Лабораторная работа Информационные технологии. Лабораторная работа Организация производства на предприятиях. Экономическая и функциональная стратегии, их типы, факторы выбора. Экономические стратегии наступательная стратегия или стратегия прорыва по направлению подготовки бакалавриата 38. 03. 02 Менеджмент
 Скачать 45.02 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уфимский государственный нефтяной технический университет» Институт экосистем бизнеса и креативных индустрий Кафедра «Проектный менеджмент и экономика предпринимательства» Лабораторная работа по теме: Экономическая и функциональная стратегии, их типы, факторы выбора. Экономические стратегии: наступательная стратегия или стратегия прорыва. по направлению подготовки бакалавриата «38.03.02 «Менеджмент»», профиль «Финансовый менеджмент и управление проектами» по дисциплине «Организация производства на предприятиях»
Уфа 2022 Экономическая и функциональная стратегии, их типы, факторы выбора. Под стратегией в управлении понимается выработка направлений развития предприятия, намечаемой им политики, целей различных уровней, общего, всестороннего плана их достижения, способа использования средств и ресурсов, направленных на достижение целей. Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление основных направлений его эффективного функционирования во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информационные; финансовые; организационные (структура управления, система принятия решений, система контроля, система управления качеством и т.д.). Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность. Конкурентоспособностьорганизации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели. Таким образом, задачейстратегического управленияявляется реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.
 Выделяют две группы стратегий организации: экономические (общефирменные) и функциональные, т.е. по отдельным направлениям (функциям) деятельности. К экономическим стратегиям, в частности, относят: Базовые стратегии – определяют основную концепцию деятельности организации, например: стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений и т.п.; стратегия стабилизации - это план деятельности организации в условиях нестабильности объемов продаж, доходов и т.п.; стратегия выживания - это оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия. 2. Портфельные стратегии – отражают способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями организации с использованием критериев привлекательности предлагаемых ими решений и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы; 3. Конкурентные стратегии – определение и реализация конкурентных преимуществ организации. Конкурентное преимущество - способность организации действовать в направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать ее уровню по ряду ключевых показателей продукции и/или сервисной политики. Функциональными называются стратегии, направленные на реализацию основных функций организации. Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления организацией, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии организации. В общем виде выделяют 4 основных типа функциональных стратегий организации: учетно-аналитический, производственный, маркетинговый, управления и контроля. 1. Учетно-аналитическая стратегия исходит из положения, что для планирования развития организации необходимо знать, что было вчера и как эту информацию использовать в будущем. Поэтому в организациях, использующих данную стратегию, значительная роль отводится работе специальных аналитиков. При этом замеряются как финансовые, так и нефинансовые, субъективные параметры: цели, стратегии, доли рынка, уровень подготовки персонала и т.д. Для этих целей создается система учета и аудита, которая "замеряла" бы эти показатели. Современным направлением данной стратегии является внедрение новых форм учета, получившего название управленческого, возникшего на стыке двух дисциплин - учета и менеджмента. Управленческий учет предназначен для перехода от учета показателей "работы", обращенных в прошлое, к учету показателей "качества и эффективности", которые обращены в будущее. 2. Производственная (созидательная) стратегия существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии. Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии. 3. Маркетинговая стратегия для многих организаций является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность их рыночной направленности. В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов: анализ соотношения «потребитель – товар»; определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка; создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора); совершенствование и контроль. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт. 4. Стратегия управления и контроля выдвигает на первый план необходимость решения таких вопросов, как: организация всех видов планирования на предприятии; организация эффективного информационного обеспечения бизнеса; организация эффективной системы коммуникаций на предприятии; организация эффективной системы контроля на предприятии. Экономические стратегии: наступательная стратегия или стратегия прорыва. Наступательные стратегии – это совокупность стратегических подходов и методов, обеспечивающих повышение уровня конкурентоспособности предприятия в перспективе и увеличение масштабов его деятельности, доли рынка с опережающими темпами по сравнению с конкурентами. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкретных условий и уровня конкурентных отношений в отрасли. В наиболее капиталоемких отраслях период наращивания конкурентоспособности является наиболее продолжительным, так как требует значительных инвестиций в развитие производственных технологий, менеджмента, маркетинга, создание узнаваемой или известной торговой марки. Конкурентоспособность обычно достигается путем использования творческой наступательной стратегии, которой нелегко противостоять конкурентам. В стратегическом менеджменте выделяют следующие основные подходы наступательных стратегий: 1) Стратегия преодоления сильных сторон конкурента – является наиболее сильным и агрессивным наступательным подходом, который предусматривает наступление на рынок конкурентов посредством предложения такой же хорошей или лучшей продукции по более низкой цене. Для успеха нападающий должен обладать достаточными конкурентной силой и ресурсами для завоевания некоторой доли рынка у своих соперников. Наступление на крупных хорошо защищенных конкурентов путем агрессивного снижения цен является неразумным, если нападающий не обладает преимуществом в издержках или большими финансовыми возможностями. Наступление на сильных конкурентов может включать следующие основные действия на рынке: снижение цен на продукцию или услуги предприятия ниже уровня конкурентов; использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов, и подчеркиваются преимущества предлагаемых товаров; придание продукции таких новых свойств, которые будут интересны для потребителей конкурентов; создание новых производственных мощностей в зоне влияния конкурентов; выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурирующих предприятий. 