Проекр. Должность (профессию)

Название	Должность (профессию)
Анкор	Проекр
Дата	17.02.2022
Размер	63.06 Kb.
Формат файла
Имя файла	Proekt_obuchenia.docx
Тип	Документы #365025

Проект профессионального обучения

Титульный лист

Задание

Выбрать должность (профессию), содержание которой понятно студенту.
Изучить профстандарт данной профессии.
Выбрать из профстандарта компетенцию, которую автор проекта планирует развить в процессе профессионального обучения.
Заполнить таблицу

Содержание этапов проекта профессионального обучения студент определяет самостоятельно.

Таблица 1 – Этапы и задачи проекта профессионального обучения персонала

Этапы проекта обучения	Задачи	Содержание этапов проекта профессионального обучения
Цели обучения	Чему необходимо учить персонал? Достаточно ли у него базовых знаний для овладения программой и не нужна ли предварительная подготовка? Перечислите все главные тематические позиции, которые должны войти в курс обучения. В каком порядке их следует преподносить обучаемым?
Контингент обучаемых	Какие сотрудники должны обучаться? Сколько их? Возможно ли обучение всех вместе или необходимо деление на группы (например, в соответствии с базовым уровнем подготовки или с потребностями в обучении в соответствии с выполняемой работой)?
Преподаватели	Можно ли провести обучение силами действующих сотрудников компании или необходимо привлекать людей со стороны? Откуда приглашать сторонних преподавателей? Здесь же: уровень их оплаты (определяется по рынку) и готовность компании нести соответствующие расходы. Кто даст оценку программ и качества преподавания?
Методы и технологии обучения	На рабочем месте, вне рабочего места, в аудитории, дистанционно и т.д.
Учебные пособия и материал	Есть ли готовые учебники и другие книги, которые можно использовать? Какие другие печатные материалы необходимы (например, нормативные документы, инструкции)?
Учебная база	Можно ли провести занятия на базе, находящейся в распоряжении компании? Какие доработки необходимы (например, приобретение доски, проекционной техники и т. п.)? Во сколько обойдется аренда помещений в других организациях? Можно ли организовать обучение непосредственно на рабочих местах?
График занятий	В какое время проводить занятия? В какой пропорции использовать рабочее время и личное время сотрудников?
Форма отчетности	Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет или что-то другое)? Что делать с сотрудниками, получившими неудовлетворительные оценки?
Оценка результатов проекта	Оценить общие результаты проведения обучения для компании, окупаемость проекта.

Ответ:

Должность – Специалист по управлению персоналом
Профстандарт

Стандарт специалиста по управлению персоналом – единый в области управления персоналом, включает в себя, как ведение кадрового делопроизводства, так и подбор персонала и относится ко всем специалистам в области управления персоналом, в том числе к руководителям кадровой службы.

В общих положениях стандартов содержатся основные критерии определения специальности кадрового работника. Профессиональной деятельностью его определено управление персоналом организации, целью деятельности при этом заявлено обеспечение эффективной работы системы управления персоналом для решения задач предприятия.

В группу включены:

• руководители служб управления кадрами и трудовыми отношениями;

• специалисты по кадрам и профориентации;

• специалисты кадровых служб и учреждений занятости.

Общие трудовые функции специалиста по управлению персоналом

Профессиональный стандарт специалиста по управлению персоналом содержит перечень общих трудовых функций и делит всю работу кадровиков на 8 обобщенных трудовых функций, а именно:

1. (А) Документационное обеспечение работы с персоналом.

Ведение документации по учету и перемещению кадров. Требуется квалификация 5 уровня, предполагающего среднее профобразование.

2. (В) Деятельность по обеспечению персоналом.

Деятельность по обеспечению сотрудниками/персоналом. Необходима квалификация 6 уровня, то есть высшее образование (бакалавриат) и факультативное профобразование (курсы повышения квалификации, переподготовки и т. п.).

