15 Функция организации ОТУ. Функция организации
 Скачать 22.25 Kb.
|
|
Функция организации За годы существования научного менеджмента пожалуй самой быстроизменяющейся функцией является именно функция организации. Мы определяли эту функцию как определение руководителем фронта работ, способов ее выполнения, кто и какую работу будет выполнять, структуры и схемы организации, координация работ, и т.д. По большому счету эта деятельность сводится к трем важнейшим аспектам: Управление структурой организации. Управление персоналом. Управление в ситуациях перемен, т.к. нет ничего консервативнее структуры и схемы, поэтому ее изменение зачастую и составляет ключевую точку в переменах в организации вообще. Цели процесса организации: Распределение работы, которую необходимо выполнять, по конкретным отделам и должностям. Определение задач, соответствующих конкретным должностям, и меры ответственности по каждому рабочему заданию. Координация разнообразных и разнотипных видов задач организации. Объединение отдельных видов рабочих заданий в группы. Создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами. Определение формального порядка подчинения. Распределение и разблокировка ресурсов организации. Структура и схема организации Организационная структура – это формальная схема, по которой делятся, группируются и координируются рабочие задания. Она включает в себя шесть основных элементов: Специализация рабочих заданий. Департаментализация. Командная цепочка. Норма управляемости (измеряется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя). Централизация и децентрализация. Формализация. Специализация рабочих заданий или разделение труда Теоретическая концепция специализации рабочих заданий и ее практическое применение появились более 200 лет назад, когда Адам Смит обобщил опыт зарождающего фабричного производства. Наивысшей точкой развития этой идеи становится конвейер Форда, который смог добиться, чтобы с линии каждые 10 секунд сходил новый автомобиль высокого качества при относительно невысокой квалификации рабочих. Идея разделения труда вырастает из простой посылки экономии: Один производственный цикл требует работ разной квалификации, следовательно, высококвалифицированный работник, который получает большую зарплату, большую часть времени будет неэффективно использовать свои силы (выполнять неквалифицированную работу), а низкоквалифицированный работник будет просто не востребован, ибо не справиться со сложными участками в цикле. Таким образом, одним лишь привлечением высококвалифицированной рабочей силы, что делали до 19 века, проблему экономии не решить, надо разделять работу. Экономия на разделении труда достигается и через оптимизацию процесса обучения: надо обучить очень узкой деятельности, а процесс обучения в условиях постоянной повторяемости операции ускоряется многократно. Таким образом, высококвалифицированные кадры готовятся значительно быстрее. И, наконец, система разделения труда способствует конкуренции и кооперации одновременно, гармонизируя этот процесс. Однако критика идеи разделения труда начинает появляться одновременно с началом ее широкого применения. На рубеже 19-20 веков одновременно сосуществовали две противоположные парадигмы: апологетическая (вера в неисчерпаемость повышения производительности труда в условиях специализации) и негативная (Михайловский, Маркс). К 60-м годам 20 века эти парадигмы примирились. Наступил предел специализации, появились явные отрицательные ее последствия (скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличение числа прогулов, рост текучести кадров). Уровень этих негативных явлений превысил уровень экономической выгоды. Изменяются и технологические условия, «срок действия» большинства умений и навыков работников значительно сокращается. Если раньше, обучившись чему-либо, можно было быть спокойным за свое будущее, то теперь никто не гарантирует, что через короткий промежуток времени ваши навыки будут заменены машиной или вообще морально устареют. Поэтому характерной чертой современного подхода является баланс между универсализацией и специализацией, что только усложняется задачу менеджера. Департаментализация После того, как рабочие задания разделены по принципу специализации, их необходимо сгруппировать на какой-то основе, чтобы в последствии координировать выполнение общих задач. Эта основа и называется департиментализацией. Виды: Наиболее распространенной формой департиментализации является функциональная департиментализация, т.е. объединение людей в одном подразделении с приблизительно одинаковыми навыками, квалификацией и функциями работ. Продуктовая департаментализация, т.