3) Стратегии одновременного наступления на нескольких фронтах. При наличии существенных конкурентных преимуществ компания может посчитать целесообразным начать масштабное конкурентное наступление, включающее широкий набор различных мероприятий (снижение цен, агрессивная реклама, предложение новой продукции, бесплатных пробных партий, скидок и т.п.) и охватывающее множество географических регионов или весь сегмент рынка. Данные комплексные стратегические действия способны вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание и ресурсы на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям одновременно. 4) Стратегии обходных маневров. Обходные маневры направлены на исключение прямого противостояния с конкурирующими предприятиями, возникающего при агрессивной ценовой политике, массированном рекламном наступлении или дорогостоящих попытках опередить соперников в дифференциации продукции. Стратегическая цель предусматривает выход на географические рынки, на которых не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно, что позволяет более слабому предприятию закрепить свои позиции на данной территории. Изначально данная стратегия предполагает отсутствие достаточных ресурсов или нецелесообразность прямой атаки конкурентов. К примерам стратегий обходных маневров относятся: агрессивные движения в те территориальные области, где основные конкуренты либо незначительно присутствуют на рынке, либо вообще отсутствуют; стремление создать новые сегменты рынка путем предложения продукции с отличительными свойствами и эксплуатационными характеристиками, в большей степени отвечающими потребностям определенных групп покупателей; переориентация на технологии нового поколения для вытеснения существующей продукции или производственных процессов. В результате такого наступления компания может получить значительное преимущество первого хода в совершенно новой обстановке и поставить конкурентов в положение догоняющих. Наиболее успешные наступления такого рода изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора. 5) «Партизанские» наступления. Стратегия ведения «партизанской» войны используется преимущественно небольшими компаниями, которые не обладают достаточными ресурсами и знаниями рынка для осуществления крупномасштабной атаки лидеров отрасли. «Партизанское» наступление использует принцип «удар-отход», при котором наносятся селективные удары по слабым сторонам конкурента, чтобы получить временное преимущество и использовать его с выгодой для компании. Существует несколько путей проведения «партизанских» наступательных операций: привлекать покупателей, которые не представляют особой ценности для главных конкурентов компании; переманивать клиентов; сконцентрировать внимание на территориях, на которых конкуренты захватили слишком большой сегмент рынка и слишком распылили свои ресурсы; предоставлять важным клиентам конкурентов неожиданные скидки для получения крупного заказа; использовать судебные иски с обвинениями в нарушении антитрестовского законодательства, патентных прав или в недобросовестной рекламе. 6) Превентивные действия (стратегии упреждающих ударов). В целях защиты выгодной конкурентной позиции на рынке предприятия могут использовать опережающие действия, которые при удачном проведении не оставляют конкурентам шансов скопировать действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Преимущество первого хода предоставляет компании дополнительные возможности и ресурсы, которые могут быть инвестированы на дальнейшее развитие бизнеса. Существует несколько путей завоевания наилучшей стратегической позиции с помощью превентивных действий: наращивание производственных мощностей с опережающими темпами роста спроса на рынке для предупреждения таких же действий со стороны конкурентов; заключение с лучшими дистрибьюторами и поставщиками эксклюзивных или преимущественных соглашений на поставку продукции или реализация вертикальной интеграции назад; сохранение наиболее выгодного географического положения, обеспечивающего преимущества первопроходца за счет приобретения прав на наиболее привлекательные участки земли вдоль транспортных магистралей, в новых торговых зонах, местах с красивым природным пейзажем, рядом с поставщиками сырья или потребителями и т.п.; привлечение престижных клиентов и создание широкой клиентской базы данных; создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие. Стратегии превентивных действий, как правило, используются лидерами отрасли для укрепления своей позиции. При реализации стратегии наступления первоначально необходимо проанализировать финансовые и ресурсные возможности предприятия и определить его преимущества перед конкурентами. Затем следует выяснить какие активные конкурентные действия следует предпринимать и против каких соперников. Как правило, компания, намеревающаяся использовать наступательную стратегию, должна обладать преимуществом в издержках или достаточными финансовыми средствами. Выбор оптимального объекта для наступления может включать четыре типа компаний: 1. Рыночные лидеры, теряющие позиции. Наступательные операции могут эффективно применяться к действующим лидерам, которые не справляются со своим объемом работы, т.е. с точки зрения качества обслуживания и потенциала развития не является «истинным лидером». К признакам уязвимости лидера можно отнести неудовлетворенных покупателей, узкий ассортимент товаров, устаревшие технологии, нестабильные прибыли, излишняя диверсификация в другие отрасли, отвлекающая ресурсы от основного производства. 2. Компании, находящиеся на вторых ролях. Подобная стратегия особенно привлекательна, когда атакующая компания ориентируется на свои конкурентные силы и направляет их на соответствующие слабые стороны конкурентов. 3. Предприятия, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничивающая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить процесс ухода с рынка. 4. Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того, что такие компании обычно обладают ограниченными возможностями, атакующая фирма, имеющая в своем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном положении для привлечения крупнейших и лучших клиентов на свою сторону. Следует отметить, что использование наступательных стратегий имеет и существенные недостатки. Увлечение стратегиями ценовых войн может спровоцировать падение цен в отрасли и существенно подорвать финансовые возможности всех предприятий, снизить уровень занятости и создать неблагоприятные условия для развития малого бизнеса. В конечном итоге это может привести к определенной монополизации рынка, что также будет отражаться на возможностях и качестве удовлетворения постоянно растущего спроса со стороны потребителей продукции. |