3. (С) Деятельность по оценке и аттестации персонала.

Работа по аттестации персонала. Требуется 6 уровень квалификации.

4. (D) Деятельность по развитию персонала.

Организация и проведение обучения, повышения квалификации, стажировок сотрудников (6 уровень квалификации).

5. (E) Деятельность по организации труда и оплаты персонала.

Работа по организации труда и оплаты трудовой деятельности сотрудников (квалификация 6 уровня).

6. (F) Деятельность по организации корпоративной социальной политики.

Организация и внедрение на предприятии корпоративной соцполитики (6 уровень квалификации).

7. (G) Операционное управление персоналом и подразделением организации.

Оперативное руководство трудовым коллективом и подразделением организации. Здесь необходим 7 уровень квалификации, предполагающий высшее образование не ниже магистратуры и опыт работы от 5 лет.

8. (H) Стратегическое управление персоналом организации.

Стратегическое управление трудовым коллективом в организации. Требуется 7 уровень квалификации, предполагающий высшее образование не ниже магистратуры и опыт работы от 5 лет.

По каждой обобщенной трудовой функции в стандарте приводятся:

— уровни квалификации;

— возможные наименования должностей;

— требования к образованию и обучению;

— требования к опыту практической работы;

— необходимые знания и умения.

Каждая обобщенная трудовая функция в свою очередь включает в себя определенные трудовые функции, которые также подразделяются на конкретные трудовые действия работника.

Компетенция

В функциональные обязанности HR-специалиста входит: получение информации (в том числе конфиденциальной) в объемах, необходимых для реализации поставленных целей и решения задач; подача запросов о предоставлении информационных данных руководителям подразделений, специалистам или сотрудникам; требование отчетов и объяснений в ситуациях, когда это необходимо; направление предложений по улучшению своей работы и работы компании на рассмотрение руководству; формулирование, создание, инициирование, выдвижение требований по организации условий труда, необходимых для эффективного выполнения всех служебных обязанностей и качественного хранения документации; принятие решений в рамках своей основной компетенции. HR-специалист несет персональную ответственность за: халатное выполнение должностных обязанностей; невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей; нарушение инструкций, игнорирование приказов, распоряжений руководства компании; разглашение коммерческой тайны или распространение конфиденциальной информации организации; несоблюдение правил внутреннего распорядка, нарушение трудовой дисциплины, техники безопасности, правил противопожарной безопасности.

Важны не только профессиональные качества, но и личностные характеристики. Уровень компетенций HR-специалиста напрямую влияет на эффективность труда и благосостояние компании. Важно отметить прямую зависимость компетенций от выполняемых функций. Одни организации поручают HR-менеджеру задачи по поиску и отбору новых сотрудников, с которыми он должен проводить собеседования и тестировать их. В других компаниях круг обязанностей HR-специалиста более узок. Это характерно для тех компаний, где в кадровом отделе работает много сотрудников, каждый из которых отвечает за свою определенную сферу. Несмотря на это, можно выделить некоторые компетенции, которые являются базовыми и необходимыми для любого менеджера, претендующего на должность HR-специалиста. Компетенции HR-менеджера Значимость компетенций Проведение собеседований с претендентами на ту или иную должность в компании HR-cпециалист обязан знать и применять различные способы ведения интервью, быть способным к незамедлительному анализу полученной информации, уметь быстро соотнести ее с теми данными, которые соискатель указал в своем резюме. Отличные коммуникативные навыки и способность понимать людей HR-специалист должен быть настоящим профессионалом в области коммуникации, быть открытым. Наряду с этим ему важно сохранять равностное отношение ко всем сотрудникам, не выделяя никого из них по каким-либо признакам (личная симпатия, дружеские отношения).

