КР Социология Формальная и неформальная структуры организации.. Формальная и неформальная структуры организации
 Скачать 30.22 Kb.
|
|
Контрольная работа Тема: Формальная и неформальная структуры организации. По дисциплине: Социология Введение Организационная структура Формальная структура организации Неформальная структура организации Роль руководителя Вывод Список литературы Введение В этой работе мы рассмотрим, какие бывают виды структуры у организаций, особенности руководства. В моменты обмена информацией и получения новых задач между работниками организации налаживаются сложные системы контактов или связей. Таким образом строится структура организации, в которой объединяются и общественные и психологические отношения, а также выделяют два уровня. Рассматриваемая литература относится к теории управления. Теория организации Дафт Р.Л. поможет разобраться в определении организационной структуры. Из Словаря Социальные теории организации Щербиной В.В. мы узнаем о социальных нормах и видах структуры организации. Книга Битяновой М.Р. Социальная психология будет являться источником роли руководителя в структуре организации. Организационная структура Для начала, дадим определение что такое организационная структура. Во-первых, это формально обозначенные отношения, включая количество уровней иерархии в организации, то есть это разделение труда по вертикали от руководителя организации до конечного исполнителя. Во-вторых, организационная структура — это объединение людей в группы, то есть разделение труда по горизонтали. Для того чтобы труд, разделенный по вертикали и по горизонтали продолжал быть совместным, был направлен на общую цель нужны специальные системы, обеспечивающие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию подразделений.1 Таким образом организационная структура – это разделение труда по вертикали, распределение труда по горизонтали и механизмы, соединяющие все эти части вместе и направляющие их на общую цель. Главное назначение организационной структуры – достижение целей организации это главный признак, отличающий её от других социальных образований, в соответствии с этим, структура строится исходя из целей и стратегии организации. Сложность представляется в том, структура строится и воспроизводится на основе социальных норм. Социальные норма это выработанные в обществе или организации заимствованные, но обязательно адаптированные, усвоенные принятые способы поведения способы поведения ставшие стандартом.2 То есть социальная группа может сама выработать определённые нормы поведения, например, не превышать принятую норму выработки или проявлять инициативу, или не делать ничего пока тебе за это отдельно не заплатят либо группа может усвоить нормы, приходящие к ней из общества, из других частей организации и так далее, но обязательно адаптировать эти нормы к своей работе. Организация держится на подобных социальных нормах, а эти социальные нормы могут, как усваиваться как на основе глобальных норм, так и вырабатываться группой самостоятельно в процессе взаимодействия. В этом плане организационная структура имеет две природы формальная, которая возникает из целесообразности из целей, поставленных организацией и вторая часть — это неформальная структура, которая формируется сама в малых контактных группах. О формальной и неформальной структуре можно говорить по отношению к любой малой группе. Так, семья — эго, с одной стороны, формальная структура (что зафиксировано документами о браке и рождении детей), в которой реализуются социальные роли супругов, родителей и детей. С другой стороны, на уровне неформальной структуры члены семьи могут играть психологические роли, не всегда совпадающие с социальными (например, мама может играть роль подружки дочери, а папа — роль третьего сына). На формальном уровне члены организации действуют, исходя из целей организации. На неформальном уровне они действуют, исходя из своих личных интересов или интересов неформальных групп; при этом формальные цели и неформальные интересы не всегда совпадают. Формальная структура – это базовая подсистема регуляции поведения в социальной организации, направленная на выполнение целевой функции. Принципы её формирования идут со времен Тейлор, Файоля и других основателей менеджмента: Разделение труда Единоначалие и иерархия Стандартизация и формализация отношений Централизация и нормирование власти Но наравне с формальной структурой организации, которая строится для достижения целей организации, в любой кампании существует неформальная структура. Неформальная структура — это подсистема регуляции поведения, которая формируется на уровне малой группы. Она использует механизмы организации и возникает в процессе и по поводу целевой деятельности и изначально не ориентирована на достижение общих целей.3 То есть появление неформальной структуры является неизбежным побочным следствием целевой деятельности сотрудников организации. Формальная и неформальная структуры всегда существуют в любой кампании, они могут быть согласованны, а могут вступать в противоречие Формальная структура организации Основание для разделения групп на формальные и неформальные. Формальные создаются руководством, у них есть официально предписанные цели, например, расписание. Вхождение в такую группу не всегда добровольны, то есть при приеме на работу мы можем выбрать группу или подразделение, в котором окажемся или после организационных, структурных изменений слиянии, поглощении может измениться формальное окружение. Формальная структура создается и развивается на основе специально разработанных и официально принятых документов; она обезличена и представляет собой набор функциональных связей и норм поведения, заданных основной целью организации. В рамках формальной структуры члены организации вступают в деловые контакты друг с другом на основе должностных предписаний и указаний вышестоящего руководства в связи с необходимостью решать стоящие перед организацией задачи. От степени совпадения — расхождения интересов членов организации с ее программой, структурой, своими должностными функциями зависит эффективность ее деятельности. В связи с этим с психологической точки зрения главная задача управления организацией состоит