ЭССЕ_Управленец. Эссе Я выбираю теорию Y. Идеал управленца в моем представлении Спрашивать Кто должен быть боссом
 Скачать 45 Kb.
|
|
ЭССЕ «Я – выбираю теорию Y. Идеал управленца в моем представлении» Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» - все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?». Конечно, тот, кто умеет петь тенором! Генри Форд Тема концепции личности лидера и современные механизмы эффективного управления командой очень актуальная, и она имеет большое практическое значение, повысить эффективность процесса управления, профессионализм менеджера в обучении. Современный управленец - это высокообразованный, интеллектуально развитый человек с большими перспективами, способный работать в группах и принимать решения, не опасаясь ответственности за результаты своих действий. Современный руководитель - это не профессия, это стиль жизни, стиль общения с коллективом, принятые современные технологии и организация работы в группах: это не слепое везение, а награда за работу, которую можно улучшить путем совершенствования. Нам интересна теория X-Y МакГрегора, как одна из наиболее востребованных и применяемых в процессе управления. Пожалуй, наиболее заметными и лучше всего иллюстрированными аспектами X-Y-теории МакГрегора является поведение авторитарных лидеров в организациях, использующих авторитарные стили управления. Руководителей теории X (босс X) обычно отличает: они сосредоточены на результатах и сроках; нетерпимости; приверженность строгому графику выполнения работ; дистанцированность от других сотрудников; высокомерие, элитарность, раздражительность; приверженность инструкциям; использование угрозы как способа повлиять на результат работы; высокие требования к другим; единоличное принятие решений; нежелание работать в группе; невнимание к корпоративному духу и благополучию сотрудников; нет двусторонней связи; нежелание прислушиваться к советам; нет связи; жажда благодарности и обожания; нежелание вознаграждать и хвалить сотрудников за их тяжелую работу; сдерживание повышения заработной платы; неэффективные расходы на персонал; поиск людей, ответственных за ошибки или сбои; желание распространять вину, не сосредотачиваться на обучении, работать на ошибках и избегать повторных неудач; пресечение любых инициатив; плохое принятие критики; плохое делегирование полномочий, хотя и уверенное в исправлении своих действий; восприятие распределения инструкций как делегирование полномочий и так далее. Работать с боссом теории X не так легко работать - некоторые сторонники теории X в управлении принимают крайне неприятные управленческие решения, но есть способы повлиять на этих лидеров. Ключевая тактика на пути к успеху - избегать конфронтации и достигать конкретных результатов. Менеджеры в теории X в первую очередь ориентированы на результат - это означает, что им необходимо соответствующим образом сориентировать свои деловые отношения с руководством - то есть обсудить, что может быть достигнуто и в какие сроки. Кроме того, X-боссы ориентированы на факты и цифры; поэтому необходимо сократить небольшие расходы, измерить и обосновать все, что сделано или сказано, регулярно сообщать о результатах работы, ссылаясь на данные, которые их поддерживают. Руководители теории X, как правило, не понимают и не интересуются личными проблемами работников, в связи с этим попытка апеллировать к их чувству гуманности и морали, скорее всего, будет неудачной. Определение собственных целей и приведение их в соответствие с интересами лидера и компании, напротив, может принести впечатляющие результаты, а также помочь в развитии и продвижении. Демонстрация внутренней мотивации, организации и дисциплины позволит X-лидеру различить независимость и ответственность в работнике, что уменьшит его потребность держать сотрудника под постоянным контролем. Обязательство также может быть связано с ключевым фактором успешного взаимодействия с X-лидером. Если руководитель получает невыполнимое задание, необходимо объяснить причины невозможности его выполнения, это должно быть конструктивно и аргументировано, чтобы сообщать, как цель может стать более достижимой. Отстаивая свою позицию, необходимо избегать конфронтации. Более того, не стоит угрожать и «выходить за рамки». В случае, если X-Босс навязывает свои собственные неприемлемые методы для сотрудника при выполнения определенной задачи, нет необходимости критиковать их, однако, после обсуждения желаемого результата, необходимо установить вероятности оптимизации процесса для его достижения, таким образом, приобретая способность выполнять задачу более эффективно. Как правило, X-менеджеры соглашаются передать управление на «Как?» работнику, если он уверен, что работник понимает и четко понимает важность вопросов «Что?» И "Когда?" требуется выполнить. Взгляды демократического управленца или руководителя Y отличаются от взглядов авторитарного лидера. Основываясь на более гибком подходе к управлению, управленец теории Y стремится влиять на потребности более высокого уровня, такие как: например, необходимость выразить себя или принадлежать к социальной группе. Y-Босс не пытается навязать свою позицию своим подчиненным, но вовлекает их в процесс принятия решений, дает им свободу выбирать пути для достижения своих целей и предпочитает передавать власть и ответственность. Компании, использующие теорию управления, часто более открыты и дружелюбны. Атмосфера доверия в таких компаниях позволяет сотрудникам обращаться к руководству не только в деловых вопросах, но и в личных делах. Создание команды в таких компаниях на равной основе способствует взаимному общению руководителей и подчиненных. Сравнение X и Y теорий Макгрегора, по нашему мнению, должно быть завершено анализом разницы в стилях управления и в их эффективности: - «Принуждение вообще не работает в ситуации, когда необходимо заинтересовать работника в выполнении заданий»; - «Руководитель не может заставить человека уважать себя, вызывать уважение у коллег или получать удовлетворение от хорошо выполненной работы»; - «Согласно« теории Y », если сотрудники ленивы, равнодушны, не желают идти на компромисс и подчиняться, причина этого заключается в методах управления, которые использует руководство»; - «Проблема оценки работы сотрудника усложняется тем фактом, что производительность труда во многом зависит от того, как они компетентно управляют действиями этого человека»; - «По многим характеристикам, которые ранее считались необходимыми для лидера, успешный лидер ничем не отличается от неудачного»; - «Одной из основных причин плохой работы в команде является страх перед конфликтом и враждебностью, который часто сковывает руки человека»; - «Еще одной причиной неудовлетворенности команды является ошибочная идея, что эффективность командной работы полностью зависит от лидера». Основываясь на этих и других утверждениях, считаю, что наиболее распространенная теория управления в прошлом устарела и перестала эффективно функционировать, поскольку она основывалась на устаревших парадигмах иерархической модели организации, имела абстрактную связь с меняющимися экономическими и социальные условия, и не принимать во внимание особенности поведенческого подхода к природе человеческих мотивов. Список использованной литературы Веснин, В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2011. - 688 с. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 304 с. Ду М. Теории мотивации Д. Макгрегора и У. Оучи: сущность, взаимосвязь//Социально-гуманитарные знания. - 2013. - № 1. С. 323- 327. Минцзин Ду. Теории мотивации Д. Макгрегора и У. Оучи: сущность, взаимосвязь./ Минцзин Ду// Социально-гуманитарные знания: Научно-образовательное издание. - 17.02.2013. -№. 1 /2013 . - С. 323 - 327. |