технология нововведений. Этапы трансфера технологий
 Скачать 33.15 Kb.
|
|
Содержание Этапы трансфера технологий. Трансфер технологий - это формальная передача открытий и инноваций, полученных в результате научных исследований вузов и некоммерческих исследовательских учреждений, коммерческому сектору во имя общественного блага. Очевидно, что трансфер (передача от разработчика к пользователю) технологий, как процесс реализации технологических инноваций, представляет собой особый вид инновационной деятельности, который сам должен подчиняться основным законам управления инновациями и быть поддержан соответствующими методами и приемами. Можно выделить два основных вида трансфера технологий: внутриотраслевой (его еще называют территориальным или горизонтальным) трансфер технологий; межотраслевой трансфер. Процесс внедрения технологий от идеи до готовой продукции иногда называют вертикальным трансфером. Внутриотраслевой трансфер представляет собой процесс реализации технологической инновации путем приобретения технологии и организации на ее основе выпуска новой продукции. При этом сама приобретаемая технология может быть новой лишь для ее покупателя, но не для ее поставщика Рассмотрим возможные стратегические цели участников внутриотраслевого трансфера технологий. Целью покупателя новой технологии является повышение эффективности его бизнеса путем реализации технологической инновации. При этом получаемый эффект может состоять не только в прямом увеличении объемов выпуска и продаж товаров или снижения себестоимости их производства. Немаловажным фактором является возможность занятия новой ниши рынка путем выпуска какой-то принципиально новой продукции, т.е. возможность повысить устойчивость бизнеса к колебаниям рыночной конъюнктуры. Цели продавца технологии в общем случае также не следует сводить к получению максимума прибыли от единичной сделки. В общем случае продажа технологии может преследовать следующие дополнительные цели. Основной целью покупателя технологии является экономия временных и финансовых затрат на собственные исследовании и разработки по технологическому обеспечению производства для преодоления технологического отставания от конкурентов в данной предметной области. Учитывая влияние фактора времени на эффективность инноваций, покупка готовой технологии часто является единственным средством создания конкурентоспособной продукции в период роста ее рынка. Выживание научно-исследовательских и образовательных учреждений нашей страны зависит не только от федерального финансирования и эффективности исследовательского процесса, но в большей степени от успешности сотрудничества с промышленностью, т.е. от эффективности передачи полученных знаний. Процесс передачи знаний в промышленность имеет свой собственный термин – «трансфер технологий». Чтобы лучше понять трансфер технологий и в достаточной мере быть готовым к его внедрению, процесс можно разбить на этапы и шаги. Этап 1 «Разработка стратегии». Цель стратегического этапа – интеграция процесса трансфера технологий в стратегию развития вуза/НИИ, включая финансирование научных разработок. Этап 2 «Определение технологий для трансфера». Цель данного этапа: провести оценку выбранных научно-исследовательских проектов с целью выявления их коммерческого применения. Данный этап создает основу для определения технологий, готовых к трансферу, и какие из них имеют наибольший потенциал для передачи. Элементы процесса оценки технологии: Оценка технологии может быть выполнена внутри организации либо сторонней организацией с использованием специализированных методик. Существуют различные методы определения рыночной применимости (коммерческого потенциала) технологии. Однако какой бы метод не использовался, необходимо учитывать следующие особенности: 1. Сильные /слабые стороны технологии. Цель: оценить максимальное соответствие технологии потребностям промышленности. Оценивается также готовность технологии (техническая документация, результаты технических испытаний, степень решения той проблемы, для которой технология разрабатывалась). Технология соотносится с задачами, для которых она предназначается. Знание слабых сторон может быть полезным при рассмотрении возможностей применения коммерческого потенциала. Данная информация может пригодиться и в процессе разработки продукции и в защите от возможных претензий к изготовителю. Слабые стороны могут существенно повлиять на пригодность технологии к трансферу и увеличить риски для потенциальных покупателей/партнеров. 2. Право на объекты интеллектуальной собственности (ИС). Определение владельца прав на объекты ИС, лежащие в основе технологии, являются отправной точкой при определении готовности технологии к трансферу. Наличие проблем в определении прав зачастую служит серьезным препятствием для коммерциализации технологии. 