Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма. Guide to business process reengineering

• Название: Guide to business process reengineering
• Анкор: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах.doc
• Дата: 17.12.2017
• Размер: 1.19 Mb.
• Имя файла: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма.doc
• Тип: Guide; #11854
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 23 из 31

Схемы алгоритмов

Мы уже несколько раз в этой главе упоминали схемы алгоритмов или алгоритмическую форму записи и те­перь более подробно рассмотрим, как их можно исполь­зовать в совокупности со схемами информационных по­токов. Мы не считаем, что SPA заменяет алгоритмиче­ские схемы, он скорее включает их на самом большом уровне детализации, требуемой для создания карты сложного процесса. Как мы увидим в конце этой главы, сочетание схем информационных потоков и алгоритми­ческих схем дает значительные выгоды.

Алгоритмическая форма записи использовалась в те­чение многих лет, что доказывает состоятельность дан­ного метода. Но реинжиниринг процессов вызывает из­менения большего масштаба, чем это наблюдалось до сих пор и для чего разрабатывалась алгоритмическая форма записи. Вернувшись к нашей географической аналогии, можно сказать, что схемы улиц полезны де­партаменту планирования развития города в мэрии для того, чтобы решить, как улучшить движение транспорта в центре города, но эти схемы малопригодны для ре­конструкции национальных и наднациональных магист­ралей, что мы наблюдаем в Европе в последние годы.

Схемы алгоритмов — это зрительная интерпретация шагов процесса, и их обычно используют на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, дейст­вия и решения. Для их обозначения используются спе­циальные символы. Хотя существует множество разных символов, наиболее распространенные из них приведены на рис.8.7 и их достаточно для большинства команд, чтобы изобразить все детали процессов низкого уровня. Некоторым читателям знакомы шаблоны, с помощью которых эти символы можно рисовать быстро и акку­ратно и которые легко умещаются в кейсе, хотя опять-таки сегодня существуют программные продукты, де­лающие рисование алгоритмических схем намного более легким.



Рис. 8.7. Символы, -рекомендуемые для использования в схемах алгоритмов

Точно так же, как и с SPA, рисование алгоритмов может показаться сначала немного трудным, но вскоре люди развивают сноровку и начинают это делать быстро и аккуратно. Хотя окончательную версию стоит сделать красиво, на компьютере, первоначальные наброски лучше всего делать на больших листах бумаги при уча­стии каждого. Имеет смысл пригласить кого-нибудь, имеющего опыт использования этого метода, чтобы он помог и подправил рисунки. Здесь снова можно дать рекомендации, как команде правильно использовать данный метод и получить от него максимум возможного.

Первая простая рекомендация состоит в том, что ка­ждое действие, изображенное прямоугольником в про­цессе, должно начинаться с глагола. Но здесь общей про­блемой является то, что люди часто используют глаголы для описания своих действий в процессе, а это может вносить путаницу. Например, кто-то заявляет, что сле­дующим шагом в процессе является сбор важной инфор­мации, и при этом может невольно скрыть тот факт, что это действие на самом деле представляет собой целую серию действий, где заняты разные люди. Помните, что "собрать важную информацию" является, скорее всего, отдельным субпроцессом, который должен быть пред­ставлен на графике информационных потоков предыду­щего уровня в виде круга со своими входными данными и выходом, которым может быть отчет или рекоменда­ция. На уровне же алгоритма требуется больше деталей для того, чтобы показать шаги, людей и решения, отно­сящиеся к этой задаче. Один из способов выйти на этот уровень детализации — спросить: "Как вы это делаете?" Поэтому в данном случае коммуникатор должен спро­сить: "Как вы собираете важную информацию?" Обычно это позволяет вскрыть детали выполнения задачи, и затем каждый шаг следует изобразить отдельно, используя пра­вильные алгоритмические символы.

Другой общей проблемой является то, что часто лю­ди, описывая шаги процесса, представляют его в идеа­лизированном виде. Они описывают, что должно проис­ходить, если все идет по плану, а не то, что происходит, когда люди и обстоятельства, словно сговорившись, ло­мают эти планы. Коммуникатор или другие члены ко­манды, не знакомые с этой стороной процесса, могут не знать, что при этом пропущены важные шаги. Очевид­но, это затрудняет улучшение процесса, представлен­ного в идеализированном варианте, поскольку на бума­ге, по крайней мере, он всегда работает без непредви­денных препятствий и задержек.

И снова существует простой способ избежать этой проблемы. Коммуникатор должен спросить: "Не нару­шается ли порядок действий?" или "Бывает ли так, что дела идут плохо и выполнение следующего этапа ус­ложняется?" Обычно в ответ он слышит: "Ну конечно же!", и команда снова начинает детально описывать, что обычно происходит в процессе и отражать это в алго­ритме.

Наконец, точка принятия решения, изображенная в виде ромба с выходами "да" или "нет", не должна отно­ситься только к тем шагам процесса, где принимается сознательное и преднамеренное решение типа "это со­ответствует стандарту качества?" Очень часто точки принятия решений весьма полезны для того, чтобы по­нять, что идет не так как надо в процессе и выявить действия, которые могут поправить дело. Например, работая с командой санитаров больницы, которые ста­рались улучшить процесс транспортировки пациентов в операционную и из нее, мы спросили, каково их первое действие по прибытии в палату, санитары заявили, что помочь пациенту залезть на каталку. Когда наш кон­сультант спросил, всегда ли это происходит первым де­лом после их прихода, санитары ответили, что это зави­сит от того, в палате пациент или нет. В результате была добавлена точка принятия решения "Пациент в пала­те?". Ответ "нет" приводил к множеству вариантов, за­висящих от того, послали ли санитара не в ту палату, отлучился ли пациент в туалет и т.д. Каждый вариант представили в виде точки принятия решения.

