будет учитывать интересы всех участников и самое главное – необходимо на деле исполнять данное обещание. Важно, чтобы четко понималось членами проектной группы, что все они находятся по одну сторону баррикад, а проблемы – по другую. б. Из кейса не совсем понятно, есть ли в этом необходимость, но важная функция руководителя – подбор нужных людей на соответствующее им место. Вполне вероятно, что руководителю проекта предстоит «перебрать» команду и заменить некоторых ее членов. в. Обеспечить поддержание командного духа. Исходя из вводных данных кейса, этот момент представляется важным. Что касается роли, то менеджер проекта в первую очередь должен быть лидером. Стиль управления – демократический. Кейс 5 «Сеть магазинов. Конфликт целей» Компания Х представляет собой сеть магазинов, расположенных в разных городах области, с головным офисом в областном центре. Собственники компании: 1. Спиридонов А.М. – молодой деятельный человек. В данном направлении – опыт небольшой (3 года), проходил обучение управленческим навыкам. Ориентирован на активное развитие бизнеса. Его мечта – через 2-3 года уехать с семьей на ПМЖ за рубеж, управляя бизнесом удаленно. Генеральный директор. 2. Спиридонова И.Г. (мать А.М.) - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной отрасли и успешно справляющаяся с обязанностями организатора. Консервативна, не любит риски. Коммерческий директор. Недавно она взяла на работу свою знакомую Григорьеву Н.Н. и сделала ее управляющей наиболее доходными магазинами в соседнем городе, но в последнее время их отношения ухудшились. В компании около 25 магазинов, занимающихся продажей DVD-дисков с музыкой, фильмами, играми и т.д. В зависимости от расположения (в пределах одного-двух городов), магазины распределяются между управляющими (по 2-4 магазина на управляющего). Управляющие занимаются открытием новых магазинов, арендой, подбором и обучением продавцов, управлением и контролем магазинов. Основная задача – повышение доходности бизнеса. До недавнего времени их заработная плата составлялась из оклада, % и представительских расходов (в том числе и оплата бензина, т.к. много разъездов). В головной компании находятся собственники, отдел маркетинга, экономический отдел (бухгалтерия и финансовый директор), договорной отдел (юристы) и отдел закупок (в котором работают 2 логиста). Раз в неделю проводится совещание с собственниками, управляющими магазинов и руководителями отделов. Ситуация в компании: А.М., ориентирующийся на стратегическое развитие бизнеса, решил провести в компании ряд изменений: - Чтобы заинтересовать управляющих, он решил увеличить процент от прибыли, но полностью убрать оклад и сократить представительские расходы, которые теперь становятся расходами не компании в целом, а расходами магазинов. - Увеличить количество точек на основании маркетинговых исследований по разным городам. Ответственность за открытие новых магазинов лежит на соответствующих управляющих. - Назначить управляющего над управляющими – своего двоюродного брата Спиридонова Р.Б., отличающегося бойцовским характером и жесткостью в решениях, бывшего сотрудника МВД. Это решение связано с тем, что, по мнению А.М., ему самому не хватает жесткости и он хочет постепенно «уходить» из активного управления бизнесом. - Для увеличения доходности точек А.М. готов выделить существенные средства на акции, закупку новых витрин и оформление магазинов в едином стиле. А.М. считает, что в дальнейшем вложенные средства окупятся и будут приносить прибыль. И.Г. не поддерживает столь кардинальные нововведения. Она считает: - Затраты на акции и т.д. слишком большие, и не понятно, увеличат ли они доходность магазинов. - Управляющие, недовольные изъятием оклада, могут уйти, а новых и проверенных людей найти трудно. Это подтверждает ее опыт с Григорьевой, которую, возможно, нужно уволить. - Маркетинговый отдел не понимает специфики, т.к. ориентируется на «какие-то теоретические цифры» и не в состоянии оценить необходимость открытия новых точек; по мнению И.Г., с этим лучше справятся управляющие, которые видят реальность. Так она сама работала и не доверяет «всяким теоретикам». - Полностью поддерживает кандидатуру Р.Б., потому что считает, что он не настолько рискованный, как ее сын, и будет бережнее относиться к деньгам, делая упор на управлении персоналом, тем более у него есть опыт борьбы с воровством в магазинах, которое в последнее время участилось. - В управлении нужно делать упор не на рост количества точек, а на качественное управление теми, которые есть. - Нужно закрыть 5-6 магазинов, которые показывают низкие прибыли или вообще их не показывают. - Сократить отдел маркетинга до 1 человека, потому что непонятно, за что специалисты получают деньги, тем более они требуют дополнительных вложений на акции, реконструкцию магазинов и аналитику рынка. Управляющие вынуждены подбирать неквалифицированный персонал, т.