лпр. лпр реферат. Эффективность руководства во многом обусловлена качеством которые принимаются решений
 Скачать 326.72 Kb.
|
|
Введение. эффективность руководства во многом обусловлена качеством которые принимаются решений. В решениях фиксируется вся комплекс отношений, которые возникают в процессе трудовой работы и руководства компанией. Через них преломляются задачи, интересы, связи и нормы. В нашей государстве длительное время задаче обучения, руководящего работников, не уделялось надлежащего внимания. Это случалось потому, что в административно-командной системе главные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения лишь претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к конкурентной экономике значительно повышается ответственность при принятии решений руководителей всевозможных уровней. Это сопряжено с тем, что каждое решение может оказать влияние на положение этой конкретной предприятия, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и которые контролируют принятие стратегических решений. 1. Лицо, принимающее решение. Лицо, которое принимает решение, может рассматриваться как система, которая направлена на обеспечение конкретных целей. Каждому отдельному ЛПР присущ конкретный степень претензий, который можно определить как уровень продажи целей, которые удовлетворяет ЛПР. Степень претензий ЛПР идентифицирует выбор критериев, по которым будет приниматься решение. Методы принятия решений предусматривают субъективный взгляд ЛПР на проблему, поэтому важное значение имеет учет возможностей и ограничений переработки информации человеком, а именно: 1. Человек не может одновременно уделять внимание многим аспектам, влияющих на принятие решений, так ЛПР упрощает ситуацию. 2. Человек не может выполнять точные количественные измерения. 3. Из-за невнимательности или иным причинам человек совершает ошибки. В соответствии одной из психологических моделей ЛПР скорее пытается выявить вполне отличное решение в определенных условиях с учетом обычаев принятия решений. То имеется, скорее традиции принятия решений, индивидуальные качества ЛПР выступают которые определяют, чем стремление к максимизации какого-либо критерия. В процессе принятия решения можно представить следующие главные функции начальника: 1) управление процессом принятия решения; 2) выдвижение задачи для решения, участие в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение верно определить и поставить задачу в очень сложной и двойственной обстоятельства представляет собой существенной обязанностью начальника, главной творческой частью его работы; 3) выполнение сложной работы в процессе принятия решения; 4) организация выполнения решения 1.2. Аспектный подход к определению поняти "Управленческие решения" Понятие "управленческое решение" можно рассматривать с трех особенностей (от лат. Aspectus - вид): - селективный аспект (от лат. Selectio - выбор) - управленческое решение интерпретируется как выбор альтернативного варианта среди многих потенциальных; - результирующий аспект - управленческое решение определятся как итог организационной работы, который выражен через ее итоговые итоги; -механизмный аспект (от лат. Processus - продвижение) - понятие руководящего решения рассматривается как механизм влияния управляющей организации на управляемую. Реализуется механизмный аспект УР с помощью взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и продажи, характеризующееся универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью этапов. Селективный аспект ограничивает процесс принятия решения через определение альтернативного варианта. Таким обоазом, понятие "управленческое решение" сужает понятие УР, акцентирует внимание на конечном результате организационной работы. Значение УР (как ядра руководства) состоит в том, что оно идентифицирует последовательность поступков работников для изготовл ения и продажи продуктов или услуг. Решение случаются трех типов: уникальные, стандартные и рутинные. Уникальные проблемы выбора появляются, если для ЛПР новые объекты выбора или выбор осуществляется в новых условиях. Решать такие проблемы для человека самое трудное, так как для них не разработаны типовые правила принятия решений, и ЛПР разрабатывает их при принятии решений. Они появляются при управлении организациями перед людьми, которые работают в административных службах. Стандартные решения принимаются для решения рутинных недостатков, и в ЛПР осуществляются обычные приемы их решения, которые могут войти в которые регламентируют документі, так как ЛПР имеет вероятность неоднократно наблюдать за результатами осуществления данных решений. 