3. Возможность воспроизведения. Наличие прав на объекты ИС и патентная защита может быть недостаточным условием для коммерциализации технологии, даже если остальные условия присутствуют. Во многих случаях детальное изучение составных частей технологии может оказаться достаточным для обхода патента. Кроме того, патенты на новые быстро улучшающиеся технологии имеют тенденцию быть невостребованными вследствие быстрого устаревания. Таким образом, высоким является риск, что до того, как инвесторы придут к выводу о привлекательности технологии, она может быть воспроизведена /улучшена или найдено новое решение. 4. Коммерческое использование. Интерес промышленности к технологии вырастет, если она будет коммерчески применима или направлена на нужды промышленности. Технология будет представлять интерес для частных инвесторов, если наряду с существующими технологиями будет налицо прогресс новых технологий. 5. Коммерческие достоинства. Важным фактором здесь является то, обеспечивает ли технология преимущества на рынке по отношению к другим технологиям. К другим достоинствам можно отнести размер потенциального рынка, защищенность прав собственности, степень новизны. 6. Коммерческие недостатки. Технология может быть запатентована для коммерческого использования, однако быть дороже конкурентных технологий. Также, рыночная ниша может быть слишком мала для привлечения интереса частных инвесторов. Другие недостатки связаны с правами собственности, возможными недостатками будущего продукта и низкими результатами испытаний. 7. Рыночный потенциал. Рыночный потенциал является определяющим фактором при трансфере технологии. Основной показатель движущей силы рынка, используемый в сравнительном анализе, – потенциал рынка. Технологии с большим потенциалом (применение в разных отраслях, технологических процессах) более устойчивы на рынке. 8. Выгода для государства. От деятельности по трансферу технологии государство и вузы/НИИ получают прибыль в виде возврата вложенных средств в исследования. В зависимости от источника финансирования полученный доход может направляться в доход государства; на дальнейшие исследования, на премии сотрудникам лаборатории; на образование или покрытие сопутствующих затрат при лицензировании изобретений. Кроме возврата вложенных средств, государство может иметь выгоду от заниженной стоимости создания большей промышленной базы путем всестороннего применения технологии. Примером неосязаемого дохода могут послужить товары повседневного спроса, созданные на основе данной технологии, импортозамещение и более конкурентная экономика. Оценка стоимости технологии влечет за собой упорядоченность или сгруппированность по признаку высокого или низкого рыночного потенциала технологии. Всесторонний анализ технологий с высоким рыночным потенциалом дает ценную информацию для развития бизнес плана для данной технологии. Основываясь на анализе вышеприведенных отличительных признаков, в бизнес плане отражается новизна технологии, стадия ее развития, требования к производству и продукции и финансовый потенциал. План коммерциализации снабжает разработчика и руководство лаборатории критической информацией о потенциале технологии и шагах, необходимых для завершения процесса трансфера. Степень открытия будет различаться в зависимости от факторов, таких как завершенность и уникальность технологии, тип и размер рынка, однако в любом случае анализ добавит ценности технологии от информации, которая будет получена. Основываясь на анализе рынка, описанного в Этапе 2, становится возможным осуществить выбор и эффективно использовать ограниченные ресурсы для развития технологий, имеющих высокую финансовую отдачу. Этап 3 «Маркетинг». Целью маркетинга является продвижение технологий с высоким коммерческим потенциалом. стадией оценки технологии. Отдел по трансферу технологий (ОТТ) реализует маркетинговый план, печатает брошюры, организовывает презентации, выпускает видеоматериалы; предоставляет информацию о вузе/НИИ и лаборатории для внешнего мира. Особую роль сегодня играет Интернет и специализированные базы данных. Но это не может быть единственным средством распространения информации, и не заменяет специализированных семинаров и выставок. В целом, данная деятельность Отдела обеспечивает возможность увеличения информированности промышленности о технологиях, готовых к трансферу. Этап 4 «Выбор механизмов трансфера технологии». Цель этапа в определении оптимального механизма трансфера, который бы соответствовал нуждам внешнего партнера и вуза/НИИ. Распространение получили следующие механизмы трансфера технологий: передача прав на патент, лицензирование, торговля беспатентными изобретениями, торговля ноу-хау, продажа технической документацией, передача технологии в качестве вклада в уставной капитал инновационной компании, оказание инжиниринговых услуг и т.