в том, чтобы объединить интересы всех членов организации, направить их на реализацию ее целей. Именно степенью согласованности индивидуальных и групповых интересов в рамках организации прежде всего обусловлены организационное поведение сотрудников и особенности организационных взаимодействий, а в итоге и возможность более или менее эффективного достижения целей организации Неформальная структура организации Мы рассмотрим неформальные структуры на основе знания о неформальных группах внутри организации. Неформальные группы — это те группы, которые формируются спонтанно и которые так или иначе удовлетворяют наши коммуникативные потребности, способствуют, облегчают достижение других, значимых для себя целей. Неформальные группы в организации еще называют подгруппами, сабгруппами (от англ. Subgroups) это группы, которые могут формироваться внутри какого-то подразделения. Эти группы, которые формируются из людей, принадлежащих к разным подразделениям организации. Основой формирования их является часто такая вещь, как сходство демографических характеристик (люди одного возраста, пола, статуса, уровня образованности). Очень важно при появлении таких групп общность ценностей и установок, это становится особенно заметно, явно, когда присутствует очень сильная конкуренция между индивидуальными сотрудниками, при конкуренции в борьбе за те или иные ресурсы компании и таким образом могут даже наблюдаться определенные противостояния ценностей, установок разных сотрудников. Одни более ориентированы на сотрудничество, другие на конкуренцию, одни больше ценят хорошие, добрые, лояльные отношения, для других прежде всего важно, что из себя представляет человек как профессионал, на основе этих ценностей и формируются неформальные группы. Кроме того, очень важно для формирования неформальных групп, а как следствие неформальной организации наличие достаточно позитивного опыта предыдущих взаимодействий. Часто при структурных изменениях кампании или при слиянии капании неформальные группы образуются из людей, которые так или иначе работали вместе, в прежнее время на прежних структурах они могли достаточно холодно относится друг к другу, но при каких-то изменениях, тот факт, что этот человек из моей кампании, а все остальные это чужаки, он оказывается сам по себе сильным фактором, который способствует неформальных групп, а также неформальных организаций. Неформальные группы могут образовываться на основе рациональных, утилитаристских соображений, в этом случае основание для соединения людей в группы является наличие у других индивидов ресурсов, которые способствуют достижению значимых для нас целей. Часто люди примыкают к коллегам, обладающим доступом к тем, кто выше в иерархии, или наделенным большей властью. В другом случае, объектом, привлекающим внимание в человеке может быть высокий уровень владения профессией, тогда люди будут стараться чем-то научиться у него, он будет неформальным наставником. Существует 2 механизма интеграции неформальных групп в организации: аффективные или эмоциональные механизма включают в себя положительные эмоции, взаимное доверие, уважение, симпатию. Эти механизмы важны, когда формируется группа с целью удовлетворения коммуникативных или потребностей среднего уровня на рабочем месте. Когнитивные механизмы интеграции предполагают, что мы так или иначе осмысливаем, учитывая имеющуюся информацию, а стоит ли поддерживать более близкие связи с теми или иными людьми, разделяют ли они наши ценности, нормы, суждения. В том случае, если какие-то сотрудники являются персонами non-grata, белыми воронами, то есть не навредит ли мне сближение с такими людьми. Существуют как выгоды, так и издержки членства в неформальной группе. Выгодами являются удовлетворение потребностей среднего уровня, решение личных проблем, которые невозможно решить в одиночку, разного рода поддержка в трудных ситуациях, повышение собственного престижа, авторитета, самооценки. С другой стороны, есть и свои минусы в неформальных группах. Важным является необходимость совершения мы-действий или коллективных солидарных действий, которые работают на интересы группы, но могут не соответствовать нашим сиюминутным личным интересам, например, при распределении видов работ, которые нежелательны, неоплачиваемые, которые отрывают нас от наших основных более важных дел, мы порой не можем отказаться ради выгоды группы, из которой могут исключить, в случае отстаивании своих интересов. Любое членство в группе обычно предполагает определенные ограничения нашей индивидуальной свободы, существуют обязательства по отношению к другим членам группы, что касается неформальных норм общения неприемлемой ценой такого членства является необходимость проводить свободное время с представителями. Роль руководителя Мы рассмотрим лишь некоторые случаи влияния руководителя и коснемся последствий этого. Руководить — значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое местоположение, свою точку зрения, направление своих мыслей или действий. Источники влияния руководителя больше чем у лидера: психологические силы и социальные, экономические рычаги. В самом руководстве нужно различать два аспекта: социальный, и психологический, который в отечественной литературе принято обозначать терминами авторитет. Выделяют 5 источников влияния руководителя на подчиненных или, как их называют сами авторы, 5 форм власти.4 Первый источник влияния — принуждение. «Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности»5. Возможность использовать принуждения как влияние существует в случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать. Руководитель может угрожать человеку потерей работы, статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности. Принуждение предполагает жесткую систему контроля со стороны руководителя над деятельностью подчиненных. Возможности управления через принуждение и страх в последние годы в европейской и американской культуре снижаются, этого, пока нельзя сказать о российской культуре. Второй источник влияния — вознаграждение. В каком-то смысле вознаграждение — обратная сторона принуждения, по своей сути — столь же манипуляторная техника управления. Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно организовать. Третий источник влияния — традиции. Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре, ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают». Многие исследователи справедливо связывают стереотипно-уважительное отношение к начальственному месту, которое свойственно европейской и американской культуре с характерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей. «Руководитель — это тот, кто внутри своей группы достиг положения, обеспечивающего ему безопасность и престиж. Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть и очень часто... критику. Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь такого положения. Руководитель — это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он думает. Эта зависимость развила у нас способность нравиться. Искусство, которое является, в сущности, лишь хитростью. Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет» Четвертый источник влияния — личность руководителя, власть примера (харизма). Речь идет не о качествах личности, необходимых руководителю для успешного управления, а о его харизматических способностях как дополнительном источнике власти над подчиненными. В отношении личностных черт «настоящего» руководителя психология, кажется, определилась. Нет и не может существовать некоторый универсальный набор черт, который присущ успешному руководителю: «Ни одна группа не похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. В основе харизматического влияния — банальная истина: люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом.6 Также имеет значение эксплуатация достаточно глубоких социальных стереотипов и неосознаваемых культурных установок. Как показывает опыт, имитировать харизму очень непросто, хотя к этому, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии. Наконец, пятый источник влияния — экспертная власть. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями в отношении различных рабочих проблем и вопросов. Экспертная власть характерна не только для руководителей. Если человек считает, что его партнер обладает ценными знаниями в проблемной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать. Возможности использования типов влияния значительно различаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимоотношений, уровнем группового развития. Для каждого конкретного руководителя различные типы влияния индивидуальным образом переплетаются, создавая его собственный стиль руководства. Г. Аммельбург под индивидуальным стилем руководителя понимает самобытный, свойственный только данной личности способ обращения с людьми для реализации поставленных целей и решения текущих задач. Это образ действий, с помощью которого он должен и может оптимальным образом справиться со всеми стоящими перед ним задачами. А. А. Русалинова определяет стиль руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Начало исследований в этой области связано с именем К. Левина. В изучении социальных факторов среды, определяющих особенности развития отношений в группе, он обратился к поведению, стилю деятельности руководителя группы (лидера). Им и его сотрудниками были выделены три стиля руководства (лидерства): демократический, авторитарный, нейтральный. Важно, что с самого начала проблема стиля руководства рассматривалась не сама по себе, а в сочетании с вопросами эффективности деятельности группы. В настоящее время существует достаточно много типологий стиля руководства. Подход А. А. Русалиновой в данном случае выделяется набор дихотомических стилеобразующих характеристик поведения руководителя, из которых лепится конкретный индивидуальный стиль. Среди дихотомических характеристик такие, как единоначалие – коллегиальность, директивный – побудительный характер воздействия, ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования и другие. Выделяют три модели руководства – директивную, кооперативную и не директивную, каждая из которых включает описание: особенностей поведения руководителя в наиболее значимых с точки зрения управления ситуациях; предполагаемых следствий реализации модели с точки зрения групповой динамики и продуктивности деятельности, ситуаций успешного применения. В целом, в основе директивной модели лежит единоначалие руководителя, в основе кооперативной – возможность активного коммуникативного обмена между руководителем и другими членами группы. Вывод Неформальные взаимоотношения могут быть для членов организации (или отдельного подразделения) более значимыми, чем формальные, официально предписанные. В то же время во многих случаях неформальные отношения можно использовать, чтобы облегчить решение формально поставленных задач. С точки зрения руководителя, контролирующего организацию по формальной структуре, неформальные группы могут мешать эффективному управлению, и наоборот, владелец предприятия, где все подчинено неформальной структуре, созданной им самим, при успехе приглашенного управленца, может ревностно отнестись к разрушению бывших порядков, даже если новые, формальные, эффективнее. Таким образом роль руководителя в том, чтобы сохранять максимальную эффективность при помощи формальной структуры, но при этом быть внимательным к неформальным группам в организации, умело сохраняя приятную атмосферу в кампании, не в ущерб интересам фирмы (пример – компания Alphabet, где стремились создать атмосферу кампуса университета). Список литературы Алифанов С. А. Основные направления анализа лидерства. — В кн.: Социальная психология: хрестоматия. М., 1999. С. 300 Битянова М. Р. Социальная психология. С. 273, 274. Дафт Р.Л. Теория организации, 2006 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер. — В кн.: Социальная психология: хрестоматия. — М., 1999. С. 294—311 Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. 2000 1 Дафт Р.Л. Теория организации, 2006 2 Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. 2000 3 Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. 2000 4 Битянова М. Р. Социальная психология. С. 273, 274. 5 Алифанов С. А. Основные направления анализа лидерства. — В кн.: Социальная психология: хрестоматия. М., 1999. С. 300 6 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер. — В кн.: Социальная психология: хрестоматия. — М., 1999. С. 308 |