Выяснилось, что в больнице происходили регуляр­ные опоздания в операционную по вине пациентов, ко­торые не были готовы к операции и не ждали в палате, и для того, чтобы найти пациентов, санитары должны были выполнять большое количество дополнительных задач, например, позвонить в операционную, поискать в палате и палатах по соседству и т.д. Иногда такие за­держки приводили к отмене операций, влекущей за со­бой значительные издержки и жалобы пациентов. Этот недостаток процесса легко было пропустить, если бы точки принятия решений использовались только для формальных решений по ходу процесса. На самом деле число дополнительных решений, которые обычно при­нимаются в процессе, хорошо иллюстрирует случай с бригадиром санитаров, который посмотрел на полный алгоритм, представленный на большом листе бумаги на стене, и язвительно усмехнулся: "Я и не догадывался, что принимаю столько решений во время работы, я буду просить прибавку к зарплате!"

Максимизация использования SPA

Хотя SPA кажется на первый взгляд сложным методом, команды очень быстро учатся рисовать схемы информа­ционных потоков и алгоритмы, а также использовать эти средства для изменения и улучшения процесса. В следующей главе мы увидим, как SPA можно использо­вать вместе с различными принципами для реинжиниринга процесса, но на этой стадии на SPA можно рас­сматривать как трехмерную картину процесса. Так же как и составление алгоритмов, SPA незаменим, когда дело доходит до разработки нового процесса. Тем не менее, когда SPA используют в сочетании с алгоритми­ческими схемами, тогда выявляется вся сила данного метода.

Используя схемы информационных потоков высо­кого уровня, команда может сделать вывод, что именно требует значительных изменений в выполнении процес­са, не тратя время на детали его субпроцессов. После разработки вариантов процесса, команда может деталь­но изучить, что следует оставить от старого процесса, используя графики информационных потоков низкого уровня и алгоритмы выполнения отдельных задач для выпрямления и улучшения процесса. При этом способе команда избавляется от работы по улучшению деталей шагов процесса, которые могут полностью исчезнуть вследствие реинжиниринга на более высоком уровне. Теперь требуется выпрямлять и улучшать только те части процесса, которые остались.





Так, в процессе, со­стоящем из пяти субпроцессов, команда может провести реинжиниринг, соединив первые два субпроцесса в один, отдав третий субпроцесс в ведение внешнего по­ставщика и поменяв пятый субпроцесс, чтобы включить туда важные шаги, выполнявшиеся ранее клиентом. Ос­тается неизменным только четвертый субпроцесс, и здесь команда должна использовать графики информа­ционных потоков низкого уровня и алгоритмы этого субпроцесса для его улучшения.

Исходя из сказанного, в рабочем порядке можно оп­ределить, что разница между реинжинирингом процесса и текущим улучшением процесса заключается в уровне иерархии SPA, на котором делаются изменения. На са­мом низком уровне, где используются алгоритмические схемы, любые изменения являются конкретными не­большими улучшениями и выпрямлениями. По мере того как мы двигаемся вверх по иерархии, изменения становятся все более значимыми, и настоящий реинжиниринг происходит тогда, когда мы изменяем саму при­роду схемы информационных потоков первого уровня.

Другая выгода от движения вверх и вниз по иерар­хии процесса для внесения изменений в процесс касает­ся тех трудностей, которые часто испытывают команды, стараясь думать достаточно широко и вносить большие изменения вместо маленьких непрерывных изменений. Эта проблема усложняется уровнем детализации, на ко­тором команда рассматривает процесс, поскольку каж­дый член команды реинжиниринга обычно очень хоро­шо знает свою часть процесса. В такой ситуации очень помогает переход на уровень выше и взгляд на процесс на более абстрактном уровне.

Выгоды от более абстрактного взгляда хорошо видны из примера, основанного на алгоритме, который коман­да технического обслуживания в университете разрабо­тала для процесса реагирования на запросы по ремонту лабораторного оборудования (рис. 8.8). Хотя команда не пыталась провести реинжиниринг процесса, тем не ме­нее, испытывала определенные трудности, стараясь хоть что-то в нем улучшить. Этот процесс, сведенный к об­мену записками, являлся образцом за бюрократизированного процесса и постоянно давал пищу другим отделам шутить по поводу того, как много требуется инже­неров по техническому обслуживанию, чтобы заменить лампочку.


Рис. 8.9. Схема информационных потоков процесса ремонта

Проблема состояла в том, что алгоритм был слиш­ком детализирован, и прорыв случился, когда команда нарисовала схему информационных потоков более вы­сокого уровня, на которой стали более ясно видны раз­личные службы, вовлеченные в процесс, без деталей выполняемых ими задач (рис. 8.9). Команда сразу же увидела множество вариантов улучшения процесса, ос­нованных на выведении лишних людей из процесса и совмещении задач. Кроме резкого сокращения времени реагирования на запрос о ремонте оборудования, сокра­тилось и количество шуток типа, как много инженеров требуется, чтобы сделать этот ремонт!

Двигаясь вверх по иерархии процесса, команда по­лучает возможность вносить более существенные, ради­кальные и долгосрочные изменения в процесс там, где это требуется. SPA, представляя процесс в виде набора схем, выстроенных в определенной иерархии, дает ко­манде средство для этого и в то же самое время позво­ляет ей, спускаясь вниз по иерархии, корректировать изменения в результате такого решительного оператив­ного вмешательства.

