Антикризисное_управление_Письм_раб_Слепченко. Финансовая стратегия предприятия в условиях антикризисного управления

• Название: Финансовая стратегия предприятия в условиях антикризисного управления
• Дата: 14.11.2022
• Размер: 72.83 Kb.
• Имя файла: Антикризисное_управление_Письм_раб_Слепченко.docx
• Тип: Реферат; #788855
• страница: 2 из 3

4. Классификация и стратегия целей
Стратегия фирмы представляет совокупность её главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывать стратегию фирмы – значит, определять общие направления её деятельности. Стратегия – это не индикатор времени, а в первую очередь – направление развития. Она не только сосредоточена на конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную разработку стратегии несет, прежде всего, руководство фирмы.⁷

Разработка стратегии предполагает определение будущего фирмы. При этом надо руководствоваться философией бизнеса, представлять идеальную картину будущего фирмы – состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что он является хорошим средством мотивации работников фирмы, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед фирмой.

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предназначается для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, то организация будет действовать успешно.

Цель выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные.⁸ Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.

Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания логики управления организацией.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формирование целей – процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.

Важная характеристика цели – ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание чего-либо делать для их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее выполнение.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах, а с другой – иметь требуемое количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеримость цели не позволяет исполнителю определить степень прогресса на пути к ее достижению.

Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.

Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.

Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.

Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается с диалога между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает следующие шаги: работник составляет описание работ, подлежащих выполнению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода.

Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником, и они вместе разрабатывают план их осуществления.

По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на следующие шесть месяцев.

Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз, и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации.

Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы, и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.

Разработка стратегии развития происходит на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживаемый рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживаемого рынка – это не только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание необходимых ресурсов.⁹

Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма, рассматриваются ключевые рыночные характеристики, показатели предлагаемой рынку продукции, условия конкуренции и особенности среды. В рыночные характеристики включается общий размер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов, оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров производимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с другими.

В результате анализа оценивается относительная привлекательность каждого сегмента рынка, где действует фирма. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер компании; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество потребностей; степень конкуренции обслуживаемых клиентов и относительная их покупательная способность; тенденции в концентрации потребностей; важность товаров для клиента; принятие покупателями решений о приобретении товаров; частота покупок; процесс доведения товаров до потребителей; особые характеристики потребителей; степень дифференциации товаров на рынке; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение на рынок новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделении сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры вхождения на рынок и выхода из него.

Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане, а изменения и регулируемые факторы вносятся в плане текущих действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, относятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности и эффективности деятельности компании.

Стратегия финансирования¹⁰

Финансирование фирмы - основополагающий элемент для достижения успеха в деле. Каждая фирма должна планироваться с четким и ясным пониманием того, какие вложения потребуются для того, чтобы начать операцию, какие дополнительные средства будут нужны для поддержания уже начатого.

И где могут быть взяты деньги.

Сумма, требуемая для того, чтобы начать дело, может быть определена при помощи оставления списка активов, которые должны появиться в наличии, с оценкой их стоимости. Цель следующей ступени в проведении планирования - гарантировать наличие средств для обеспечения трех основных ситуаций в бизнесе:

- Наличие достаточного капитала для покупки уже действующей фирмы; или в случае открытия нового дела - достаточного капитала для покрытия издержек на развитие.

- Наличие достаточного размера оборотных фондов для покрытия расходов в первые месяцы, когда поток наличности лимитирован.

- Наличие достаточного резервного капитала для покрытия внеплановых издержек, которые часто имеют место на начальном этапе. Рекомендуемая сумма обычно составляет 10-15% от начальной стоимости или стоимости покупки оборудования.

В разделе стратегия финансирования и анализ развития должен излагаться план получения средств для создания или расширения предприятия.

Вывод по 1 главе:

Особое внимание финансовая стратегия уделяет пол­ноте выявления денежных доходов, мобилизации внут­ренних ресурсов, максимальному снижению себестоимос­ти продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия.

