контрольная работа по менеджменту - Зингер. Контр_Раб_Менеджмент. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования пензенский государственный технологический университет
 Скачать 46.28 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАКИ РФ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра: Экономика и управление МЕНЕДЖМЕНТ наименование дисциплины КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА Вариант № 11 Выполнил: студент группы 19ОЭ1бз Петрова С.А. Руководитель: к.э.н., доцент кафедры Зингер О.А. Пенза, 2022 Оглавление1.1.Значение для обеспечения эффективности деятельности организации. 4 1.2.Методы формирования рабочих групп. 5 1.3.Примеры формирования и использования рабочих групп. 7 2.1.Значение лидера в организации. 11 2.2.Теории лидерства. 13 2.3.Оценка руководителя конкретной организации на наличие лидерских качеств и лидерское поведение. 15 Тест. 17 Список литературы 18 Понятие «групповая динамика» Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников). Группы бывают: большими и малыми, от двух человек и более, условными и реальными. Реальные группы делят на малые и большие, официальные и не официальные, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные и неконтактные. Стихийные - К.К.Платонов назвал «неорганизованными группами». Группы состоят из людей, общества - из групп. Индивиды, группы и общества – это три современные реальности, они взаимосвязаны. Все группы более или менее специализированы. Их специализация зависит от потребности людей. Так, семья в промышленном городе имеет одновременно генетическую и воспитательную функции. Другие группы выполняют другие функции. Индивиды участвуют во многих группах. Некоторые группы предполагают физическое присутствие ее членов. Одновременно можно участвовать в нескольких группах: члены команды по футболу, учебные заведения. Существуют постоянные, временные, случайные или спорадические группы. Некоторые группы созданы для длительного существования и стремятся к этому: школы, деревня, предприятия, заинтересованные в продолжении своего дела. Это группы, которые не хотят исчезнуть. Другие группы обречены на недлительное существование (туристы). Некоторые группы являются свободными, другие имеют обязательный характер. Так, появившись на свет, мы не выбирали семью, этническую группу или нацию, другие группы, куда вступают по желанию: спортивный клуб, культурные общества или социальное объединение. Формальные группы характеризуются организованной структурой. Социальные отношения здесь носят безличный характер (различные партии). В неформальной группе существуют личные, социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой, симпатиями (это друзья, приятели, “клуб по интересам”). Значение для обеспечения эффективности деятельности организации.В результате развития своих членов развивается и сам коллектив: чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным в общественном своем качестве является и коллектив в целом. Суть социального коллективизма не сводится к совместной деятельности для достижения общей цели. И даже не сводится к умению жить сообща, вместе решая все вопросы. Состояние и зрелость социальной коллективности определяется тем, насколько социальное, общественное прониклось личным, индивидуальным интересом. Любое взаимодействие людей, даже при минимальном их количестве, начинается с распределения функций. Без этого не возможно существование группы как единого целого. Группа может быть понята через личность, так как человеческая личность является главным материалом для ее создания. А.В. Петровский считает при классификации групп определять степень их развития, учитывая характер межличностных отношений, формирующихся в зависимости от ценностно-ориентационного единства группы (оптимальное совпадение целей, связывающих личность, группу, общество). Иерархия реальных контактных групп может быть представлена следующим образом: Диффузная группа – в ней взаимоотношения опосредуются не содержанием групповой деятельности, а только симпатиями и антипатиями. Ассоциация – группа, в которой взаимоотношения опосредуются только личностно-значимыми целями. Корпорация – взаимоотношения опосредуются личностно - значимыми, но ассоциативными по своим установкам содержанием групповой деятельности. Коллектив – взаимодействия опосредуются личностно-значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности (бригада, экипаж, расчет). В них оптимально могут сочетаться личные, коллективные и общественные цели и ценности. До сих пор мы исходили из того, что группа в целом ставит своей задачей достижение максимального сближения во взглядах и выборах, стремясь выработать общую позицию. Однако нам известно, что это предположение верно лишь от части. В действительности при множестве разных обстоятельств и особенно, если требуется изменение, происходит обратное: преобладает напряжение и расхождение во мнениях. Значительное число социальных установок человека имеет отношение к одной или нескольким социальным группам или связаны с ними. Характер этой связи не является простым, ясным. С одной стороны - установки человека связаны с социальными установками, обычно проявляющимися в группах, к которым он принадлежит. С другой стороны - изменение влияния престижа, лидерства мнений, отвержение членских групп теми, кто занимает в них низкий статус, а также влияние внешних групп на уровень притязаний показывает, что социальные установки часто бывают связаны с не членскими группами. Замечена закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отстоит от коллектива, (а ближе к корпорации), тем больше возможности она представляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших устремлений. Методы формирования рабочих групп.