2. Роль менеджера в системе принятия управленческих решений. Конкретной формой проявления реальной этапы руководства любыми процессами представляет собой которое принято решение. Оно представляет собой фундаментальным этапом для последующего приведения объекта руководства, в которое требуется состояние с помощью продажи принятого решения на практике. В сегодняшних условиях деятельности организации информация, которая получается, формируемая и распределяемая менеджером, применяется им для принятия менеджерских решений, которые обеспечивают выполнение всей работы. Главное значение информации для осуществления функций руководства обусловлено тем, что центральным звеном руководящего цикла представляет собой принятие решения и осуществления контроля за его реализацией, а решение, по справедливому определению экспертов, – это сгусток информации, намеренно собранной, проанализированной и переработанной субъектом руководства. Под управленческими мы в основном подразумеваем решения, которые направлены на организацию и выполнение работы (различаются от квалифицированных решений). Хотя данное определение не представляет собой совершенно точным, тем не менее оно предоставляет представление о том, что такое управленческое решение. Здесь стоит отметить, что любое решение, когда оно сопряжено с конкретным объектом руководства, представляет собой управленческим по своей сущности, так как оно запускает определенный механизм действительного руководства объектом. К примеру, управленческие решения инженера-строителя связаны с тем, как диверсифицировать вспомогательный персонал для осуществления срочных и плановых проектов; выбор же технологии строительства будет профессиональным решением. 1. Плохое соблюдение регламентации организационной сегменты собраний. Как продемонстрировали итоги исследований, они на практике ни при каких обстоятельствах не начинаются и не заканчиваются своевременно, что уменьшает дисциплину множества руководителей в смысле обязательного прихода на совещание в которое было назначено время. Здесь можно рекомендовать систему, предусматривающую начало совещания в регламентированные сроки, вне зависимости от того, все ли участники присутствуют в зале. В то же время можно рекомендовать жестко заканчивать совещания и тоже вне зависимости от того, все ли которые предусмотрены вопросы были решены. При данном необходимо излагать только смысл проблемы, требующей определенного решения, без каких-либо комментариев. Но необходимо обнаружить, что которые предложены советы требуют высокого показателя дисциплинированности со стороны самого высокого управления организации. И если данной дисциплинированности нет, то и на нижестоящих иерархических уровнях данная система работать не будет. 2. Неправильное создание докладов о результатах работы объекта руководства. Доклад не обязан содержать информацию о том, что исполнено, так как высшее начальство все равно не представляет объема которые выполнены работ. Доклад обязан констатировать то, что не сделано, предпосылки такого и какая и от кого необходима содействие, дабы решить проблему. Следование этой советы в определённых случаях сокращает издержки времени на порядок (в десять раз) 3. Высшие управленцы, понимая необходимость решения недостатков и сложность такого решения, дают явно неосуществимые для подчиненных директивные установки, чем подрывают собственный престиж и создают прецедент для невыполнения подчиненными в будущем вполне трудных, но выполнимых заданий. 2.1. Улучшение результативности труда менеджеров с целью повышения конкурентности организаций Руководители - основа любой организационной организации. В них особый предмет труда информация, и на базе ее анализа и перестроения они принимают решение по достижению всевозможных менеджерских функций. Но по оценке их работы все чаще разграничивают проделанную работу и результативность, которая обладает достижением целей личностей и всей предприятия как субъектов руководства. Менеджерский труд подразумевает учет ряда установленных и неформальных элементов данной работы и которые соответствуют количественных критериев для ее оценки. Вот почему она нацелена преимущественно на усовершенствование результативности использования человеческого фактора как главного носителя стратегического конкурентного потенциала. Это значит, что для стратегического руководства человеческими ресурсами в организациях важно удовлетворить нужда последних в профессиональном, лояльном персонале. Как подсказывает их наименование, межличностные роли включают отношения