Важной частью финансовой стратегии является разра­ботка внутренних нормативов, с помощью которых опре­деляются, например, направления распределения прибыли. Следует отметить широкое использование внутренних нор­мативов в практике зарубежных компаний.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответство­вать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль за реализацией финансовой стратегии обес­печивает проверку поступлений доходов, экономное и ра­циональное их использование. Хорошо налаженный финан­совый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Заключение
Таким ㅤ образом, ㅤ можно ㅤ сделать ㅤ следующие ㅤ выводы:

1. ㅤ Финансовая ㅤ стратегия ㅤ представляет ㅤ собой ㅤ процесс ㅤ выбора ㅤ целей ㅤ для ㅤ организации ㅤ и ㅤ решения ㅤ о ㅤ том, ㅤ что ㅤ следует ㅤ делать ㅤ для ㅤ их ㅤ достижения. ㅤ Она ㅤ обеспечивает ㅤ основу ㅤ для ㅤ всех ㅤ управленческих ㅤ решений.

2. ㅤ Ключевыми ㅤ компонентами ㅤ стратегии ㅤ являются ㅤ цели.

3. ㅤ Первостепенная ㅤ цель ㅤ организации ㅤ – ㅤ осуществление ㅤ ее ㅤ миссии, ㅤ т. ㅤ е. ㅤ смысла ㅤ ее ㅤ существования.

4. ㅤ Цели ㅤ должны ㅤ быть ㅤ конкретными ㅤ и ㅤ измеримыми, ㅤ ориентированными ㅤ во ㅤ времени, ㅤ долгосрочными ㅤ и ㅤ краткосрочными, ㅤ достижимыми ㅤ и ㅤ перекрестно ㅤ поддерживающимися.

Основой ㅤ любой ㅤ организации ㅤ и ㅤ её ㅤ главным ㅤ богатством ㅤ являются ㅤ люди. ㅤ Продвижение ㅤ фирм ㅤ на ㅤ новые ㅤ рынки ㅤ и ㅤ в ㅤ новые ㅤ регионы ㅤ зачастую ㅤ вызывается ㅤ этим ㅤ фактором. ㅤ Качество ㅤ трудовых ㅤ ресурсов ㅤ непосредственно ㅤ влияет ㅤ на ㅤ конкурентные ㅤ возможности ㅤ фирмы ㅤ и ㅤ является ㅤ одной ㅤ из ㅤ важнейших ㅤ сфер ㅤ создания ㅤ конкурентных ㅤ преимуществ. ㅤ Хорошая ㅤ организация ㅤ стремится ㅤ максимально ㅤ эффективно ㅤ своих ㅤ работников, ㅤ создавая ㅤ все ㅤ условия ㅤ для ㅤ наиболее ㅤ полной ㅤ отдачи ㅤ сотрудников ㅤ на ㅤ работе ㅤ и ㅤ интенсивного ㅤ развития ㅤ их ㅤ потенциала. ㅤ Это ㅤ является ㅤ одной ㅤ из ㅤ сторон ㅤ взаимодействия ㅤ человека ㅤ и ㅤ организации.

Итак, ㅤ для ㅤ того, ㅤ чтобы ㅤ добиться ㅤ успеха, ㅤ эффективный ㅤ менеджер ㅤ должен ㅤ во-первых, ㅤ определить ㅤ стратегические ㅤ цели ㅤ и ㅤ систему ㅤ ценностей ㅤ фирмы; ㅤ во-вторых, ㅤ выбрать ㅤ стратегии ㅤ достижения, ㅤ необходимые ㅤ для ㅤ реализации ㅤ стратегических ㅤ целей; ㅤ в ㅤ третьих, ㅤ реализовать ㅤ стратегические ㅤ программы, ㅤ используя ㅤ систему ㅤ вознаграждения ㅤ по ㅤ результату; ㅤ в-четвертых, ㅤ использовать ㅤ технологии ㅤ эффективного ㅤ менеджмента ㅤ и ㅤ психофизические ㅤ технологии ㅤ эффективной ㅤ коммуникации; ㅤ в-пятых, ㅤ сбалансировать ㅤ стратегический ㅤ и ㅤ ситуационный ㅤ ресурсы ㅤ персонала ㅤ фирмы, ㅤ что ㅤ необходимо ㅤ для ㅤ долговременного ㅤ успеха.