Коллектив индивидуальных работников не обязательно автоматически превратится в рабочую группу. Для формирования и сплочения рабочей группы должны существовать определенные условия: Сотрудники должны находиться в достаточно тесном контакте для того, чтобы межличностное общение было легкодоступным. Выполняемые ими виды работы должны быть связанными, например, они могут представлять собой части сборочной цепи (как на конвейерной сборке) и выполнять аналогичные виды работ, или они должны иметь общую цель. Сотрудники должны быть приблизительно одного уровня, без больших различий в статусе, квалификации или уровне образования. Общая численность группы не должна превышать 12 человек. Согласно исследованиям Такмана (В. W. Tuckman) группы в своем развитии проходят четыре стадии, а именно: Участники группы узнают друг друга, узнают сущность и цели группы, а также ограничения, которые лимитируют ее деятельность. Определяются структура группы, ее иерархия и модели взаимодействия ее участников. Устанавливаются групповые правила поведения, и участники группы обмениваются мнениями касательно структуры и задач группы. Иногда эту стадию называют ориентацией или стадией становления. Возникают споры и борьба за власть. В группе наличествуют внутренние конфликты, критика, цели группы подвергаются открытым сомнениям. Это — стадия конфронтации, или штормовая стадия. Конфликты разрешаются, труд и обязанности между участниками группы распределяются методом проб и ошибок. Начинает развиваться специализация, проявляются индивидуальные различия участников группы, прекращаются дискуссии на тему «кому что делать». Возникают групповые нормы. Это дифференциация группы, или стадия возникновения норм. Постепенно возрастает производительность группы, между участниками группы устанавливается тесное сотрудничество, возникает лояльность по отношению к группе. Индивидуумы ценят вклад других участников группы и принимают их такими, какие они есть. Устанавливается приемлемая для всех членов группы система принятия решений. Каждый занят своей работой и увлечен ею. Это так называемая стадия сотрудничества, или исполняющая стадия процесса. Примеры формирования и использования рабочих групп.В качестве примера рассмотрим подход к организации рабочей группы по сокращению времени переходов между различными видами продукции. В качестве объекта управления рассмотрим предприятие, производящее несколько различных видов продукции на одной производственной линии. Производственная линия состоит из 3-х участков. При переходе с одного вида продукции на другой, переналадка оборудования происходит на каждом участке. Цель работы группы – сократить время, затрачиваемое на переходы между различными видами продукции. В состав рабочей группы включены следующие участники. - Старший менеджер отдела сбыта. Его участие обусловлено тем, что переналадки связаны с необходимостью удовлетворения потребительского спроса на различные виды продукции. Заявки на производство этих видов продукции формируется отделом сбыта. Наиболее компетентным, в деталях формирования заявок, представляется старший менеджер отдела. - Инженер (экономист) по планированию производства. Является ключевой фигурой, формирующей производственные задания, а также график производства на основе заявок на производство. - Мастера производственных участков (3 человека). Отвечают за стабильную работу соответствующих производственных участков, в том числе за работу по переналадкам оборудования. Первичными мотивационными факторами для указанных работников являются: увеличение объема выполненных заказов, систематизация деятельности по планированию, повышение производительности труда, уменьшение себестоимости продукции. В качестве дополнительной мотивации членам группы была установлена фиксированная часть премии за уменьшение среднего времени переналадок на каждые 15%. На 1-м совещании группы рассматривались следующие вопросы. - Сформулирована цель работы группы – сокращение удельного времени переходов между различными видами продукции на 50%. - Определен принцип расчета целевого показателя как отношение суммарного времени, затрачиваемого на переходы к времени работы производственного цеха. - Определен регламент работы группы. Совещания 1 раз в неделю, каждую среду в 15 часов в зале совещаний. Назначен ответственный за организационные вопросы. - Определены основные направления деятельности по сокращению удельного времени переходов: формирование блоков заявок на производство продукции одного вида, оптимальный выбор последовательности производства сформированных блоков заявок, ускорение переналадки оборудования. - Определены задачи для членов группы. Старшему менеджеру отдела сбыта провести анализ заказов, поступивших от клиентов за предыдущий месяц. Оценить возможность объединения заявок в блоки по видам продукции. Оценить потенциальный выигрыш в количестве переходов за прошлый месяц. Мастерам производственных участков организовать хронометрирование длительности переходов между различными видами продукции на своих участках. Инженеру по планированию производства разработать удобную форму регистрации