е. по видам продукта или услуг, производимыми фирмой (например, Nike). Географическая департаментализация. Департаментализация по процессам, т.е. работы группируются на основе продвижения продукции по ходу производственного процесса или процесса обслуживания клиента (например, отделы пиломатериалов, строгания и фрезерования, сборки, лакировки и шлифовки, отделки и полировки, а также контроля и транспортировки). Департаментализация по клиентам, т.е. отделы формируются в зависимости от видов клиентов, например, отделы по работе с индивидуальными и корпоративными клиентами. На большинстве современных крупных предприятий существуют все эти виды департаментализации, однако следует выделить две доминирующие тенденции современности: Широкое распространение получает департаментализация по клиентам, что помогает максимально эффективно и быстро реагировать на малейшие изменения спроса и формировать этот спрос самим. Отход от жесткой департаментализации, появление команд с перекрестными функциями. Командная цепочка Это непрерывная цепь подчинения, связывающая верхние уровни организации с нижними и определяющая, кто кому починен. Здесь всплывают такие понятия и явления, как властные полномочия, ответственность и единоначалие. Властные полномочия – это присущее должности менеджера право отдавать приказы и требовать их выполнение. Менеджеров необходимо наделить данными полномочиями, чтобы облегчить процесс принятия и координации решений. Если менеджер получает право, то одновременно он получает и ответственность, т.е. обязательство выполнять порученную работу. Распределение властных полномочий и ответственности предполагает принцип единоначалия, который является основополагающим еще у Файоля. Без него могут возникнуть противоречивые указания, работник, подчиняющийся нескольким начальникам будет деморализован, эффективности не будет. Концепция командной цепочки была наиболее популярна в 60-70 годы 20 века, сейчас она несколько утратила свою актуальность. Это связано, в первую очередь, с развитием компьютерных технологий, т.е. любой работник в считанные секунды может узнать то, что раньше было прерогативой начальника, расширение информационного поля расширяет полномочия работника и сокращает полномочия начальника, т.е. монополии на информацию нет. Командные цепочки размываются и в связи с теорией и практикой расширения полномочий, теперь в компетенцию работника входит то, что раньше было исключительной прерогативой начальника (например, принятие решений). Норма управляемости Это оптимальное количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер. Данной проблеме уделялось большое внимание всегда, т.к. от этого может зависеть значительная экономия средств: чем меньше норма управляемости, тем больше иерархических уровней, тем больше управленцев, тем больше денег тратиться на их зарплату. Благодаря многочисленным экспериментам выявили, что оптимальное количество подчиненных шесть, однако есть еще ряд факторов, которые необходимо учитывать: Чем выше менеджер, тем меньше людей должно находиться в его непосредственном подчинении. Чем более квалифицированы работники, тем больше норма управляемости. Норма управляемости также зависит от уровня сходства задач работников, их сложности и стандартности, близости физического местонахождения, силы организационной культуры, стиля управления и т.д. Одной из современных тенденций является увеличение нормы управляемости, что приводит к значительным сокращениям расходов. Централизация и децентрализация Данным понятием определяется, насколько принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации: если все решения принимаются наверху, то такая организация считается централизованной, и наоборот, чем больше работников низовых структур принимают решения, тем более децентрализованной является организация. Современные тенденции – ярко выраженное тяготение к децентрализации. Однако степень централизации всегда должна определяться индивидуально. Формализация Определяет, насколько работы внутри организации стандартизированы и насколько повседневная деятельность работников регламентирована конкретными правилами и процедурами. От формализации зависит степень свободы работника. Известно, что полная несвобода вредна так же, как и полная свобода. Виды структур: Простые. Бюрократические (функциональные и дивизиональные). Командные. Матричные (непостоянные проекты) и проектные (постоянные проекты). Автономные бизнес-единицы. Организации «без границ» (схем организации не определяется и не сдерживается границами, характерными для традиционной структуры). Таковой организацией является General Electric. Главная причина их появления – это глобализация и необходимость сверхбыстро реагировать на изменения рынка. |