руководителей с прочими людьми и группами лиц внутри и вне предприятия. Эти три роли группы таковы: презентабельная фигура, фронтмен и соединительные звено. Управленцы осуществляют значение представительной фигуры, когда взаимодействуют в руководящем состоянии, возглавляя соответствующую организацию. В качестве примера их поступков в данной роли можно привести их участие в юбилейных событиях в различных церемониях, ритуалах, прочих официальных выступлениях, посещение важных гостей, подписания документов. руководители выполняют часть таких поступков, когда играют значение лидеров. Это выделяется в их взаимоотношениях с работниками (подчиненными). Так управленцы пытаются основать одно направленность в задачи с рабочими и в задачи предприятия. Полноценная реализация лидерской роли обеспечивает активизацию, мотивацию и стимулирование сослуживцев для осуществления определенных заданий Значение при принятии решений разнообразна и связана с широким диапазоном недостатков. Здесь менеджер может действовать как бизнесмен и в это время стремится выявить такую бизнес-сферу, которая предоставила ему новые возможности для самореализации. Предпринимательская значение подразумевает в условиях соперничающих компаний готовность рисковать, когда менеджер берет на себя функцию дорабатывать механизм движения к задачи, то имеется осуществляет значение регулятора. Чаще всего руководителям приходится выступать также распределителем ресурсов. И в итоге, каждый управленец играет значение посредника в переговорах с персоналом, синдикатами, акционерами и аффилированными лицами Система информационного обеспечения, которую используют управленцы, изменяется регулярно в зависимости от того, о каких данных идет разговор и каким делом они заняты в определенный момент. Решая операционные вопросы, управленцы часто не имеют времени для специальной работы работы в стратегических направлениях или выработке собственного представления близкой или дальней перспективы. Стратегическим степенью занимаются высшие управленцы, которые отвечают за деятельности всей предприятия. От их способностей и результативности работы всего находится в зависимости ее эффективность. Эти управленцы отвечают за принятие решений, важных для всей предприятия и для ее главных отделов. Это относится не лишь к диверсифицированным корпоративным организациям, но и к средним по величине компаниям, а также к отдельным малым организациям. Их руководители фокусируют свое внимание на планировании предстоящего формирования, на постановке целей, расчете курса поступков, правилах и процедурах их осуществления Каждый менеджер обязан иметь широкий взор на вещи и небанальное мышление, уметь оперативно и верно ориентироваться во внутреннем взаимосвязанности факторов, текущих в предприятия, а также в их взаимодействии с внешней средой. Он обязан быть благосклонным, отличным психологом, рисковать разумно и взвешенно, уметь разрабатывать план по бизнесу, дорабатывать при нужды и обеспечивать его выполнение, делать маркетинговые исследования, планировать развитие управляемой им организации с учетом нужд рынка и стремление занимать новые ниши. В процессе своей каждодневной организационной работы он осуществляет конкретные функции. Для такого нужны знания, дабы: 1. Создавать и прогнозировать работа собственных работников и свою собственную работу. 2. Распределять задачи, инструктировать и контролировать собственных подчиненных. 3. Оценивать итоги работы. 4. Следить за новостями в своей квалифицированной области. 5. Делать представительские функции. 6. Поддерживать контакты как в предприятия, так и вне ее. 7. Осуществлять переговоры и делать другие типы работы для создания и утверждения позитивного образа предприятия[23]. Среди главных персональных качеств руководителей стоит упомянуть: 1. Страсть к знаниям, профессионализм и креативный подход к работе. 2. Упорство, самоуверенность. 3. Изобретательность, инициативность и способность генерировать задумки. 4. Коммуникативность. 5. Амбициозность в достижении успеха. 6. Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. 7. Открытость, гибкость и адаптивность к вероятным изменениям. 8. Энергичность. 9. Ситуационное лидерство в корпоративных структурах. 10. Внутренняя нужда саморазвития и самоконтролю. 11. Организованность, экономность в заимствовании собственного времени. 12. Ответственность за работу и которые приняты решения. 13. Нужда работать в коллективе и с коллективом. 14. Способность основать спаяны, эффективные эксплуатационные группы. 