Курсовик по Управленческим решениям. Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации
 Скачать 0.57 Mb.
|
|
Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства. Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе. Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным. При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции. Компания семейного типа (до 50 человек). Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие — его хорошие знакомые. В компании поощряется дух «маленького, но сплоченного клана». HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. В этом случае главные задачи HR — всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие работников, обеспечить хороший контакт сотрудников, добиться их эффективной, слаженной работы. Особых усилий по найму и обучению персонала от HR-директора в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании немного. Поэтому при отборе большое значение имеют личные качества кандидата: коммуникабельность, дружелюбие, совпадение его взглядов с позицией руководства фирмы, умение встроиться в коллектив. Чаще всего на таких фирмах HR-директор — специалист, без ярко выраженных карьерных амбиций. Его находят, давая прямые объявления в специализированных изданиях и Интернете. Компания на стадии активного роста (до 150 чел.). На этом этапе HR приходится бросать все силы на найм нового персонала. И как следствие — резко возрастает значение адаптации и обучения новичков. Но поскольку все силы брошены на рост и расширение компании, сохранить традиции корпоративной культуры и психологический климат безумно сложно. Мало внимания уделяется и способам удержания нового персонала, совершенствованию системы оплаты, мотивации. Главное — успеть обеспечить кадрами развитие предприятия. Отсюда и требования к личным качествам и навыкам HR-директора: стрессоустойчивость, работоспособность, умение завоевать авторитет, способность работать с большими объемами информации в авральном режиме, знание рынка, опыт работы в аналогичной должности 1,5–3 года, опыт рекрутера и организатора обучения. На эту должность охотно берут рекрутеров крупных фирм или кадровых агентств. Способ поиска аналогичен предыдущему. Компания на этапе закрепления своих позиций (150–500 чел.). Этап бурного роста завершен. Теперь главная задача — закрепиться на рынке и потеснить конкурентов. Поэтому на первый план выходят разработка плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства), формирование командного стиля и повышение эффективности труда. Важно вновь сформировать «духовную общность» сотрудников, создать у них ощущение единой цели. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR. Отсюда и требования к директору по управлению персоналом: системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и провайдеров. Специальное образование на этом этапе становится обязательным. Такого HR, как правило, ищут через специализированное агентство, подбирая профессионала с успешным опытом работы (3–5 лет) в сходной компании. Большое значение имеют рекомендации. Компания на этапе расширения (свыше 500 чел.). Как правило, к этому моменту компания имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или превращается в холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников четко не определены и пересекаются. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров. На этом этапе HR-директор, скорее, администратор и политик. От него ждут координации и управления подчиненными структурами, разработки глобальной стратегии работы с персоналом. При высшей квалификации и высоком уровне доверия со стороны руководства HR-директор участвует в разработке стратегии развития компании. HR-служба головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах. Подходящего кандидата подыскивают, привлекая специализированные агентства. Иногда на такие позиции приглашают консультантов из консалтинговых компаний. Определяющее значение имеет бизнес-мышление кандидата, сильные личностные качества и управленческие навыки, опыт управления аналогичной службой, специальное образование. Этап седьмой. Работа с линейными менеджерами Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности. Линейные руководители — часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой — слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства. На практике же нередки следующие ситуации. Пример 1 Руководитель дает подчиненным срочное задание: подготовить информационные материалы о деятельности компании, ее истории и направлениях развития для отраслевой конференции, в которой он будет участвовать. Сроки — «вчера». Подчиненные «роют землю носом»: собирают информацию, пишут текст, художественно оформляют материалы и, наконец, сдают их начальнику «в срок и в лучшем виде». Начальник молча принимает работу и отбывает на конференцию. Подчиненные с нетерпением ждут его возвращения в надежде на личную благодарность «любимого начальника», а если повезет — и на премию. Но не тут-то было. Начальник возвращается и как ни в чем не бывало продолжает рутинную работу: дает задания, требует исполнения. Нет ни оценки проделанной работы, ни сообщения, как прошла конференция, как восприняли «родную» компанию. При таком подходе в следующий раз подчиненные вряд ли сломя голову бросятся выполнять задание руководителя и проявят должное усердие для его качественного исполнения. Пример 2 Руководитель цеха имел вакансии в штате. Однако не спешил их закрывать: напряженность производственных заданий позволяла какое-то время работать с меньшей численностью, а неиспользованный фонд оплаты труда распределялся между рабочими. Как только нагрузка возросла, цех перестал выполнять задания, рабочие начали возмущаться большими переработками. Только после этого руководитель прибежал в кадровую службу с просьбой немедленно закрыть имеющиеся вакансии. Отдел кадров в авральном режиме начал искать сотрудников и в спешке подобрал не самые удачные кандидатуры — лишь бы закрыть «дыры». В течение этого времени цех продолжал не выполнять нормы, руководитель в постоянной нервотрепке дергал то рабочих, то отдел кадров. Результат — плохой социально-психологический климат в коллективе. Эти примеры говорят о том, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись. Бюджет службы Руководителю организации всегда важно знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях составляет от 1,3 до 1,75% от оборота коммерческой организации. Например, в металлургической промышленности — 1,38%, энергетике — 1,46%, нефтяном бизнесе — 1,72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом. Структура затрат складывается из следующих компонентов: зарплата специалистов; доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20–30% от фонда оплаты труда); стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.); затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.). Результаты Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом — дело не одного дня и даже месяца. Итогами реформирования, как правило, становятся: поддержание оптимальной численности персонала; обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации; стимулирование сотрудников на достижение целей компании; формирование и поддержание корпоративной культуры; документационное обеспечение управления; улучшение социально-психологического климата; рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли. Все это в комплексе служит достижению целей организации. Заключение По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения. Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы. Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом. Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации: люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует; нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания; нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях; необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений. Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений. На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений. Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана и книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. Список используемой литературы Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 1997. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие, 2001. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие, 2000. А.З.Гасанов Разработка управленческих решений Учебное пособие ФОМИНА В.П. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГОУ, 1998. Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. «Управление персоналом»: - М.:»Издательство ПРИОР» 1998 Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом: Учебник для вузов —М: ЮНИТИ, 2002. http://www.smanagement.ru - Стратегический менеджмент www.nsjob.ru - НС Консалтинг www.proteu.ru - Прогрессивные Технологии Управления www.aup.ru/library - AUP.Ru - Библиотека экономической и деловой литературы: экономика, финансы, менеджмент и маркетинг http://www.directorinfo.ru - Еженедельник «Директор-инфо» № 28'2003 1 «Великие люди» Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) |