Орлова 1 тема. Этапы и измерения модели зрелости контента
 Скачать 23.66 Kb.
|
|
Изначально модели зрелости служили для того, что бы получить объективную оценку способности подрядчиков завершить проект. Это делалось на основе оценки и усовершенствования их разработок. Модели зрелости были созданы в середине 80-х годов прошлого века. Модели зрелости широко применялись в бизнесе и на госслужбе при учете потенциала в области управления проектами, сопровождения, ИТ и управления рисками. Модель зрелости была разработана на основе этих моделей, но с упором на потребности ЕСМ внутри организации. Она включает ряд этапов, характеризующих поведение персонала, корпоративные процессы и системы в компании, способность обеспечивать эффективные результаты. Этапы и измерения модели зрелости контента Пять этапов модели зрелости контента применимы к большинству организаций, вне зависимости от их размера. Модель учитывает не столько потенциал, сколько текущую готовность. Этапы можно обозначить так: а) индивидуальная работа; б) работа в команде; в) работа в масштабе всего предприятия г) совершенствования для заимствования из внешних источников; е) инновации для роста. Любая организация стремится пройти все этапы, так как каждый из них дает ощутимые преимущества по сравнению с предыдущим. Модель или ее основа позволяет понять, что нужно сделать, чтобы организация вышла на новый уровень. Модель зрелости контента призвана обеспечить координацию персонала, процессов и систем, при котором они будут работать, исходя из общей перспективы организации. Измерения модели зрелости контента Чтобы вывести на новый этап любое из трех измерений (системы, процессы и персонал), нужно добиться определенных целей. Под тремя измерениями понимаются: персонал, процессы и системы. Персонал - широкое понятие, включающее в себя не только сотрудников, но и их поддержку, навыки, подготовку, отношение к рискам. А так же управление поощрениями и эффективностью. Для управления персоналом важны несколько параметров, выделенных в рамках модели зрелости контента: сроки и объем обрабатываемой информации – когда необходимо осуществить какие-либо действия в отношении информации; ответственность и участие в работе с информацией – кто эффективно управляет информацией; анализ и значение – как интерпретируется, создается и управляется информация. Все эти параметры находятся в тесной зависимости от персонала. Процессы. В данном случае подразумеваются процессы, посредством которых перемещается корпоративная информация. Процессы могут принимать форму стандартов, руководств, политик, записей, политик управления информацией и потока повседневных процессов. Процессы так же зависят от ряда параметров, выделенных в модели зрелости контента: релевантности — почему данная информация важна; хранения - какую информацию необходимо сохранять и когда она должна быть уничтожена; сроков и объема обрабатываемой информации – когда необходимо выполнить какие-либо действия на основе информации; ответственности и участии в работе с информацией – кто наиболее эффективно управляет информацией. Системы Под системами понимаются аппаратные средства, ПО и приложения, с помощью которых создается, хранится информация, а так же происходит управление ею. Спектр систем и технологий очень широк. От систем регистрации бумажных документов до полностью автоматизированных электронных систем. Системы связаны со следующими параметрами модели зрелости: хранение – где следует хранить информацию; сроки и объем обрабатываемой информации – когда следует обрабатывать информацию и нужно ли это делать; ответственности и участии в работе с информацией – безопасность и отслеживание управления информацией; повсеместность – обеспечение доступа к информации; анализ и значение – поддержка в интерпретации, создании и управлении информацией. Этапы модели зрелости контента Этап индивидуальной работы На первом этапе подход к информации отражает перспективу отдельных лиц. Такое лицо выступает владельцем информации, контролирующим ее и решающим те задачи, которые возникают при управлении ею. Такая ситуация характерна для небольших организаций, где личности могут значить больше, чем команда. Здесь также могут быть харизматичные лидеры, единолично принимающие решения на основе информации, доступной только им. На это стадии персонал редко работает в команде. Совместная работа ставит под сомнение неунифицированную методологию или обнажает её недостатки. Контент и информация, которой владеет компания, сволятся к пустым маркетингивым лозунгам, которые никак не повышают продажи. Процессы могут быть плохо описаны, а документация недоступна. Это заставляет сотрудников переходить на собственные процессы, которые, как правило, произвольны и не верифицируются. Этап работы в командах Данный этап был введен, чтобы описать, как организационные ЕСМ-группы или команды работают с проектами в компании. Обычно такие команды создаются отдельно, а не в составе корпоративных подразделений. Персоналу часто доверяют управление проектами в рамках отдельных департаментов. Как правило, в команды объединяют участников с разными компетенциями. Системы на этапе работы в командах. В зависимости от функций департамента у команд есть общие источники информации и приложения, посредством которых информация добавляется в совместно используемые ресурсы. Системы электронной почты остаются диверсифицироваными, так как по-прежнему работают в масштабе предприятия. Этап работы в масштабе всего предприятия. При управлении информацией на уровне предприятия она привязана к достижению корпоративных целей и оценке эффективности посредством КПР. В компании, достигшей этапа координации в масштабе предприятия, персонал способен думать вне рамок собственного департамента. Он может учитывать совокупные усилия и ценность для предприятия или организации. С точки зрения культуры на этом этапе на первый план выходит качество. Здесь ЕСМ подчеркивает необходимость правильной каталогизации всех документов, контента и информации и приоритетность управления. Этап совершенствования В разных ситуациях получение информации может означать разные вещи. Оно может принимать форму приобретения брендов или развития бизнеса путем добавления нового функционала. С точки зрения персонала очень важен уровень мотивированности, который становится понятен по мере того, как растет гибкость компании. Важнейшее положение управления соответствием гласит, что все участники должны понимать уровень рисков, характерных для их роли. Компания получает информацию о сотрудничестве персонала с партнерами вне организации и поощряет обратную связь и консультации с клиентами. Процессы в организации, которая успешно совершенствуется и получает информацию, настроены на сохранение своей мощи. скорости и гибкости в изменчивых рыночных условиях. С помощью ЕСМ все процессы смоделированы и опубликованы онлайн, чтобы сотрудники компании могли с ними знакомиться и вносить в них изменения с соблюдением соответствующих правил. Этап инноваций Цель последнего этапа заключается в том, чтобы инновации носили непрерывный характер и не вызывали перебоев в деятельности организации. Все компоненты усовершенствованы и приспособлены к изменениям. Инновации — главное средство роста. Прибыльные продукты дольше сохраняют свои позиции благодаря более глубокому проникновению на рынок. Оптимальный подход — быть проактивным. Компания не должна ждать, пока она столкнется с изменениями, напротив, ей нужно уметь самой создавать изменения и стремиться к этому. Она должна стремиться сама формировать свой рынок. На этапе инноваций почти все. кто работает с информацией, обладают проактивным подходом. Они могут быстро реагировать на возникающие проблемы и в то же время имеют запас времени, чтобы реагировать креативно. |