9 Инструментарий

На этой стадии команда реинжиниринга, вероятно, бу­дет знать о процессе больше, чем какая бы то ни было другая группа в организации. Для каждого из основных субпроцессов уже будут готовы карты, будет собрана статистика, которая позволит сравнивать свою работу с внутренними и внешними конкурентами, будет сущест­вовать видение, как должен работать новый процесс и какие потребности клиентов он должен удовлетворять. Имея в своем арсенале эту информацию, команда гото­ва начать проектировать новый процесс. Ряд практиче­ских приемов поможет команде выполнить свою задачу. В этой главе мы опишем их и охарактеризуем последо­вательность основных шагов, которым должна следовать команда на этапе реинжиниринга.

Роль творчества в процессе реинжиниринга

Хотя сама идея спроектировать совершенно новый про­цесс, освобожденный от стереотипов, определяющих его сегодняшнюю форму, кажется весьма привлекательной, ее потенциал очень редко используют полностью. Одна из причин этого в том, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление. По опреде­лению творческое мышление означает способность ви­деть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. В большинстве организаций мало сотрудников способны на это, так как их этому почти не учили.

Психологи определяют творчество как совокупность четырех различных компонентов, и раз уж нам придется использовать их в процессе реинжиниринга, было бы полезно понять, в чем они заключаются и как их можно увидеть на практике.

Первый компонент — сходство (подобие): обычно это способность увидеть между вещами связи, которых раньше никто не замечал. Примером может послужить группа, заметившая связь между обслуживанием авто­мобилей во время гонки "Формула 1" и наземным об­служиванием самолетов.

Второй компонент — альтернативные функции: это способность обнаружить альтернативные возможности использования одной и той же вещи. Хороший пример подобного типа мышления — группа врачей, которые искали способы снизить количество пациентов, не яв­ляющихся на прием. Их решение состояло в том, чтобы люди сами звонили врачу и назначали время, вместо того, чтобы это делала медсестра в регистратуре. Хотя люди обычно сами назначают визит к дантисту или да­же в парикмахерскую, никому не приходило в голову, что таким же способом можно назначать визит к обыч­ному врачу. Когда пациенты сами звонили, они, разуме­ется, назначали удобное для себя время, а потому гораз­до реже пропускали визит к врачу.

Третий компонент — множество примеров (ответов): он включает в себя умение видеть множество различных ответов на один и тот же вопрос. В решении производ­ственных проблем этот компонент можно заметить, когда найдено множество самых разных, подчас далеко не очевидных причин проблемы. Часто проблема реша­ется при обращении к той причине, которую раньше никто не видел.

Пример подобного типа мышления можно привести из нашего опыта работы с одной компанией, занимаю­щейся оптовой торговлей продуктами питания. Группа складских работников пыталась снизить количество не­правильно выполненных заказов. Чаще всего ошибка была в том, что в супермаркет отправляли продукцию не того размера, и это обходилось компании в сотни тысяч фунтов стерлингов в год. На первый взгляд, при­чина здесь одна: ошибка сотрудника. Оператор подъем­ника брал поддон с большими банками, скажем, кон­сервированных бобов вместо маленьких. Проблема была решена, когда поняли, что корень зла—в не писанном правиле, будто товары на складе должны быть располо­жены в том же порядке, что и в обслуживаемом супер­маркете, т.е. по ассортиментным группам. Поэтому бы­ло очень просто ошибиться: ведь одинаковые товары всех размеров хранились близко друг к другу. Решение группы состояло в том, чтобы хранить товары разных размеров в разных местах склада. Такое решение воз­никло только потому, что команда смогла обнаружить причину, которую раньше никто не замечал, а не ограни­чилась лежащей на поверхности человеческой ошибкой.

Четвертый компонент — обозначение (naming), т.е. умение интерпретировать одну и ту же вещь или явле­ние множеством различных способов. В производствен­ных ситуациях обозначение требует способности уви­деть что-либо под другим углом и найти в этом новые возможности. Примером может служить ситуация с группой сотрудников полиграфической промышленно­сти, которая решила, будто типографские ошибки — самая частая причина производственных проблем. Од­нако, снижение количества этих ошибок не дало того экономического эффекта, которого руководство фирмы ожидало от проблемной группы. Причина в том, что группа рассматривала производственные проблемы од­носторонне, с точки зрения частоты их возникновения. Тогда вместо вопроса "Какие проблемы чаще всего воз­никают?" группа поставила вопрос иначе: "Какие про­блемы дороже всего обходятся фирме?" В результате самой "дорогостоящей" проблемой был назван "перерасход типографской краски", хотя эта проблема возникала не столь уж частб.

В ходе реинжиниринга процесса команда должна использовать все эти виды творчества; заимствовать но­вые идеи из других процессов, на первый взгляд не свя­занных с рассматриваемым, придумывать новые спосо­бы использования имеющихся ресурсов, человеческих или технических, изобретать новые, лучшие пути удов­летворения потребностей клиентов. Существуют опре­деленные приемы, которые могут помочь команде в этом, но эти приемы эффективны только в сочетании с правильным настроем. Важная задача коммуникатора в реинжиниринговой команде — создать психологическую готовность к творческому мышлению.

Один из способов добиться этого — использовать различные упражнения, выдвигающие творчество на первый план в решении задач команды. В качестве та­кого упражнения можно использовать загадку: "На крыше сидели пять голубей, одного убил охотник. Сколько голубей осталось на крыше?" Чаще всего люди сразу отвечают: четыре. Через несколько секунд кое-кто понимает, что четыре оставшихся в живых голубя, ско­рее всего, улетели, испугавшись звука выстрела, и пред­лагает другой ответ: остался только один мертвый го­лубь. Многие соглашаются с предложенным ответом. Но если попросить дать еще ответы, можно получить самые разные решения — от нуля до пяти: ведь голуби могут остаться, чтобы оплакивать своего погибшего друга или унести его с собой на небо. Многие на этом останавливаются, думая, будто дали все возможные от­веты. Если их попросить дать новые ответы, они прихо­дят в замешательство. Через несколько секунд кто-нибудь обычно догадывается, что голубей может быть больше, и предлагает ответ, где фигурируют новые го­луби. Люди осознают, что у проблемы может быть лю­бое количество решений, которое ограничено только их собственными творческими способностями.