д. Если определена сложность передаваемой технологии и нужды внешнего партнера, то менеджеру, отвечающему за трансфер технологии, это позволит определить соответствующий механизм. Это обычно являются предметом первых переговоров. Детали сделки разрабатываются для конкретной технологии, включая финансовые и юридические вопросы. Существуют много факторов, которые влияют на выбор конкретного механизма трансфера. Например, готовность технологии, тип и размер отрасли или компании, экономические и финансовые условия сделки, двойное назначение технологии (это накладывает определенные ограничения как на вуз/НИИ, так и на покупателя). Этап 5 «Трансфер технологии». Цель этапа заключается в доведении до конца всей работы, описанной выше. Этап 6 «Администрирование процессов после трансфера». Целью этапа является изучение и внутреннее документирование полученного опыта по трансферу, реклама историй успеха, определение и награждение участников. Полученные результаты соизмеряются с целями, установленными в стратегии и бизнес-плане. В течение этого этапа лаборатория, задействованная в трансфере, поддерживает контакт с внешним партнером по всем техническим вопросам. Они проводят совместную работу по разработке новых возможностей сотрудничества в реализованном механизме трансфера. Лаборатория содействует формализации выявленных изменений в механизме трансфера. Каждый случай трансфера технологий должен быть детально описан, что предполагает также внутреннюю оценку управления процессом. Особое внимание уделяется успешному опыту, который можно использовать в дальнейшем, а также те действия, которые не привели к успеху и которые нужно изменить либо исключить. Полученная информация помогает разработать более эффективные стратегии трансфера для достижения поставленных целей. Трансфер технологий нельзя рассматривать как универсальное решение проблемы финансирования и даже как источник значительных доходов. Трансфер технологий дает возможность вузу/НИИ и всему обществу развивать и коммерциализовывать результаты исследований, он создает приток доходов, порождает новые инвестиции, новые технологии, рабочие места, а также налоговые поступления в бюджет, что напрямую связано с ростом благосостояния страны. Технология аутсорсинга. Аутсорсинг — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания. Аутсорсинг начал развиваться в США всего около 20 лет назад в сфере информационных технологий, а затем распространился и на традиционные виды бизнеса. Как видим, это одно из самых молодых направлений развития бизнеса. Этим обусловлен тот факт, что в российских условиях аутсорсинг только начал формироваться как способ ведения конкурентной борьбы, чем и обосновывается его особая актуальность. Между тем, в современных условиях это один из наиболее быстро развивающихся видов предпринимательской деятельности. Задача построения эффективных аутсорсинговых структур на высококонкурентных рынках представляется значимой для большинства российских производственно-торговых фирм. Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания. В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % — часть административных функций. Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные. Выгоды: снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно: сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице) экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда) освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект) увеличение качества получаемых продуктов или услуг: фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя — здесь также возможен синергетический эффект) использование специализированного оборудования, знаний, технологий снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса использование конкуренции на рынке исполнителя сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих) разделение и частичная передача другой компании рисков дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) — повышение инвестиционной привлекательности фирмы Недостатки При использовании аутсорсинга в России проявлялись следующие его недостатки: уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании — аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне, недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание, наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия. увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях). Также существуют общие проблемы Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу) Неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов) Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка» Большая текучесть персонала Штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными. Раскройте