Практические работы Эф-35 Токарева и Смирнова. Федеральное агентство морского и речного транспорта
 Скачать 1.08 Mb.
|
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное бюджетное образовательное учреждение высшего образования ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОРСКОГО И РЕЧНОГО ФЛОТА имени адмирала С.О. Макарова Кафедра Менеджмента на транспорте Практические работы по дисциплине: Методы и модели стратегического анализа Выполнили студентки: группы ЭФ-35 Смирнова О.И. Токарева А.В. Проверил: Введенский И.А. 2017 г. Северо-Западное пароходство — крупнейший перевозчик в системе водного транспорта России, специализирующийся на экспортно-импортных перевозках навалочных, генеральных и проектных грузов, буксировках негабаритных грузов и плавсредств. Компания предоставляет полный спектр транспортных услуг на внутренних водных путях России и международных морских направлениях. Миссия: Оказывать конкурентоспособные, соответствующие международным стандартам услуги в области стивидорного бизнеса, морских, речных и железнодорожных перевозок, судостроительной и круизной деятельности. Занимать ведущие позиции в транспортной отрасли Российской Федерации, быть лидером по рентабельности бизнеса. Стратегические направления развития Для выполнения миссии мы развиваем UCL Holding в следующих стратегических направлениях:
PEST анализ Северо-Западного пароходства
SWOT – анализ Северо-Западного речного пароходства
Диаграмма Ишикавы  БКГ, Матрица BCG Прежде чем описывать работу с матрицей BCG, входящей в состав Маркетинг Микс, дадим небольшую теоретическую справку по этому инструменту анализа и выбора стратегии. Структура модели BCG На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год. Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 1):  Рис. 1 Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций ."собаки" Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. (из книги "Стратегический менеджмент организации" Бандурин А.В., Чуб Б.А.) В комплексе МаркетингМикс матрица BCG реализована в форме шаблона MS Excel, настраивающегося под ваши условия. В матрице может быть одновременно представлено до 10 продуктов (или стратегических бизнес-единиц), других ограничений нет.  Рис. 1 Матрица BCG в МаркетингМикс Все данные для построения матрицы вводятся в таблицу, размещенную вверху листа, число продуктов, для которых строится матрица выбирается с помощью выпадающего списка, расположенного над таблицей (на этом рисунке он не виден). В целом, процедура подготовки матрицы BCG включает следующие шаги: Выбрать число продуктов, для которых строится диаграмма. В поле "Краткое название" ввести имена продуктов, которые будут включены в анализ. Указать для каждого продукта, последовательно:
Выбрать шкалу матрицы BCG с помощью диалогового окна, вызываемого нажатием кнопки "Установить шкалу…". После этих четырех шагов матрица готова и полученные диаграммы можно использовать в работе. Смысл первых трех шагов очевиден, однако последний шаг требует более подробных разъяснений. Как говорилось выше, в теоретическом введении в модель BCG, оригинальная ее версия строилась таким образом, что ось темпов роста рынка пересекалась на уровне 10%. Очевидно, что это недостаточно универсальное решение и для многих компаний оно окажется неприемлемым. В зависимости от того, на каких рынках работает компания, какие капиталы она использует и т.п., требования к темпам роста могут различаться. В МаркетингМикс эта проблема решается очень просто. Введя данные для модели, нажмите кнопку "Установить шкалу…". Появится диалоговое окно следующего вида:  Рис. 2 Настройка шкалы матрицы BCG Здесь Вы можете установить как именно следует строить матрицу BCG. Вариант с пересечением по нулевому значению это то, что отображается в первоначально построенной таблице. Кроме того, Вы можете предложить программе выбрать деление на квадранты самостоятельно. Если это будет деление по среднему темпу роста, то "нулевым" уровнем будет средний рост доступной вам доли рынка, деление по медиане учтет средний рост по секторам рынка, но будет игнорировать ваши продажи по этим секторам. Последний вариант списка дает возможность вручную установить любой уровень. Если Вы не знаете каким из вариантов воспользоваться, мы рекомендуем Вам начать с деления по среднему темпу роста продуктов, он всегда будет давать приемлемое качество разбиения на квадранты. Однако, в некоторых случаях, результат будет более показательным при использовании других подходов. Одновременно с матрицей BCG модель построит диаграммы распределения продаж и инвестиций между продуктами, относящимися к различным квадрантам. Это поможет Вам наглядно продемонстрировать насколько деятельность компании сочетается со стратегическими рекомендациями, даваемыми в данном методе.  
Матрица GE Знакомство с построением матрицы GE в МаркетингМикс мы также начнем с теоретических основ использования этой матрицы. Структура модели GE/McKinsey В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (Рис. 3). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.  Рис. 3 Структура матрицы GE/McKinsey Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:
Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. (из книги "Стратегический менеджмент организации" Бандурин А.В., Чуб Б.А.) В МаркетингМикс матрица GE строится, как это и принято в соответствии с теорией, на основе оценок, выставляемых каждому из направлений бизнеса по трем параметрам. Однако, принципы описания этих параметров существенно отличаются от теоретически предложенной схемы. Дело в том, что только объем продаж продукта исследователь в состоянии прямо назвать в форме конкретных цифр. Такие же показатели, как конкурентоспособность и привлекательность рынка очень трудно измерить напрямую. Для их расчета применяется косвенный подход - разбиение общего показателя на элементарные составляющие. Для начала работы с матрицей GE надо указать число продуктов, ввести их краткие наименования и указать для каждого продукта объем продаж (как правило, годовой). Далее, на листах "Возможности" и "Привлекательность" необходимо дать оценки для вопросов, составляющих основу конкурентоспособности продуктов и привлекательности рынков. Ответы на вопросы даются в виде баллов, от 0 до 100. На основе этих данных будут рассчитаны показатели, используемые в матрице. Несмотря на то, что такая процедура подготовки данных значительно более громозка, пользоваться ею проще, ведь ответы на элементарные вопросы собрать не так сложно, как дать готовую оценку абстрактному понятию конкурентоспособности. Но если Вы готовы сразу дать ответ на конечный вопрос, то эта возможность у Вас есть, надо просто сразу перейти на лист "Итоги" и ввести значения конкурентоспособности и привлекательности рынка в представленную там таблицу как конкретные цифры. Вид матрицы GE представлен на рисунке:   Рис. 4 Матрица GE в МаркетингМикс | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||