Из этого упражнения, где упор делается на один из компонентов творчества, а именно, на разнообразие ответов, можно сделать полезный вывод: люди часто дают лишь ограниченное число лежащих на поверхности ре­шений проблемы и на этом и останавливаются, будучи уверенными, что других решений нет и быть не может. Важно заставлять искать новые пути, даже если ясно, что таковых не может быть, — вот главный итог этого упражнения. Аналогично, реинжиниринговая команда должна анализировать не только самоочевидные вари­анты, но и исследовать такие возможности, которые раньше никому не приходили в голову; группа должна осознавать, что эти возможности существуют, но без оп­ределенных умственных усилий их бы никто не заметил.

Еще одно упражнение, которое можно использовать, — широко известная задача о девяти точках (рис.9.1). Задача состоит в том, чтобы соединить девять точек, нарисовав всего четыре прямые линии. Решение, пред­ставленное на рис. 9.2, показывает, какое значение мо­гут иметь искусственные границы, которые мы сами создаем. На самом деле задача имеет множество ответов, но все они требуют творческого подхода. Больше всего нам понравился ответ одной молодой девушки, которая взяла толстый карандаш и нарисовала линию, проходя­щую через все точки. Многие проблемы можно решить, только выйдя за границы квадрата. Например, только благодаря таким вопросам, как "Почему один вид рабо­ты должен делать только один человек?" и "Почему мы должны работать с девяти до пяти?" появились такие творческие альтернативы, как совмещение профессий и гибкий график. В ходе реинжиниринга команды долж­ны поставить под вопрос ограничения, которые в на­стоящий момент существуют в бизнес-процессах.

Иногда эти ограничения настолько глубоко укоре­нились в человеческом сознании, что стали почти неви­димыми. Как рыба, не знающая, что живет в мокрой среде, люди быстро забывают о том, что их окружает, и не видят, что альтернативы есть. Важная роль внешнего коммуникатора здесь состоит в том, чтобы помочь лю­дям "увидеть лес за деревьями", задавая вопросы вроде:

"А что будет, если просто прекратить это делать?"





Подготовка реинжиниринговой команды к творче­скому мышлению — это шаг, необходимый для созда­ния такой обстановки, в которой творческое мышление может расцвести и в которой команда полностью осоз­нает природу стоящей перед ней задачи. Существует ряд приемов, позволяющих стимулировать развитие но­вых идей; все они основаны на испробованных и прове­ренных методах решения проблем. Но до того, как пе­рейти к ним, мы охарактеризуем роль факторов, кото­рые обеспечивают создание нового процесса при помо­щи новаторского использования технологических и че­ловеческих ресурсов.

Факторы-помощники

Создание нового процесса требует не одного лишь творческого воображения. Новый процесс, если он при­зван заменить собой старый, должен быть технологиче­ски осуществимым и экономически оправданным. Пре­имущества нового процесса с точки зрения удовлетво­рения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевеши­вают выгод. Поэтому баланс между технической и эко­номической целесообразностью имеет такое решающее значение в реинжиниринге процессов. Однако, как на собственном горьком опыте убедились многие органи­зации, технические преимущества нового. процесса не гарантируют экономического эффекта. Новые процессы должны быть приемлемыми с точки зрения человека и общества — только тогда они будут работать гладко и можно будет извлечь из них полную выгоду. Мы пого­ворим об этом применительно к внедрению новых про­цессов в следующих главах. Здесь мы просто обозначим важность роли технических и социальных систем в соз­дании новых процессов.

Роль информационной технологии

Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента — это рас­тущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технология дает возможность работать по-новому, а следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов. Однако связь здесь не всегда есть. Компьютеры являются элементом повседневной работы уже тридцать лет, но все же даже сегодня гораздо больше примеров "втискивания" этой технологии внутрь существующих процессов, чем созда­ния новых процессов на ее основе. Такие задачи, как подготовка документов, теперь выполняются иначе: вместо пишущих машинок, копировальной бумаги и горы ластиков используют компьютеры, но основные этапы процесса, небольшой частью которого является подготовка документов, остаются теми же. То есть новая технология используется прежде всего для автоматиза­ции процесса, а не для его изменения. Поэтому распро­странившиеся в 1970-е годы страхи, будто новая техно­логия приведет к массовой безработице, до сих пор ос­тавались необоснованными.

Автоматизация некоторого этапа процесса означает, что этот этап впредь не будет выполняться вручную, хотя сам по себе этап остается. Секретарь может использовать компьютерную программу для проверки орфографии вместо того, чтобы самому читать документ, но этап про­верки никуда не исчезает. Аналогично, на первых порах внедрение новой технологии на производстве означало, что такие задачи, как техническое обслуживание токар­ного оборудования, могут выполняться с абсолютной точностью при помощи числового программного управ­ления, но задача обработки материала в соответствии со спецификацией осталась, и ее продолжал выполнять ра­бочий, хотя и менее квалифицированный.

