Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма. Guide to business process reengineering

• Название: Guide to business process reengineering
• Анкор: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах.doc
• Дата: 17.12.2017
• Размер: 1.19 Mb.
• Имя файла: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма.doc
• Тип: Guide; #11854
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 29 из 31

Методы усовершенствования процессов

Хотя новый процесс, скорее всего, будет сильно отли­чаться от того процесса, чье место он займет — если только он призван достичь тех смелых целей, что были поставлены видением процесса, — части процесса оста­нутся теми же самыми. Так, хотя несколько субпроцес­сов, возможно, будут пропущены, скомбинированы с другими, переданы в ведение поставщиков или клиен­тов, остальные части процесса останутся на своем месте. Субпроцессы будут представлены теми же самыми кружками как в старой, так и в новой карте процесса (схеме информационных потоков). Это, однако, не оз­начает, будто команда должна просто-напросто сохранить "статус-кво". Изменения в одной из частей процес­са дают отличную возможность пересмотреть те субпроцессы, которые остались нетронутыми с прошлой вер­сии, и подвергнуть их строгому анализу на возможность усовершенствования. Существует несколько испробо­ванных и проверенных методик, которые помогут уви­деть, где и какие изменения нужны. Эти изменения бу­дут менее масштабными, чем реинжиниринг, проведен­ный командой над основной частью процесса, и цель здесь в том, чтобы усовершенствовать и упростить суб­процесс, который, как уже было решено, следует оста­вить от прежнего процесса. Схема информационных потоков субпроцесса весьма полезна для таких усовер­шенствований. Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться команда для упроще­ния представленного на такой схеме процесса.

Анализ методом пяти вопросов

Как уже ясно из названия, метод пяти вопросов заклю­чается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:

• 
  В чем состоит задача?
  
• 
  Где она выполняется?
  
• 
  Когда она выполняется?
  
• 
  Кто ее выполняет?
  
• 
  Как ее выполняют?
  

Цель не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, но в том, чтобы дать несколько разных отве­тов. Например, задавая вопрос о задаче этапа, команда должна подумать, каким другим способом можно ре­шить ту же самую задачу, а также, есть ли у данного этапа вообще какая-либо задача. Аналогично, анализи­руя, где выполняется этап, команда должна спросить себя, насколько целесообразно было бы выполнять этот этап в другом месте, не удастся ли при этом сэкономить время или выгадать на транспортных расходах.

Команду не должны ограничивать точные формули­ровки вопроса. Каждый из вопросов можно интерпре­тировать по-разному, и в этом сильная сторона методи­ки: ведь это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон. Таким образом, спрашивая, когда выполняется этап и можно ли его выполнить в другое время, команда должна рассматривать вопрос времени в отношении как можно большего числа событий. Среди ответов могут быть такие, как: "до того как произошла ошибка", "до того как покупатель пожалуется", "после того как мы проверили ошибки", "до того как начать" и др.

Хотя это не такой уж и сложный метод анализа, он необыкновенно эффективен и мы использовали его для достижения небольших, но важных улучшений в разных аспектах процессов. В гл. 8 мы упомянули команду са­нитаров, которые изобразили алгоритм процесса транс­портировки пациентов из палаты в операционную и об­ратно в палату, после того как операция закончилась. Алгоритм показывал, что первым делом санитар, при­шедший в палату, проверял, в палате ли пациент и готов ли он к переезду в операционную. Отвечая на пять во­просов, команда сначала рассмотрела задачу этого этапа и согласилась, что задача вполне реальная. Затем зада­лись вопросом, можно ли было решить задачу в другом месте или в другое время. Это сразу навело на мысль, что лучшее время для проверки — до того, как санитар от­правится в палату: ведь если пациента перевели в другую палату, это позволит избежать ненужного визита. Если санитар позвонит в палату, прежде чем отправиться туда, он сможет не просто проверить, на месте ли пациент, но и сообщить персоналу о своем скором приезде, так что они смогут подготовить пациента к переезду в операци­онную до приезда санитара. Алгоритмический график показывал, что после проверки, на месте ли пациент, происходила задержка, пока персонал палаты готовил пациента к переезду в операционную. Так, сдвинув про­верку на более раннее время (до того как санитар поки­нет операционную), команда смогла уменьшить количе­ство ненужных поездок в палаты, откуда пациентов пере­вели, уменьшить количество операций, сорванных из-за того, что пациента не смогли найти в другой палате, сэ­кономить время санитаров, ожидавших, пока пациентов подготовят к операции.