В работе с людьми, как правило, возможны самые разные ситуации. Одной из прямых обязанностей HR-специалиста является улаживание конфликтов, которые могут возникать между сотрудниками. Без устойчивой психики и умения противостоять стрессам сотрудник кадрового отдела не сможет быть тем, кто оказывает положительное влияние на других людей. Организация командной работы Если в коллективе хорошо и грамотно простроена командная работа, то проекты выполняются лучше, производство продукции или оказание услуг становится на порядок качественнее. HR-специалист — это тот человек в коллективе, который способен сплотить команду и оказать прямое влияние на каждого из сотрудников. Без этого умения эффективность работника будет вызывать сомнения. Разработка программ поощрений и наказаний Программы поощрения и наказания должны создаваться с учетом интересов сотрудников и компании в целом. Профессиональный HR-специалист способен определить такие системы наказаний и поощрений, которые смогут повысить мотивацию сотрудников, но при этом не будут слишком затратны для бюджета организации.

Грамотный HR-специалист обязан быть в курсе всех инноваций в сфере деятельности компании, должен уметь обосновать необходимость внесения тех или иных изменений в работу компании. HR-специалист должен обладать даром убеждения, чтобы объяснить необходимость использования современных технологий и инноваций для своевременного развития компании во избежание отставания от конкурентов. Управляющий компании должен разбираться в тех технологиях, которые HR-специалист предлагает внедрять в компанию. Корпоративная лояльность По-настоящему полезен для работы компании будет лишь тот специалист, который лоялен к руководству и предан организации. Поэтому крайне важно работать над укреплением корпоративной лояльности у всех сотрудников. В круг компетенций HR-специалиста входит также и работа по комплексной аттестации сотрудников, консультирование по всем карьерным вопросам, решение вопросов о повышении квалификации. Им определяются вертикальные и горизонтальные перемещения работников внутри компании. Он также принимает решения о принятии в компанию новых сотрудников на те или иные позиции. HR-менеджер отлично понимает, что от профессионализма и компетенций членов коллектива компании напрямую зависит результативность ее деятельности, качество производимой продукции или оказываемых услуг. Многие компании стремятся осуществить подбор инициативных и ответственных HR-специалистов, для которых важно постоянно развиваться в своей профессиональной области, расти и повышать уровень своих компетенций. Если в компании пассивный директор по работе с персоналом, то она не будет развиваться должным образом, сотрудники не будут получать достаточного внимания, обязанности руководителя кадрового отдела будут делегироваться на более низкие уровни управления. Такие управляющие не осознают важность внедрения современных технологий в работу компании, своим пассивным и консервативным подходом к работе они не позволяют предприятию идти вперед и развиваться.

Требования к функциям HR-специалистов могут отличаться от компании к компании, однако при этом можно выделить некоторые базовые обязанности и основные компетенции, которыми должен обладать каждый из них. К ним относятся: подбор новых специалистов на позиции разного уровня; ведение документооборота кадровой службы согласно стандартам Трудового кодекса РФ; разработка нормирования труда и систем начисления заработной платы; выработка стратегии управления сотрудниками; владение информацией по законодательной базе; знание основ экономики; навыки работы с компьютером. В компетенции HR-специалиста могут быть включены и дополнительные обязанности. Помимо чисто профессиональных навыков и умений от него ожидается соответствующий уровень образования и квалификации, умение грамотно выражать свои мысли, дар красноречия и убеждения. Навыки и умения — это то, с чем можно работать, постоянно их совершенствуя и развивая.

Хороший HR-специалист будет понимать необходимость повышения квалификации не только рядовых сотрудников, но и тех специалистов, которые работают в звене управления. В некоторых компаниях проводятся специальные опросы, по результатам которых составляется модель функций HR-специалиста.