Несмотря на наше убеждение, будто новая техноло­гия позволяет нам выполнять подобные задачи с высо­кой точностью и надежностью, существует множество других возможностей ее использования, помимо про­стой автоматизации этапов существующего процесса. Например, последовательность выполнения шагов мож­но изменить, наладив связь между компьютерами-рабочими станциями в реальном масштабе времени. Особенно важно это при разработке новой продукции. Так, проектирование Боинга-777 шло в параллельном режиме, т.е. разные его узлы разрабатывались одновре­менно, и никого не беспокоило, что в конце концов детали не состыкуются.

Компьютеры можно также применять как инстру­менты анализа. Их вычислительная мощь может ис­пользоваться, чтобы производить расчеты, анализиро­вать данные, помогать в принятии решений. Во всех этих случаях происходит автоматизация не столько руч­ного, сколько интеллектуального труда. Второй вариант использования — контроль: штриховые коды можно внести в память компьютера и контролировать товары в процессе их транспортировки. Это может касаться про­стой продажи товаров в супермаркете, хотя современ­ные спутниковые системы позволяют более или менее непрерывно наблюдать за перемещением товаров по всему миру. Новая технология может также устранить посредников: людей, которые раньше играли роль по­средников в процессе, теперь заменяет прямая компью­терная связь. Виртуальные магазины в Интернете, уст­раняющие продавца, традиционно игравшего роль по­средника между покупателем и производителем, — это реальность сегодняшнего дня в Великобритании.

Если бизнес-процесс требует радикального и творче­ского изменения, часто для этого нужно использовать новые технологии, а не просто проводить автоматиза­цию. В этом отношении технология играет роль движу­щей силы преобразования бизнес-процесса, выдвигая вперед такие методы работы, о которых раньше нельзя было и мечтать. Получается грандиозный эффект, если реинжиниринговая команда знает, чего можно добиться при помощи новой технологии. Применяя свои знания, команда может нарушить существующие правила игры. В некоторой степени подобные действия требуют но­вого подхода к проблемам, основанного скорее на ин­дуктивном, чем на дедуктивном мышлении. В первых работах, касающихся реинжиниринга бизнес-процессов, подобный подход называли "поиском проблем для су­ществующих решений" вместо того, чтобы искать реше­ние для существующей проблемы.

Итак, реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и о том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов. Некоторые наиболее часто встречающиеся способы охарактеризованы ниже, хотя расширение сфер использования и развитие новых технологий означает, что такой список будет постоянно обновляться.

Электронный обмен данными

Системы электронного обмена данными позволяют не­скольким пользователям работать с одной и той же ин­формацией, хранящейся в базе данных. Они дают воз­можность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной се­тью, что позволяет избавиться от определенных проме­жуточных этапов бизнес-процессов. Например, финан­совый отдел может поместить в базу данных информа­цию, касающуюся финансов и бюджетов подразделений, и подразделения могут обращаться к этим данным по мере необходимости. В результате у подразделений ис­чезнет необходимость делать запросы, а у финансового отдела — отвечать на них, искать и передавать инфор­мацию. Более радикальный вариант преобразования бизнес-процессов позволил промышленным фирмам поместить свой производственный график в такую базу данных и установить электронную связь с поставщика­ми. Поставщики могут посмотреть этот график и отгру­зить нужные материалы, так что клиенту не нужно даже оформлять заказ.

Экспертные системы

Обычно экспертная система — это построенный по принципу меню набор инструкций, который позволяет пользователю решить сложную задачу. Основанные на информации, эвристических процедурах и методах, ис­пользуемых специалистами в той или иной области для решения проблем и принятия решений, экспертные системы позволяют дилетантам выполнять такие же за­дачи, как и настоящим специалистам. Простые люди сталкиваются с экспертными системами, когда регист­рируются на получение социальных пособий, расчет которых основан на сложных формулах, или на приеме у врача, который заносит информацию об их симптомах в компьютер, чтобы система выдала диагноз и рекомен­дации по лечению. Ключевая роль экспертных систем в реинжиниринге бизнес-процессов состоит в том, что они позволяют неспециалистам и специалистам широ­кого профиля заменить собой экспертов и узких спе­циалистов, уменьшая тем самым количество людей, за­нятых в процессе, а следовательно, снижая число за­держек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми. Страховые компании преобразовали процесс выдачи страхового полиса, сделав так, что большая часть процесса проходит по телефону и нет необходимости в специалистах, принимающих решения на основе оценки риска и особых обстоятельств.

Сети

Связь между удаленными пользователями и централь­ной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Бумажные носители информа­ции больше не нужны, что экономит время за счет рас­печатки и передачи документов. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта. В практическом отношении это оз­начает, что многие люди теперь могут выполнять свои должностные обязанности дома, экономя массу времени — ведь им больше не нужно ездить на работу и обратно. Выгоды от подобного использования технологии оче­видны, но процессы работы при этом не меняются. Бо­лее изобретательный способ позволяет разгрузить офис­ные системы, заставив удаленного пользователя выпол­нять сразу несколько этапов процесса, а не просто сбра­сывать информацию сотруднику офиса, чтобы тот сде­лал свою часть работы. В нашей собственной организа­ции консультанты, работающие у себя дома, разрабаты­вают учебные пособия при помощи сложных издательских пакетов, а затем отправляют результат по элек­тронной почте в офис, чтобы там распечатать на цвет­ном лазерном принтере. Этот новый процесс заменил собой старый, при котором консультант сообщал свои идеи относительно текста, графики и оформления специалисту-макетировщику, а потом консультант прове­рял макет, прежде чем можно было начать распечатку.