15. Способность оперативно и результативно решать которые возникают проблемы и тому похожее[24]. Занимательно также деловое умение, которым должны располагать которые управляют разных иерархических уровней. Три типа умений имеют очень важное значение для руководителей, которые принимают решения: 1. Технические компетенции связаны с специальными или профессиональными знаниями (в отраслях предприятия изготовления или отчетности и требуют аналитических способностей). 2. Умение контактировать с людьми позволяют человеку работать в коллективе и мобилизовать коллективные старания, направляя их на оптимальное обеспечение совокупной задачи. 3. Концептуальные компетенции проявляются в способности исследовать совместную ситуацию. Данный вид умений помогает брать в расчет взаимозависимость между различными частями организационной системы и выяснить, как изменения в одной сегменты вызывают изменения и в другой. Таким обрзом, такие компетенции нужны для раскрытия взаимосвязанности между хозяйственной деятельностью и общественностью в финансовой, политической и социальной среде. Заключение: Механизм выбора осуществляется лицом, принимающим решения. Он имеет право выбора из многих вариантов, отвечает за принятие решения, имеет интерес в реализации выбора, стремится решить имеющуюся недостаткову. Вероятность принятия решения осуществляется через право принятия решений, то имеется власть. Понятие ЛПР представляет собой интегральным. В качестве ЛПР может быть одно лицо или группа лиц, производящих совместное решение. При решении проблем экономики и предприятия современного изготовления нужно брать в расчет большое число факторов различной природы. В данных условиях один человек не может осуществить решение. Требуется участие коллектива экспертов разных сфер информации, а проблема принятия решения становится проблемой совместной. Лицо, которое принимает решение, может иметь личные и постоянные черты. Личные черты определяют различия между людьми: креативные способности, способность к глубокому осмыслению вариантов, степень претензий, ожидания относительно результатов продажи решения. Постоянные черты — это относительно стабильные черты, которые имеют все лица, которые принимают решения в некой предприятия, а именно: принадлежность ЛПР к системе, которая направлена на обеспечение конкретных целей; умение оценивать возможности и ограничения, суть недостатков, которые возникают уровень опасности и риска. Постоянные черты способствуют установлению общности методов к принятию решений. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Алесинская, Т.В. Учебное пособие по решению задач по курсу Экономико-математические методы и модели/ Т.В.Алесинская. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. 153 с. 2. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике : Учебник для вузов / А.В.Андрейчиков, О.Н.Андрейчикова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 364 с. 3. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2004. – 80 с. 4. Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: Учебно- методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 120 с. 5. Балдин, К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия : Учебник для вузов / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. М. : Проект, 2004. 300с. (Факультет). Библиогр.:с.295-300. Рек.УМО. Кол-во экземпляров: всего 30 6. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учеб. Пособие / Ю.В.Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев; под общ. Ред. Проф. Э.Н.Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352 с. 7. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с. 8. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения [Текст] : учеб. пособие [для вузов] / Т. В. Гапоненко. Ростов н/Д : Феникс, 2008. 284 с. (Высшее образование). Библиогр.: с. 260-262. ISBN 978-5-222-14118-2.Кол-во экземпляров: всего 16 9. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.Г.Ивасенко, Я.Н.Никонова, Е.Н.Плотникова. – М.: КНОРУС, 2008. – 168 с. 10. Кузнецова, Н. В. Управленческие решения : учеб.-метод. комплекс / Н. В. Кузнецова ; МаГУ. Магнитогорск : Изд-во МаГУ, 2006. 180 с. Библиогр.: с. 178-179 . 11. Лафта Дж. К Управленческие решения: Учебное пособие. – М: ООО фирма Благовест-В, 2004. -304 с. 12. Литвак, Б.Г.Разработка управленческого решения : Учебник для вузов / Б. Г. Литвак. М. : Дело, 2004. 392с. 13. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие / А.С.Лифшиц. – М.: КНОРУС, 2009. – 248 с. 14. Ломакин, А.Л. Управленческие решения: Учеб.пособие. / А.Л.Ломакин. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2005. – 192 с. |