Профессионализм HR-специалиста выражается в: эффективности в сфере устных коммуникаций; создании последовательных и четких заданий для работников; эффективности в области письменных коммуникаций; результативной реструктуризации компании; создании программ развития; оптимизации внутренней коммуникационной системы компании; распространении актуальной информации о клиентах. Понимание бизнеса V Круг компетенций директора по персоналу включает в себя: контроль трудовой деятельности; работу по организационной структуре; анализ деятельности компаний-конкурентов; финансовый сектор; сферу маркетинга и сбыта; цифровые информационные системы. Набор компетенций HR-специалиста зачастую зависит больше от его личных качеств, нежели от уровня и качества образования. Наряду с работниками, полностью посвящающими себя работе, есть и те, кто не считает трудовую сферу главным приоритетом своей жизни. Подбирая сотрудника на должность HR-специалиста, следует тщательно изучить его деятельность на предыдущих местах работы, определить его профессиональные и личностные качества.

Порою, менее затратно найти нового управляющего, чем пытаться развить нужные компетенции у уже работающего в кадровом отделе менеджера. Уровень развития функций HR-специалиста определяется качеством выполняемой им работы, а также состоянием корпоративной культуры и темпами развития компании. Если на должности HR-специалиста находится недобросовестный сотрудник, халатно относящийся к своим обязанностям, это будет негативно отражаться на организации, особенно на ее материальном состоянии — будут наблюдаться убытки. Крайне важно в такой ситуации вовремя сменить HR-специалиста или предложить ему возможности повышения квалификации. Нередки случаи, когда достигшие определенного уровня в своей карьере специалисты не желают что-то менять в своем стиле работы, учиться новому, получать дополнительное образование по тем сферам, где у них есть пробелы. Не всегда у работников есть желание посещать тренинги, курсы, семинары и лекции. С такими сотрудниками необходимо работать индивидуально, разъясняя важность и преимущества повышения квалификации. В некоторых случаях не остается иного выхода, кроме того, чтобы уволить работника, а на его место искать нового специалиста. Важно понимать, что даже после обучающих курсов и мероприятий компетенции HR-специалиста остаются в недостаточно развитом состоянии. Сотруднику все еще трудно принимать решения самостоятельно, быть авторитетом и влиятельной персоной для своих подчиненных. Даже простые задачи могут быть затруднительными. Для таких ситуаций предусмотрена традиция наставничества, когда неопытному и начинающему сотруднику покровительствует и помогает более опытный и знающий. Таким наставником могут быть как сотрудники компании с опытом и стажем, так и специально приглашенные эксперты.