Организациям, подразделения которых территори­ально разбросаны, пусть даже по всему миру, компью­терные сети могут помочь передавать и хранить инфор­мацию. Таким образом, географически распределенные организации могут воспользоваться многими преимуще­ствами коллективной работы, обмена идеями и опытом между членами команды, будучи в то же время рядом с клиентом. В некоторых организациях изменился не просто способ выполнения основных задач, но и вся структура организации, появилась возможность децен­трализации без потери преимуществ централизованного контроля. Например, решения относительно материаль­но-технического снабжения можно принимать на мест­ном уровне, не упуская при этом выгод от централизо­ванного снабжения, таких, как оптовые скидки.

Системы поддержки принятия решений

Принимать важные решения, руководствуясь события­ми, которые еще не произошли, — факт нередкий из жизни современных организаций. Делая заказы, выходя на рынок с новым товаром, инвестируя в акции или продавая ценные бумаги, люди часто чувствуют, что им приходится принимать решения вслепую. Системы под­держки принятия решений позволяют разработать не­сколько возможных сценариев "что было бы, если бы" и вычислить оптимальные решения и действия. Хотя та­кой подход использует аналитические возможности компьютерных программ, позволяя принимать более эффективные решения, с точки зрения реинжиниринга подобные системы приносят пользу в том случае, если принятие решений делегируется на нижние уровни ор­ганизационной иерархии. Традиционно принятие реше­ний — прерогатива менеджеров, так что практически в каждом бизнес-процессе участвуют люди, чья работа — одобрять, разрешать, проверять. Если речь идет о пись­менных заявлениях и разрешениях, как это обычно и бывает, то самая простая работа будет парализована бю­рократией и неизбежными задержками. Предоставляя информацию и инструменты для ее обработки, такие системы позволяют избавить менеджеров от принятия решений, передав эту функцию тем, кто непосредствен­но занят выполнением этих решений. Системы под­держки принятия решений уменьшают количество эта­пов и задержек в бизнес-процессе без ущерба для каче­ства принимаемых решений.

Факторы, связанные с управлением персоналом

Хотя импульс для реинжиниринга бизнес-процессов часто исходил из мира информационных технологий, нельзя забывать и о роли социальных факторов. Сейчас существует масса способов использования человеческих ресурсов, помимо традиционных отношений обмена, основанных на денежном вознаграждении. Без знания этих факторов и их возможностей команда не сможет до конца использовать потенциал реинжиниринга бизнес-процессов, ровным счетом как и без описанных выше технологических факторов.

Традиционно в ходе проектирования бизнес-процессов и технологий человеческий фактор игнори­ровали. В наследство от Фредерика Тейлора нам оста­лось убеждение, будто люди немногим отличаются от машины и должны подчиняться любому капризу ме­неджера. Хотя сегодня это может прозвучать банально, но результаты исследований Элтона Майо на заводе компании Western Electric в городе Хоторн (Hawthorne) показали, что эмоции и мотивация рабочих отражаются на производительности и качестве их труда. Сегодня трудно представить себе, насколько революционным был этот тезис. Все же эта эпоха оставила свой след, так что до недавних пор управлению персоналом уделялось очень мало внимания.

Внедрение японских методов управления в послед­нее время свидетельствует о постепенном изменении отношения к данному вопросу. Такие явления, как по­жизненная занятость, система старшинства, ротация кадров и партисипативное управление сейчас рассмат­риваются как необходимые условия успеха в бизнесе, позволяющие достичь высокого качества продукции и услуг и гибкости в работе. Как и в случае с информаци­онной технологией, истинная ценность подобных сис­тем видна, когда их используют в качестве рычагов для изменения бизнес-процессов, а не просто как совре­менные методы управления. Поэтому мы охарактеризу­ем возможности, заложенные в сфере управления пер­соналом, и способы их применения в реинжиниринге бизнес-процессов.

Автономные рабочие группы

Многие бизнес-процессы все еще основаны на выпол­нении людьми четко определенных и узко специализи­рованных заданий — почти как на производственных линиях, придуманных еще Генри Фордом. Каждый че­ловек представляет собой звено в цепочке действий, на­правленных на производство продукта или оказание ус­луги для клиента. Многочисленные исследования пока­зали, что люди, выполняющие рутинную и повторяю­щуюся работу, испытывают неудовлетворение от рабо­ты, отчуждение от труда вплоть до психических заболе­ваний.

Автономные рабочие группы — ответ на подобную форму работы. Это самоуправляемые бригады, каждый член которых отвечает за всю работу в целом. При таком подходе человек видит конечный продукт своего труда — это своего рода обратная связь, столь важная для мотивации к труду. Подобные бригады берут на се­бя значительную часть планирования и принятия реше­ний, т.е. традиционных задач менеджера. Таким обра­зом, бригада может отвечать за распределение работы между своими членами, определение и выполнение производственных целей, сбор статистической инфор­мации о производстве, обеспечение качества продукции, оформление заявок на материальные ресурсы и даже поставку готовой продукции клиентам, будь то покупа­тели или подразделения самого предприятия.

На языке реинжиниринга такие бригады называются проектными командами, хотя новый здесь термин, а не само явление: подобная форма коллективного труда бы­ла придумана в 1970-е годы, когда появились первые работы ученых-бихевиористов о том, как нужно проек­тировать рабочие места, чтобы добиться максимальной производительности и удовлетворения трудом. С такими бригадами процессы, которые раньше состояли из мно­жества технологических операций, выполняемых раз­ными людьми, часто находящимися в разных подразде­лениях и даже регионах, превратились в единый набор действий, выполняемый либо одним человеком, либо всей бригадой.