данных хронометража длительности переходов и обеспечить сбор и обработку заполненных форм, а также расчет текущего значения целевого показателя. Предварительные результаты обработки подготовить к следующему совещанию. На 2-м совещание группы обсуждались следующие вопросы. - По оценке старшего менеджера, возможно потенциальное сокращение удельного времени переходов при блочном размещении заказов на производство в 2 раза за счет уменьшения количества переходов, однако сроки выполнения заказов не позволяют произвольным образом объединять продукцию в блоки. С учетом объединения в блоки только заказов, близких по срокам исполнения возможный выигрыш составляет 10%. Однако, для получения выигрыша необходимо, чтобы клиенты размещали свои заказы на 2-3 дня раньше. - Мастера производственных участков начали проводить хронометрирование технологических переходов. Собранных сведений пока недостаточно для анализа статистических данных о длительности переходов между конкретными видами продукции, однако инженер по планированию выяснил, что переходы между некоторыми видами продукции занимают больше времени, чем между другими. Также были получены предварительные сведения о текущей удельной длительности переходов. В процессе хронометрирования выяснилось, что время перехода на участке №3 в 5 раз меньше чем на участках №1 и №2, А переход на участке №2 становится возможным только после окончания перехода на участке №1. В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру выяснить потенциальную готовность клиентов сообщать о заказах на 2-3 дня раньше. Мастерам производственных участков определить потенциальную возможность раздельной переналадки оборудования на участках №1 и №2, а также продолжать сбор статистических сведений. Инженеру по планированию предложить метод определения оптимальной последовательности размещения заказов на производство с учетом минимальной суммарной длительности переналадок. На 3-м совещании группы обсуждались следующие вопросы. - Старший менеджер выяснил, что до 30% постоянных клиентов готовы сообщать о своих заказах заранее. Еще 20% клиентов готовы предоставить свои долгосрочные планы размещения заказов. Потенциальный выигрыш в удельной длительности времени переналадки при этом составляет около 8,5%. Мастера производственных участков выяснили, что раздельная переналадка оборудования участков №1 и №2 не возможна из-за необходимости юстировки оборудования участка №2 на основании переналаженных показателей участка №1. Однако имеется возможность предварительной грубой настройки оборудования участка №2 на основе сбора статистических сведений о параметрах участка №1. Потенциальный выигрыш при этом может составить до 25%. Инженер по планированию предложил табличную форму представления статистических сведений о переходах, использование которой во время размещения заявок на производство позволит определить оптимальную последовательность производства продукции, однако для ее заполнения потребуется сбор дополнительной статистической информации. В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру отдела сбыта разработать алгоритм формирования блоков заявок, поступающих от различных менеджеров с целью их централизованной передачи на производство. Мастерам производственных участков продолжить сбор сведений о длительности переналадок и организовать сбор сведений о выставляемых установках оборудования участка №2 в зависимости от параметров оборудования участка №1. Инженеру по планированию подготовить таблицу переходов для использования при планировании заявок на производство. Произвести обработку статистических сведений установок оборудования участка №2. На 4-м совещании группы обсуждались следующие вопросы. - Алгоритм, предложенный старшим менеджером, требует совместной деятельности работников отдела сбыта и планового отдела. Возникает необходимость в регламентировании деятельности подобного рода. Мастера производственных участков подтвердили возможность использования статистических сведений для предварительной грубой настройки оборудования участка №2. Инженер по планированию подготовил справочники статистической информации для определения оптимальной последовательности переналадок и предварительной грубой настройки оборудования, участка №2. В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру, совместно с инженером по планированию подготовить регламент совместной деятельности по определению оптимальной последовательности размещения заказов в производстве на основе полученных статистических сведений. Мастерам производственных участков подготовить регламент предварительной установки параметров участка №2 на основе статистических данных о параметрах линии №1. Не буду продолжать описание деятельности группы далее. Тем более, что инновационная часть деятельности на этом заканчивается. Далее последует разработка–согласование–утверждение документов, обучение персонала, деятельность по внедрению регламентов, многочисленные улучшения и т. д. Словом, все то, что называется «текучкой». Этим примером хотелось лишь проиллюстрировать идею создания полноценной, эффективной рабочей группы, в который каждый чувствует свою ответственность за успех общего дела. Понятия «лидер», «лидерство» В менеджменте лидерство является высшим стилем руководства. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, а также его последовательных и ситуационных перемен. Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп, коллективов «ведомых». Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди. Значение лидера в организации.Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники оценивают деловые качества менеджера, прежде всего о его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение стоящих задач. Деятельность менеджера предусматривает ряд требований к лидеру: концептуальность, т.е. способность представлять деятельность фирмы в целом иуметь адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира; обладать навыками стратегического планирования; оперативность, т.е. наличие квалификации на уровне принимаемого решения; аналитичность, т.е. умение эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь инструменты количественного анализа; умение диагностировать проблему и определять решение; способность к административным решениям, т.е. наличие навыков организационных решений и процедурных вопросов; коммуникационность, т.е. умение передавать свои идеи и разработки, как в устной, так и в письменной форме; коммуникабельность, т.е. умение строить свои отношения в общении с коллегами,как в пределах фирмы, так и за ее пределами; обладание определенным уровнем технических знаний, в том числе специфическими знаниями, необходимыми для постановкии решения управленческих задач. В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает наличие у менеджера следующих элементов: умение смоделировать ситуацию; способность: выявить необходимость изменений; разработать стратегию изменений; использовать в ходе изменений надежные методы; воплощать стратегию в жизнь. Звание руководителя не подразумевает автоматического лидерства. У многих менеджеров способность к лидерству невелика; в то время же некоторые лидеры в недостаточной степени подходят для руководящей должности. В системе неформальных отношений стихийно выделяется неформальный руководитель – неформальный лидер – из числа людей, его окружающих, в сущности равных или близких по статусу. Кто бы ни стремился стать лидером, он никогда им не будет, если окружающие не станут воспринимать его как лидера. Человека же часто назначают на должность руководителя независимо от того, считают окружающие его люди, что он достоин этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства является социальным, а феномен лидерства психологическим. Вместе с тем между этими феноменами много общего: оба они являются средствами координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления; оба реализуют процессы социального влияния в коллективе; обоим присуща известная субординация отношений. Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководство становится лидером, что значительно повышает эффективность руководителя в целом. Лидерство бывает формальное и неформальное. Формальное лидерство - влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности – должностные, функциональные отношения. Процесс влияния на подчиненных через личные способности, умения и другие подобные ресурсы называется неформальным лидерством – психологические, эмоциональные. Как формальный, так и неформальный лидер имеют влияние на группу. Группа – двое лиц или более, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и воспринимают себя как «мы», т.е. как сообщество, к которому они принадлежат. Люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в общении, самоуважении, безопасности, усилении власти, получении определенного общественного статуса, достижения социальных, экономических и других целей. Идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Теории лидерства.Лидерство – ведущая тема в социальной психологии и есть много теорий, которые пытаются объяснить различные аспекты лидерства. В ранних теориях лидерства делался акцент на том, какие существуют качества отличия между лидерами и последователями, в то время как более поздние теории смотрели на другие аспекты, такие как ситуативные факторы и уровень интеллекта и знания. Несмотря на большое разнообразие теорий лидерства, большинство может быть отнесено к одной из восьми основных направлений: 1. Теории «великого человека» - предполагают, что способность к лидерству является врожденной – что великими лидерами рождаются, а не становятся. 2. Теории «характерных черт» - предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. 3. Теории «обстоятельств» - теории сосредотачивают свое внимание на конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят. 4. Ситуационные теории – рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. 5. Бихевиористские теории – основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. 6. Теории силы и влияния – основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. 7. Трансакционные теории «Теории Управления» - уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. 8. Трансформационные теории – базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Основные функции руководителя: 1. Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной; 2. Экспертно-инновационная, руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных; 3. Административная: - контрольная (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); - организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач ресурсов, инструктирование); - направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); - стимулирование (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности). 