сущность технологии субконтрактинга, используя конкретный пример ее использования какой-либо организацией. Все больше производителей в мире переходят на субконтрактинговую форму организации производства. Это позволяет сосредоточиться на главных производственных процессах, передавая непрофильные функции другим компаниям. Субконтрактинг также способствует развитию малых и средних предприятий, так как они, специализируясь на определенных операциях, выполняют их максимально эффективно. Главный принцип современного субконтрактинга или, иначе говоря, производственной кооперации: приступать к производству какого-либо изделия стоит только в том случае, когда исчерпаны все возможности получения его извне. Эта тенденция распространена в промышленности практически всего мира. Крупные предприятия, чаще всего выступающие в роли контракторов, стремятся избавиться от непроизводительных издержек на содержание незагруженных производственных мощностей, передав их специализированным компаниям-субконтракторам. Таким образом, компания-контрактор освобождает ресурсы и сосредотачивается на основных видах деятельности: сборочных операциях, разработке новых продуктов, маркетинге, продажах и технологическом перевооружении. А субконтракторы выполняют работу быстрее, дешевле и качественнее именно за счет своей специализации, высоких производительности и коэффициента загруженности оборудования. Субконтрактинг не является новой формой сотрудничества. Такая схема отношений, как заказчик – поставщик – субпоставщик, существует достаточно давно. Историческая справка Предысторией субконтрактинга можно считать кооперативное движение, зародившееся в начале XIX века в Великобритании. Кооперативы давали возможность рабочим покупать товары по низким ценам. Сначала появились потребительские общества, затем кредитные товарищества, потом – сбытовые и производственные объединения. В СССР и других социалистических странах кооперация стала главным средством социалистического преобразования сельхозпроизводства. Понятие же субконтрактинга появилось в 60-е годы XX века. Промышленные гиганты, ориентированные на выпуск массовой продукции и единолично занимавшиеся ее разработкой и изготовлением, несли огромные издержки на содержание непрофильных и вспомогательных производств. В результате они теряли способность быстро реагировать на изменения рыночного спроса. Сегодня доля субконтракторов в стоимости готового продукта может достигать 70–80% в зависимости от отрасли промышленности. В России с 1998 года действует Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства, в некоторых субъектах действуют региональные центры. В последние три года тема субконтрактинга поднимается значительно меньше, чем в 2003-2006 годах. Первоначальный восторг стих, а созданные центры субконтрактации не принесли значительной пользы. Снизилось количество публикаций, но тема не потеряла актуальности, и мы решили слегка подогреть интерес читателей к ней. Организация системы субконтрактных отношений осуществляется, как правило, следующим образом: - прямые договорные отношения между контрактором и субконтракторами (характерно для производств с малым количеством переделов и относительно невысоким уровнем требований к качеству производимой продукции, примером может служить швейное производство); - иерархическая (ярусная) структура отношений (контрактор имеет договорные отношения только с ограниченным количеством субконтракторов первого яруса). Субконтракторы первого яруса строят собственную систему отношений с поставщиками материалов и субконтракторами. Такая форма организации системы субконтрактных отношений характерна для производств продукции высоких переделов с повышенным уровнем требований к качеству. Наиболее ярким примером могут служить строительные и отделочные предприятия. Где компания контрактор может нанимать субконтракторов для выполнения непрофильных работ, например, таких как укладка плитки. Список литературы Агарков А.П. Управление инновационной деятельностью. – М.: Дашков и КО, 2016. – 208 с. Грибов В.Д., Никитина Л.П. Инновационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2017. – 311 с. Зинов В.Г., Лебедева Т.Я., Цыганов С.А. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. – М.: издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – 248 с. Инновационный менеджмент: учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: Инфра-М, 2016. – 384 с. Кожухова А.В., Зозуля Д.М. Инновационные промышленные технологии производства ГПС и ГПА. – Ростов-на-Дону: Издательский центр ДГТУ, 2016. – 154 с. Интернет-источники: http://www.ras.ru/ - Официальный сайт Российской Академии Наук. http://old.mon.gov.ru/ - Официальный сайт Министерства образования и науки РФ. http://innoros.ru/news/ - сайт Агентства по инновациям и развитию АИР |