В результате удалось добиться нескольких преиму­ществ. Во-первых, ошеломляюще уменьшилось время выполнения работы: поскольку количество передач из рук в руки свелось к минимуму, время на это практиче­ски не тратилось. Во-вторых, уменьшилось время на проверку процента готовности работы по запросу кли­ента: поскольку все этапы выполняются одной и той же бригадой, значительно меньше времени нужно, чтобы проверить, на каком этапе находится та или иная работа и как идут дела. В-третьих, расширилось поле деятель­ности каждого конкретного человека, что позволило прочувствовать смысл всего задания в целом, стать бли­же к клиенту и больше участвовать в принятии реше­ний.

Автономные рабочие группы позволяют проектиро­вать рабочие места по принципу заданий, изменяя при­роду некоторых заданий, а иногда и попросту устраняя их. Как и в случае с информационной технологией, ре-инжиниринговая команда может сначала посмотреть, какой инструмент у нее в руках, а потом разработать новый процесс, чтобы использовать этот инструмент.

Пожизненная занятость

Принцип гарантированной пожизненной занятости час­то ассоциируется с японскими организациями и прак­тически не нашел отражения в западном менеджменте. Однако он заслуживает определенного интереса, по­скольку позволяет добиться гибкости рабочей силы и может оказаться очень полезным для проектирования новых процессов.

На самом деле примерно треть японских рабочих трудится на одного и того же работодателя в течение всей своей трудовой жизни. Такого можно достичь только, если значительная часть работы выполняется по краткосрочным договорам, т. е. подобные гарантии дос­тигаются за счет отсутствия каких бы то ни было долго­срочных гарантий для других.

Несмотря на путаницу в понятиях этот принцип мож­но использовать как мощнейший рычаг в проведении из­менений. Обычно это делается путем устранения препятст­вий, мешающих новым методам работы, а не напрямую. Так, компания Rover смогла устранить барьеры традиций, не позволявшие рабочим выполнять те виды работ, кото­рые не были открыто признаны их профсоюзом, предло­жив гарантию сохранения работы в обмен на гибкость ра­бочей силы. Гибкость означает, что рабочие выполняют широкий спектр работ и становятся "мастерами на все ру­ки", работая в бригадах вроде тех, о которых мы уже гово­рили. Это может также означать, что карьера менеджера начинается с простого рабочего, как это практикуется в некоторых японских компаниях. В свою очередь это можно использовать для создания новых процессов, где ме­неджеры способны выполнять работу, которую традици­онно делали конторские работники.

Концепцию пожизненной занятости можно моди­фицировать, не гарантируя предоставления работы на всю жизнь, но все же добиваясь определенной гибкости рабочей силы. Одна организация, в которой мы помога­ли осуществлять большой реинжиниринговый проект, хотела, чтобы менеджеры высшего и среднего звена уча­ствовали в разработке новых процессов, но понимала, что вряд ли эти люди сами лишат себя работы. Задачу решили, пообещав, что увольнений не будет. Мы на­блюдали за работой каждой из команд, стремясь, чтобы в фокусе внимания были процессы, а не должностные обязанности. И только после того, как модели новых процессов и структур были готовы, совет директоров начал искать возможность пристроить менеджеров на новые роли или перевести их в другие подразделения организации, где они действительно могли производить добавленную стоимость. Хотя некоторые не испытывали удовольствия от перехода на новую работу, ситуация была похожа на ту, к которой привели бы принцип по­жизненной занятости и связанная с ним гибкость рабо­чей силы.

Планирование карьеры

При смещении акцента с функций на процессы тради­ционная вертикальная карьера становится пережитком прошлого. Настоящая процессная ориентация организа­ции может уменьшить число возможностей вертикаль­ного роста, оставив только одну возможность — пере­мещение по горизонтали. Это еще одно препятствие на пути радикальных изменений и истинной процессией ориентации. Изобретая новые возможности карьеры в привязке к процессам, организация преодолевает эти препятствия и получает возможность внедрить новые модели бизнес-процессов так, чтобы мотивировать, а не отчуждать работающих внутри этих процессов людей. Один из методов, который может оказаться в этом по­лезным, — техническая карьера. Обычно повышение по служебной лестнице означает, что человеку приходится выполнять больше обязанностей руководителя и меньше технических обязанностей. Высококвалифицированные в технических вопросах люди часто сталкиваются с вы­бором: либо пожертвовать своими самыми сильными сторонами в обмен на служебный рост, либо отказаться от повышения, чтобы продолжать использовать свою профессиональную квалификацию. Альтернативный ва­риант карьеры, в основе которого рост ответственности за технические стороны процесса, а не руководящая ра­бота, помогает избежать подобного выбора и может стать мотивирующим фактором.

Нам удалось внедрить такой подход в компании, специализировавшейся на разработке программного обеспечения, где возникли определенные сложности среди менеджеров. Хотя многие из менеджеров подни­мались по служебной лестнице благодаря своей техни­ческой квалификации, большинство было настроено выполнять обязанности руководителя в обмен на повы­шение, несмотря на то, что это уводило в сторону от технических аспектов работы. Но невооруженным гла­зом было видно, что два менеджера чувствуют себя в этой роли весьма неуютно и выполняют ее из рук вон плохо. Ситуация обострилась, когда команда приступи­ла к роли владельца процесса, и у каждого члена управ­ленческой команды появилась дополнительная обязан­ность — управлять людьми из разных функциональных подразделений, не имея над ними никакой формальной власти. Команда столкнулась с нелегким выбором. Можно было вернуть этих двоих на их прежнюю работу, хотя ни команда, ни сами они этого не хотели. Еще можно было организовать для них обучение с целью развить навыки руководителя и лидера, хотя польза от этого была сомнительна, раз они так неохотно приме­няли эти навыки в жизни.