Таблица 1 – Этапы и задачи проекта профессионального обучения персонала

Этапы проекта обучения	Задачи	Содержание этапов проекта профессионального обучения
Цели обучения	Чему необходимо учить персонал? Достаточно ли у него базовых знаний для овладения программой и не нужна ли предварительная подготовка? Перечислите все главные тематические позиции, которые должны войти в курс обучения. В каком порядке их следует преподносить обучаемым?	Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них: получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы; поддержание профессионального уровня персонала; подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.; подготовка к продвижению по службе; знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе. Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля. Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала. Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости). Существуют разные методы обучения персонала. Например: самообразование персонала; долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании; краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне; краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы; наставничество. Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании. Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании. Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время. Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ. Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация. В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний. Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала. Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры. Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании. Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи. Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.
Контингент обучаемых	Какие сотрудники должны обучаться? Сколько их? Возможно ли обучение всех вместе или необходимо деление на группы (например, в соответствии с базовым уровнем подготовки или с потребностями в обучении в соответствии с выполняемой работой)?	Если в организации регулярно проводится аттестация персонала, анализ полученных результатов поможет определить потребность в обучении. А ещё — понять, насколько эффективным было обучение, проведённое ранее: для этого сравниваются результаты аттестации сотрудников за разные периоды времени. Полезно также опросить всех, кто уже прошёл обучение, и собрать список замечаний и пожеланий. Так вы будете знать, на что обратить внимание при разработке учебных программ планов, что добавить в программу, а что — убрать, какие ошибки исправить и какие проблемы устранить. Чтобы выявить текущие индивидуальные потребности в обучении, сопоставьте результаты последней аттестации сотрудника с требованиями к занимаемой должности. Сравнение покажет, каких знаний и навыков ему не хватает, чтобы справляться с задачами любой сложности, и какие компетенции стоит активно развивать для более продуктивной работы. Последовательно анализируя результаты всех аттестаций, в которых участвовали выбранные для оценки сотрудники, вы сможете отследить формирование потребности в обучении персонала в рамках отдельных департаментов и рабочих групп.
Преподаватели	Можно ли провести обучение силами действующих сотрудников компании или необходимо привлекать людей со стороны? Откуда приглашать сторонних преподавателей? Здесь же: уровень их оплаты (определяется по рынку) и готовность компании нести соответствующие расходы. Кто даст оценку программ и качествам преподавания?	Задача обучения персонала — далеко не простая. Давайте воспользуемся уже известным нам приемом: сложную задачу надо делить на относительно более простые, задавая при этом граничные условия. Начнем с того, что это задача не единая. Она распадается на несколько разных задач, определяемых ситуацией в вашей компании и спецификой бизнеса, и каждую из них следует решать отдельно. Вот как может стоять вопрос организации корпоративного обучения на разных предприятиях. 1. Обязательность или желательность. В одном случае без обучения сотрудники просто не смогут работать. В другом — руководство фирмы лишь полагает, что обучение может повысить производительность труда или как-то иначе позитивно повлиять на бизнес. 2. Обучение: постоянное или разовое? Есть компании, где идет постоянный приток новых людей. Обучение там должно быть поставлено на поток. В других случаях, когда состав более стабильный, достаточно провести учебный цикл раз в один или несколько лет. 3. Обучать всех или единицы? У вас работает перспективный парень — руководитель отдела, хороший практик, но без специальной подготовки в области менеджмента. Вы предполагаете увеличить число его сотрудников втрое, но не уверены, справится ли. Выход — послать учиться. Другая ситуация: руководство компании считает, что среднее управленческое звено (около 20 человек) вообще слабовато. Приглашаем преподавателей и обучаем всех скопом. 4. Специфика профессиональной деятельности: наличие на рынке труда подготовленных кадров. Работа, производимая вашими сотрудниками, уникальна? Требует особых знаний? Или есть еще десятки мест, где делают то же самое? Можно ли найти на рынке готового специалиста или все же необходимо учить самим? 5. Влияние базовой подготовки. Ваш контингент отбора персонала достаточно узок и профессионален (например, квалифицированные программисты) или широк и включает людей самых разных специальностей (торговые агенты)? Какая предварительно полученная квалификация оптимальна, чтобы человек смог быстро освоить вашу учебную программу? 6. Предлагается ли соответствующая образовательная услуга рынком? Если да, то достаточно брать на работу тех, кто уже прошел подготовку (например, прямо приглашать на работу слушателей или выпускников соответствующего учебного заведения). Можно также направлять туда на обучение действующих сотрудников. Если нет, придется делать программу самим, возможно — с приглашением внешних экспертов. 7. Изменчивость бизнеса. Есть такие секторы профессиональной деятельности, где для поддержания квалификации необходимо периодически изучать новинки. Самый известный пример — бухгалтеры, которые обязаны периодически учиться.