Современный ㅤ эффективный ㅤ менеджер ㅤ должен ㅤ уделять ㅤ огромное ㅤ внимание ㅤ человеческим ㅤ ресурсам, ㅤ о ㅤ которых ㅤ в ㅤ нашей ㅤ стране ㅤ руководители ㅤ вспоминают ㅤ в ㅤ самый ㅤ последний ㅤ момент ㅤ или ㅤ не ㅤ вспоминают ㅤ вовсе. ㅤ Применение ㅤ разнообразных ㅤ способов ㅤ вознаграждения ㅤ и ㅤ налаживание ㅤ эффективных ㅤ коммуникаций ㅤ с ㅤ сотрудниками ㅤ могут ㅤ принести ㅤ гораздо ㅤ больший ㅤ эффект, ㅤ чем ㅤ это ㅤ может ㅤ показаться ㅤ на ㅤ первый ㅤ взгляд. ㅤ Профессионально ㅤ применяя ㅤ на ㅤ практике ㅤ рассмотренный ㅤ в ㅤ данной ㅤ работе ㅤ комплекс ㅤ стратегий, ㅤ технологий ㅤ и ㅤ тактик, ㅤ постоянно ㅤ повышая ㅤ уровень ㅤ управленческой ㅤ культуры, ㅤ стремясь ㅤ к ㅤ самоутверждению, ㅤ а ㅤ не ㅤ к ㅤ само ㅤ репрезентации, ㅤ увеличивая ㅤ число ㅤ стратегий ㅤ мышления ㅤ и ㅤ вкладывая ㅤ средства ㅤ в ㅤ персонал ㅤ и ㅤ идеи, ㅤ менеджер ㅤ становится ㅤ действительно ㅤ эффективным, ㅤ что ㅤ приносит ㅤ рост ㅤ и ㅤ процветание ㅤ его ㅤ фирме.

ㅤ Создание ㅤ надежной ㅤ и ㅤ гибкой ㅤ системы ㅤ управления ㅤ финансами, ㅤ направленной ㅤ на ㅤ решение ㅤ вопросов ㅤ бюджетной, ㅤ кредитной, ㅤ инвестиционной ㅤ политики, ㅤ позволит ㅤ существенно ㅤ ускорить ㅤ реорганизацию ㅤ деятельности ㅤ предприятия. ㅤ Функционирование ㅤ такой ㅤ системы ㅤ требует ㅤ тесного ㅤ взаимодействия ㅤ маркетинговых, ㅤ сбытовых, ㅤ производственных ㅤ и ㅤ других ㅤ служб ㅤ предприятия. ㅤ

ㅤ Прежде ㅤ чем ㅤ взяться ㅤ за ㅤ решение ㅤ стратегических ㅤ задач, ㅤ связанных ㅤ с ㅤ будущим, ㅤ руководитель ㅤ должен ㅤ освободиться ㅤ от ㅤ груза ㅤ задач ㅤ сегодняшнего ㅤ дня. ㅤ Этого ㅤ можно ㅤ добиться ㅤ через ㅤ изменение ㅤ фило ㅤ­софии ㅤ принятия ㅤ решения. ㅤ Задачи ㅤ должны ㅤ разрешаться ㅤ так, ㅤ что­бы ㅤ в ㅤ будущем ㅤ этой ㅤ проблемы ㅤ вновь ㅤ не ㅤ возникало. ㅤ Проблему ㅤ «следует ㅤ снимать ㅤ «раз ㅤ и ㅤ навсегда».