Ответ был получен, когда мы предложили команде создать новую роль, которая позволяла бы использовать их сильные, а не слабые стороны. Этим двоим не нра­вилось управлять людьми, а потому эту обязанность у них забрали вместе с другими традиционными аксессуа­рами роли руководителя, также создававшими диском­форт (например, необходимостью одеваться в деловом стиле). От них не требовалось участвовать в принятии решений и формировании стратегии, если только они сами не выразят своего желания поучаствовать в реше­нии конкретных вопросов. Вместо этого они работали либо в небольшом офисе, где их никто не тревожил, либо дома. Их новая роль включала в себя решение тех­нических проблем и разработку информационных тех­нологий для новых моделей процессов. Это было про­движение вперед по сравнению с их прежней чисто тех­нической работой, поскольку цель носила более стра­тегический характер, но разрешала избежать руководя­щей работы, характерной для менеджера высшего звена.

Хотя большинству руководителей высшего звена та­кая альтернативная карьера показалась не столь уж при­влекательной, но она вполне устраивала менеджеров среднего уровня, которые стояли перед выбором между продвижением по службе и технической специализаци­ей. Новый вариант карьеры позволил организации пе­рейти к новой, процессно-ориентированной организа­ционной структуре, не подгоняя ее к структуре карьеры, ориентированной на вертикальный служебный рост.

Аттестация на 360°

В процессно-ориентированных командах аттестация должна отражать коллективный, а не индивидуальный подход. Один из лучших способов — аттестации на 360°. Такой подход дает человеку тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и снизу вверх — от подчинен­ных. Добавление двух направлений дает два преимуще­ства по сравнению с традиционной аттестацией "сверху вниз", которая используется в большинстве систем управления производительностью. Во-первых, оценка "по горизонтали" шире обычных забот и тревог менед­жера. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потреб­ность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Необходимые для этого навыки, по всей видимости, отличаются от тех, что нужны в усло­виях формализованной, иерархической власти. Следова­тельно, людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования.

Второе преимущество такой системы в том, что в ней человеку приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привле­кают своих членов к участию в принятии решений и нацеливают свои усилия и умения на удовлетворение клиентов, роль традиционного менеджера вырождается. Так как все операции объединены в одну работу, вы­полняемую одним человеком, нет острой необходимо­сти в том, чтобы менеджер проверял ход работы по мере продвижения от одной операции к другой, от одного человека к другому. Мониторинг и контроль при таком подходе ушли в прошлое. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельны­ми, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация "снизу вверх" создает между менеджером и его подчи­ненными именно такие отношения, поскольку подрыва­ет сам принцип формальных отношений между обеими сторонами, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи.

Подобная система аттестации — важнейшая движу­щая сила процессов, где используются автономные ра­бочие группы и где принятие решений делегировано на нижние этажи организационной иерархии, туда, где вы­полняется работа. Эта система способствует коммуни­кациям как по вертикали, так и по горизонтали, давая командам приток информации, так остро необходимой для отличной работы команды, человека и процесса в целом.

Развитие организации и развитие менеджеров

Наш опыт в работе с организациями, проводящими ши­рокомасштабные изменения, каждый раз подтверждает, как важно интегрировать развитие организации и разви­тие менеджеров. Школа социотехнических систем, ос­нованная Тавистокским институтом человеческих отно­шений (Tavistock Institute of Human Relations) в 1950— 1960-е гг. впервые показала необходимость учитывать социальные, а не только технические аспекты системы. Потенциал технических изменений в труде никогда не удастся реализовать, если не учитывать психологические и социальные аспекты изменений и не управлять ими соответствующим образом. С тех пор мало что измени­лось, и изменения в бизнес-процессах, возникшие бла­годаря новым технологиям, должны сопровождаться из­менениями в политике управления человеческими ре­сурсами (вроде тех, что описаны выше), если мы хотим реализовать весь заложенный в них потенциал.

Вооруженная знаниями информационных техноло­гий и методов управления персоналом, реинжиниринговая команда готова сделать первые смелые шаги в пре­образовании выбранного процесса. Хотя эти шаги будут опираться на имеющиеся знания и видение процесса, все же потребность в некоторых общих принципах, ко­торые помогут команде создать новый процесс, сущест­вует. А сейчас мы поговорим о том, как применять эти принципы на практике.

10 Принципы

Разработка нового процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. В этот период команда рассматривает несколько вариантов процесса, собирает необходимую информацию и вносит исправления, если это необходимо. Даже после того, как новый процесс был согласован, задача разработки ключевых положений процесса может означать, что ко­манде придется вносить дальнейшие изменения в новый процесс. Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установ­лению планки и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и технологиче­ским аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству принципов и рекомендаций, ко­торые помогут ей в деле создания нового процесса. Не­которые из этих принципов происходят из школы науч­ного управления и были разработаны, чтобы помочь людям выполнять работу максимально производительно. Другие принципы являются совершенно новыми и от­ражают радикальность, отличающую РБП от других бо­лее ранних подходов к оптимизации бизнеса. Именно к этим принципам мы сейчас и обратимся.

Применяя принципы на практике, команда реинжи­ниринга должна пытаться творчески использовать их.

Значит, следует использовать метод "мозгового штур­ма". (Далее мы более подробно рассмотрим этот метод). Команда также должна помнить, что эти принципы не являются непреложными законами. При некоторых факторах и некоторых ограничениях применять эти принципы неразумно. "Честность — лучшая политика" — этому принципу могут следовать большинство людей, тем не менее отдавая себе отчет, что бывают ситуации, когда быть полностью правдивым даже опасно. Команда реинжиниринга должна использовать этот принцип по­хожим образом.

Принципы реинжиниринга

Существуют шесть основных принципов РБП, каждый из которых рассматривается далее.