Методы и технологии обучения	На рабочем месте, вне рабочего места, в аудитории, дистанционно и т.д.	Смешанное обучение Смешанное обучение означает использование более одного метода для развития персонала по выбранной теме. Смешанное обучение сейчас буквально концепция здравого смысла, которая приводит к большому успеху и результату. Смешанный подход помогает решить проблему того, что один метод не подходит одинаково всем сотрудникам. 1. Смешанная программа обучения уменьшает как время, так и стоимость обучения более чем на 50%. 2. Практика показывает 10% улучшение результата обучения по сравнению с традиционными методами. 3. Разнообразие способов обучения удерживает внимание и тренеров, и обучаемых.
Учебные пособия и материал	Есть ли готовые учебники и другие книги, которые можно использовать? Какие другие печатные материалы необходимы (например, нормативные документы, инструкции)?	Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с. Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом : монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М. : Проспект, 2018 .– 161 с. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с. Беседина, О. И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И. Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – №1(19). – С. 3-10. Вукович Г. Г. Управление персоналом: теория и методика / Г. Г. Вукович // Экономика Профессия Бизнес. – 2019. – № 4. – С. 20-25. Гасанова, А.А. Управление персоналом в системе управления организацией / А.А. Гасанова // Инновационная наука. – 2019. – №11. –С. 50-53. Герасимов, Б.Н. Методологические инструменты исследования и оценки эффективности процесса управления персоналом организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – № 2. – С. 160-169. Глик, Д. И. Эффективная работа с персоналом : практическое пособие / Д. И. Глик. – 2-е изд. – Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2019. – 144 c. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с. Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. – 2019. – № 3. – С. 15-22. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 249 с. Городнова, Н.В. Обучение и оценка квалификации персонала как механизм управления человеческим капиталом : учеб. пособие / Городнова Н.В., Самарская Н.А., Скипин Д.Л. – Екатеринбург : Юника, 2019. – 77 с. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебник / Д.В. Горелов, Я.И. Маликова, Е.И. Данилина .– М. : ИТК «Дашков и К», 2019 .– 208 с.
Учебная база	Можно ли провести занятия на базе, находящейся в распоряжении компании? Какие доработки необходимы (например, приобретение доски, проекционной техники и т. п.)? Во сколько обойдется аренда помещений в других организациях? Можно ли организовать обучение непосредственно на рабочих местах?	Нет
График занятий	В какое время проводить занятия? В какой пропорции использовать рабочее время и личное время сотрудников?	Очные методы обучения (С8-15 ч) сотрудников организации выделяют следующие: 1. Лекции. Напоминают те самые лекции в университете, которые читали преподаватели с кафедры перед большой аудиторией. Главный минус такого метода в том, что лектор минимально взаимодействует с аудиторией и не получает обратной связи. То, насколько внимательно ученики будут слушать выступающего, во многом зависит от его харизмы и умения интересно подать материал. Студенты находятся в роли пассивных слушателей и часто просто записывают конспекты, не анализируя информацию и плохо запоминая ее. 2. Семинары. Еще один метод, пришедший из университетов. В отличие от лекций, студенты могут общаться с преподавателем, высказывать свое мнение и участвовать в дискуссиях. Опытный преподаватель может превратить семинар в мозговой штурм, анализ кейсов или бизнес-игру. 3. Тренинги. Формат, близкий к семинарам, но нацеленный на практику. Например, если на семинаре студенты обсуждали, как лучше всего общаться с клиентами, то на тренинге нужно будет позвонить реальному человеку. Благодаря таким занятиям сотрудники не только улучшат профессиональные навыки, но и получат положительные эмоции. 4. Наставничество. Этот метод заключается в том, что один сотрудник делится своим опытом с другим. Как правило, в роли наставника выступает квалифицированный топ-менеджер, который давно работает в компании. А его подопечным может стать новый сотрудник. Наставничество помогает сократить период адаптации, усилить HR-бренд и укрепить корпоративную культуру. Сотрудник при этом получит практические знания, которые помогут ему с первых дней работы демонстрировать хорошие результаты. Минус этого метода только в том, что в период наставничества топ-менеджер будет уделять меньше времени собственным задачам. Популярность дистанционного обучения сотрудников организации выросла в разы в период пандемии. По прогнозу GSV Ventures, объем рынка EdTech может достичь 1 трлн долларов к 2025 году. Если пять лет назад направление EdTech в России только зарождалось, то сегодня оно становится все более популярным, во многом его рост подстегнула пандемия. По данным РБК, в 2020 году суммарная выручка топ-60 российских игроков выросла на 113%. Прогнозируется, что в 2022-м объем рынка EdTech в России достигнет 60 млрд руб. У онлайн-программ много плюсов: процесс организации обучения сотрудников проходит намного проще, участники могут подключаться к занятиям откуда угодно, финансовых затрат меньше (не нужно арендовать/искать помещение для занятий). И если раньше считалось, что онлайн-образование приводит к меньшей вовлеченности, то современные технологии обучения персонала решают эту задачу. Итак, какими бывают методы дистанционного обучения? 1. Видеокурсы. Сотрудники смотрят запись курса в удобное время и выполняют домашние задания. Формат, похожий на лекцию: человек так же пассивно слушает выступающего, разница лишь в том, что это происходит не в режиме реального времени. 