4. Коммуникационная, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству. 5. Социальную, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту. Руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически. Оценка руководителя конкретной организации на наличие лидерских качеств и лидерское поведение.Характеристика лидерских качеств руководителя. Чтобы стать лидером необходимо обладать или развить в себе определенный набор качеств и черт характера. Лидерские качества по-разному влияют на процесс развития и становления личности лидера. Но выделить одно-два качества, оказывающих главное воздействие, невозможно. В жизни любого лидера рано или поздно возникают такие ситуации, когда может понадобиться абсолютно любое качество. К тому же лидер сталкивается с разносторонними проблемами и задачами и для их решения необходим широкий спектр лидерских качеств, который и позволит в итоге добиться желаемого результата. Руководитель ООО «ДТС» Ветюгов Константин Александрович обладает следующими важными лидерскими качествами. Самой главной из них является наличие определенной цели, развитие организации и привлечение клиентов, тем самым увеличивая прибыль. Руководитель организации четко идет к поставленной цели, разрушая все преграды на своем пути. Следующей чертой характера, присущей руководителю данной организации является умение управлять своей жизнью, мотивировать себя, ставить самому себе цели и предпринимать для их реализации действия, на мой взгляд - это первый шаг к лидерству. Именно это лидерское качество будет служить фундаментом дальнейших успехов. Еще одной чертой руководителя как лидера, является страсть к работе - лидер должен любить свое дело. Эта страсть позволяет поддерживать интерес к тому, что он делает, увеличивает его эффективность и результативность. Так же немаловажным качеством лидера данной организации является харизматичность - умение притягивать необходимых людей. Для больших достижений требуется эффективная команда. И лидер умеет ее создавать. В тоже время руководителю должны быть присуще такие человеческие качества как открытость, решительность, энергичность, мужество, позитивный взгляд на вещи, уверенность, внимательность, умение слушать других людей, трудолюбие, на мой взгляд, они присутствуют в характере руководителя ООО «ДТС». Безусловно, руководителю присуще такое качество как честность по отношению к сотрудникам. Каждый сотрудник получает столько, сколько он заслуживает, как морально, так и материально. Из вышеперечисленных лидерских качеств руководителя можно сделать небольшой вывод, что руководитель ООО «ДТС» является единственным лидером в организации, все сотрудники следуют за ним. А это является наилучшим способом управления организацией, хотя и небольшой по численности, когда учредитель (руководитель) в тоже время является лидером. Задача. У компании «Всегда вперед» наступили кризисная ситуация, что негативно сказывается на работе команды топ-менеджеров и на финансовых показателях. Директор, решает для сплочения и «встряски» команды принять участие в региональных соревнованиях «на выживание» с большим призовым фондом. Но половина топ-менеджеров наотрез отказалась принимать участие в соревнованиях даже под страхом увольнения, остальные нехотя согласились. В итоге команда пришла к финишу предпоследней. Что, на ваш взгляд, помешало им прийти первыми? Как это повлияет на сплоченность команды? Какие уроки можно извлечь из данной ситуации? Ответ: Половина команды отказалась участвовать в соревнованиях «на выживание», в результате этого действия команда, в которой состояла вторая половина работников, не заняла призовые места. Также это негативно скажется на сплочённости коллектива, так как часть коллектива которая участвовала в соревнованиях, будет с недоверием относиться к части коллектива, которая не участвовала. Так же та часть коллектива которая не участвовала в соревнованиях , может поступить и в рабочих моментах (отказ от какой то коллективной работы) и тем самым, лишит организацию получения дополнительно дохода. Уроки которые можно извлечь из этой ситуации: 1. Если работа коллективная, то нужно быть единым целым; 2. От целостности компании зависит и доходность организации; 3. Руководителю компании нужно донести до сотрудников информацию, насколько важно быть единым целым в коллективе. Тест.
Список литературыАбчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 239 с. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 249 с. Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации : учебное пособие / А.П. Егоршин. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 388 с. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для среднего профессионального образования / Э. М. Коротков. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 566 с. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / И. Н. Шапкин [и др.] ; под общей редакцией И. Н. Шапкина. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 384 с. Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / И. Н. Шапкин [и др.] ; под общей редакцией И. Н. Шапкина. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 313 с. Менеджмент: методы принятия управленческих решений : учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В. Иванов [и др.] ; под редакцией П. В. Иванова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 276 с. Менеджмент: организационное поведение : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 301 с. |