к. процент, который получают продавцы, незначительный, а оклад продавцов – символический. В связи с этим наблюдается большая текучка, да и те, кого находят, вызывают сомнение. Также приходится тратить время на обучение новых сотрудников. Кроме того, участились случаи воровства в магазинах. Продавцы списывают это на покупателей, но камеры не фиксируют такого количества случаев. Сейчас действует система «круговой поруки», т.е. за недостачу наказываются все продавцы, вне зависимости от смены, т.к. нет возможности понять, на каком этапе происходит воровство. Это усиливает негативное отношение к компании и вызывает конфликты на почве несправедливости. С другой стороны, иногда присутствуют и «спонтанные» штрафы, если есть хотя бы минимальные доказательства нечистоплотности сотрудника, и показательные увольнения таковых. Управляющие недовольны: - Изменением в оплате собственной работы, т.к. новый вариант расчета зарплаты является нестабильным и предполагает повышенную ответственность за результат. В предыдущем варианте можно было обосновать невысокий доход внешними факторами, а оклад при этом не менялся. - Возможностью закрытия низкорентабельных точек (об этом пока только ходят слухи), потому что между точками есть связь, и закрытие такой точки может повлиять в худшую сторону на другие. Тем более в некоторых магазинах есть потенциал, и при некоторых денежных вливаниях (акции, конкурсы, реклама) можно поднять их рентабельность, но пока деньги только обещают, но не дают. - Маркетинговыми исследованиями, т.к. они считают, что необходимо выезжать в магазины и оценивать реальную ситуацию, а маркетологи делают это крайне редко и подвергают сомнению отчеты управляющих. Вопросы: Определите все конфликты целей в данной ситуации по классификации Пригожина (см. конспект). Ответ Во-первых, отметим противоречия между следующими категориями «цели собственников – цели собственников»: а) различия в приоритетах собственников – Спиридонов А.М. в большей степени ориентирован на «стратегическую доходность», то есть выгоду, которую возможно получить в долгосрочной перспективе вследствие реализации ряда инициатив, Спиридонова И.Г., напротив, фокусируется на «текущей доходности». б) различия во взглядах собственников> на стратегию развития организации. К примеру, Спиридонов А.М. видит будущее в расширении сети торговых точек, а Спиридонова И.Г. в сокращении низкорентабельных точек продаж. Другой пример: Спиридонов А.М. – сторонник жестко формализованных и научно обоснованных методов развития бизнеса с центром принятия решений в головной компании; с другой стороны, Спиридонова И.Г. считает, что принимать решения необходимо опираясь на опыт и компетенции «людей от сохи», то есть, управляющих. Во-вторых,обозначим противоречия между категориями «цели собственников – цели бизнеса»: а) существуют разногласия между собственниками в вопросах распределения прибыли. А.М. готов инвестировать средства в развитие сети, И.Г. – сторонник консервативного подхода к управлению финансовыми средствами. б) самонадеянно, но все же выскажу свое мнение, выходящее за рамки кейса. Считаю, что собственники не знают бизнеса и предъявляют к нему нереалистичные требования, поскольку для отрасли розничной торговли музыкой, фильмами и играми на лазерных дисках (CD, DVD, BD) характерны две ключевые тенденции: доминирование интернет-магазинов и отказ клиента от физических носителей вследствие перехода на сетевые технологии. В-третьих, противоречие категорий «цели собственников – цели руководителей» заключается в том, что собственники «засылают своих людей» в руководство. В кейсе два подтверждения: первое – знакомая Н.Н. Григорьева, второе – двоюродный брат – Р.Б. Спиридонов. В-четвертых, противоречие категорий «цели собственников – цели персонала», которые в кейсе проявляются не явно, однако с высокой степенью вероятности имеют место: а) собственники хотят отличных работников с малой зарплатой; б) персонал нацелен на стабильность, собственник – на изменения, реорганизацию. В-пятых, в категориях «цели персонала – цели персонала» существует классическое противоречие интересов между зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, инноваторами и консерваторами. Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Владельцы бизнеса (собственники)». Ответ Вижу несколько вариантов: Первый – Собственникам необходимо сформировать общее, единое видение, то есть оценить текущее состояние и определить желаемые итоги. Причем видение будущего компании должно коррелировать с ключевыми тенденциями на том сегменте рынка, на котором функционирует организация, а не просто отображать желаемое состояние. Однако, в силу того, что взгляд на бизнес у собственников во многом отличается и общее видение выработать будет сложно, предлагаю привлечь к этому процессу независимых консультантов с целью оказания практической помощи в формулировании видения, миссии (если нет) и стратегии развития. Причем собственниками заранее заключить «джентельменское соглашение», безоговорочно принять выработанную стратегию к исполнению. Еще раз подчеркну, что первоочередная задача в сложившейся ситуации – выработка единой стратегии и целевых ориентиров развития компании, которые возможно достигнуть не только с привлечением независимого консультанта, но, например, с помощью организации стратегической сессии, на которую приглашаются оба собственника и руководители всех подразделений. Для достижения максимальной эффективности необходимо пригласить внешнего ведущего-модератора такой сессии, который не будет зависеть ни от одного из собственников. Второй – отход от операционного руководства одного из собственников при сохранении своей доли. Третий – четкое распределение ролей между владельцами бизнеса. «Ты в мой огород не лезешь, а я в твой». Четвертый – отход от операционного руководства обоих собственников, привлечение к выполнению данной функции третьего лица из числа профессиональных менеджеров, но ни в коем случае не из числа родственников, друзей и т.д. В любом случае, для нормального функционирования наличие в организации двух (и более) центров силы (не говоря уже о центрах принятия решений) крайне опасно, так как вместо движения вперед происходит пробуксовка, а сотрудники будут лавировать между данными силами в каждой ситуации вставая на сторону того владельца, позиция которого даст им максимальную выгоду. Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Бизнес». Ответ Необходимо согласовать хотя бы первоочередные задачи – на полгода, год, в противном случае, принятие управленческих решений на уровне управляющих и руководителей подразделений будет затруднено. Сформировать видение, сформулировать миссию, разработать и принять к исполнению стратегию развития организации минимум на 3 года вперед, а в идеале – на 5 или выше. Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Руководители». Ответ Во-первых, привлечь управляющих и руководителей структурных подразделений к разработке стратегии развития организации с обязательным включением персоналий руководителей в лист согласования к проекту стратегии. Во-вторых, по факту появления видения, миссии и стратегии осуществить коммуникации на данный предмет с руководителями. Цель данного этапа – убедиться, что все четко понимают куда компания будет идти в ближайшие несколько лет. В-третьих, разработать стандарты управления кустом торговых точек и довести их к исполнению управляющих. Поясню, переход на оплату труда на 100% привязанную к результатам считаю обоснованной только в одном случае, если управляющих научили, как организовать работу в залах магазинов, работу с персоналом и т.д. Логика простая: если ты делаешь «первое», «второе», “двадцать четвертое», то будешь демонстрировать как минимум результаты немного выше среднего, если данные стандарты работы руководителя не соблюдаешь, а в рабочее время раскладываешь пасьянс «Косынка», то получишь соответствующую заработную плату. И не стоит бояться, что люди уйдут – уйдут только те, кто ничего не хочет делать. Возможно, именно это и нужно организации. Напишите основные решения, которые нужно принять для урегулирования данных конфликтов целей по группе «Персонал». Ответ Во-первых, по возможности вовлечь персонал в процесс изменений в компании. Добросовестные сотрудники возможно сами помогут выработать механизм борьбы с внутренним и внешним воровством. Во-вторых, по факту появления видения, миссии и стратегии непосредственным руководителям необходимо осуществить коммуникации на данный предмет. Цель данного этапа – убедиться, что все четко понимают куда компания будет идти в ближайшие несколько лет. В-третьих, разработать методику карьерного роста, если стратегией подразумевает расширение сети, то в ближайшем будущем потребуются новые руководители. |