2. Вебинары. Как правило, посвящены конкретной теме или направлению. Один или несколько спикеров сначала рассказывают теорию: показывают презентацию с помощью демонстрации экрана, делятся своими знаниями. Затем предлагают аудитории обсудить услышанное. Во время таких выступлений можно задавать вопросы спикерам в прямом эфире. Этот метод максимально приближен к очным семинарам. 3. Общение в чатах. Если курс проходит несколько сотрудников, важно, чтобы они могли общаться между собой, обсуждать задания и делиться опытом. Этот метод не может существовать самостоятельно, но он может органично дополнять два предыдущих. Для того, чтобы обучение проходило эффективно, компании нужно будет создать отдельный портал, где будут выкладываться все учебные материалы, видеозаписи занятий, презентации, книги и т. п. Так студенты смогут быстро найти любую нужную информацию, а посмотреть материалы он сможет с любого устройства. Третья форма корпоративного обучения кадров — смешанная (или гибридная). При смешанном обучении онлайн-занятия чередуются с очными. Например, теорию сотрудники могут изучить дистанционно, а выполнять практические задания — очно. При таком подходе очень важна правильная организация обучения работников. Все этапы должны проходить последовательно: сначала сотрудник может ознакомиться с вводными и основными понятиями, посмотрев видеолекцию, затем — самостоятельно изучить нужную литературу и расширить свои знания, и только потом выполнить несколько задач на практике. Несмотря на сложную организацию, у этого способа много преимуществ: участники могут обучаться в удобном режиме, меньше отвлекаясь от работы, а очные тренинги помогут еще лучше закрепить пройденный материал.
Форма отчетности	Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет или что-то другое)? Что делать с сотрудниками, получившими неудовлетворительные оценки?	Мнение, реакцию обучаемого измерить сравнительно легко. Неформально «пробу» такой реакции можно взять, понаблюдав за обучаемыми во время обучения, послушав разговоры в «курилке», приватно побеседовав с одним-двумя участниками. Метод формального измерения — так называемые анкеты оценки, которые заполняют обучаемые либо сразу после обучения, либо через какое-то время. Анкета может содержать, например, такие вопросы: Насколько актуальным для Вас было содержание курса? (оцените в процентах от 0% до 100%). Какие темы курса были для Вас наиболее интересны? (перечислите) Насколько содержание курса показалось ясным и легким для понимания? (%) Приобрели ли Вы на курсе знания и навыки, которые помогут Вам делать Вашу работу эффективнее? (да/нет) Профессионально ли преподаватель разбирается в предмете? (да/нет) Увидели ли Вы, как именно знания и навыки данного курса применимы в Вашей работе? (да/нет) Что бы Вы предложили изменить в курсе? Анкета может быть анонимной. После заполнения анкеты обрабатываются для получения сводной статистики – получается достаточно полная картина «общественного мнение» и хорошее поле для анализа. Преимущества метода: Если сотрудники достаточно «продвинуты» в плане всевозможных тренингов и курсов, то их мнение поможет оценить реальную полезность курса. Статистика анкет оценки может быть хорошей обратной связью организаторам обучения, позволит увидеть слабые места и сделать дальнейшее обучение более эффективным. Ограничения метода: При анализе нужно принимать во внимание погрешность субъективности. Симпатия участников к преподавателю ещё не означает эффективность проведенного обучения. И наоборот. Обучаемые по определению не достаточно компетентны в теме обучения. И потому нельзя ожидать, что они смогут оценить полезность обучения. Иногда это ограничение пытаются обойти, раздавая участникам анкеты по прошествии недели после тренинга, когда эмоции схлынут, и видна будет реальная полезность всего материала в работе. Оценку первого уровня сделать достаточно легко, однако она не даёт уверенного ответа на вопрос «Какой результат мы получили?» Всё, что первый уровень позволяет уверенно оценить – это насколько довольны участники обучения. Если желаемый результат обучения был именно такой («чтобы все были довольны»), то этого уровня оценки достаточно. Поскольку результаты аттестации могут повлиять на положение работника в компании (премирование, повышение, перевод на другую работу в порядке ч. 3 ст. 81 ТК РФ, увольнение), сотрудников обязательно нужно ознакомить с выводами аттестационной комиссии, не откладывая это дольше чем на несколько дней. Работникам желательно предоставить право выразить свое обоснованное несогласие с итогами аттестации. Аттестационная комиссия должна рассмотреть возражения и отправить работника на повторную аттестацию или признать его возражения необоснованными. Даже если сотрудник пойдет дальше жаловаться в ГИТ или в суд на несправедливую оценку своих профессиональных качеств, компании уже будет понятно, с чем не согласен аттестованный работник. Что делать с работниками, не прошедшими аттестацию? Этих сотрудников можно разделить на две категории: тех, кого можно уволить по итогам аттестации, и тех, чье увольнение по этому основанию запрещено (ст. 260 ТК РФ). С работниками из первой группы можно расстаться только после предложения им вакансий в порядке части 3 статьи 81 ТК РФ: необходимо предложить вакансии в соответствии с квалификацией работника или нижестоящие должности. Сотрудникам, не подлежащим увольнению по итогам аттестации, следует рекомендовать «доучиться» до необходимого уровня и пройти аттестацию вновь. Это же можно предложить и «кандидатам на увольнение»: работодатель не обязан увольнять не прошедших аттестацию работников.
Оценка результатов проекта	Оценить общие результаты проведения обучения для компании, окупаемость проекта.	Компания вложила в обучение сотрудников 650 000 рублей. Благодаря этому удалось повысить продажи и заработать на 1 750 000 рублей больше. ROI = (1 750 000 — 650 000)/650 000*100 = 169% Получается, на каждый вложенный рубль компания получила 2 рубля 69 копеек.

Таким образом, план обучения сотрудников — это утвержденный руководителем график, по которому персонал проходит курсы повышения квалификации или другие обучающие программы.

Список литературы

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом : монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М. : Проспект, 2018 .– 161 с.
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.
Беседина, О. И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И. Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – №1(19). – С. 3-10.
Вукович Г. Г. Управление персоналом: теория и методика / Г. Г. Вукович // Экономика Профессия Бизнес. – 2019. – № 4. – С. 20-25.
Гасанова, А.А. Управление персоналом в системе управления организацией / А.А. Гасанова // Инновационная наука. – 2019. – №11. –С. 50-53.
Герасимов, Б.Н. Методологические инструменты исследования и оценки эффективности процесса управления персоналом организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – № 2. – С. 160-169.
Глик, Д. И. Эффективная работа с персоналом : практическое пособие / Д. И. Глик. – 2-е изд. – Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2019. – 144 c.
Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. – 2019. – № 3. – С. 15-22.
Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 249 с.
Городнова, Н.В. Обучение и оценка квалификации персонала как механизм управления человеческим капиталом : учеб. пособие / Городнова Н.В., Самарская Н.А., Скипин Д.Л. – Екатеринбург : Юника, 2019. – 77 с.
Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебник / Д.В. Горелов, Я.И. Маликова, Е.И. Данилина .– М. : ИТК «Дашков и К», 2019 .– 208 с.