Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма. Guide to business process reengineering

• Название: Guide to business process reengineering
• Анкор: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах.doc
• Дата: 17.12.2017
• Размер: 1.19 Mb.
• Имя файла: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма.doc
• Тип: Guide; #11854
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 19 из 31

Разработка видения нового процесса

В приведенном примере членам команды, которые чув­ствовали себя неуверенно относительно направления, куда следует двигаться, не хватало именно видения но­вого процесса. Частично так случилось из-за того, что у них не было четкого понимания существующего про­цесса, а частично из-за того, что они не сформулирова­ли цель, ради которой работали и к которой им следо­вало стремиться в новом процессе.

Полезным предварительным шагом для формулиро­вания видения является сравнение существующего про­цесса с аналогичными процессами. После согласования основных показателей работы процесса довольно просто установить высокие цели для этих показателей, изучив, что достигнуто другими в этой области. Установление высоких целей помогает команде справиться со своей задачей и, кроме того, имеет еще несколько полезных моментов. Сравнивая работу процесса с работой анало­гичных процессов у конкурентов, команда может избе­жать синдрома "это не для нас", который способен резко ограничить ее эффективность. Другим полезным момен­том является то, что сравнение мотивирует команду, по­казывая, чего можно достичь. Если использовать сравне­ние творчески, то можно выявить цели, которые даже не попали в поле зрения команды, возможно, потому что она рассматривала процесс слишком узко.

Планку необязательно следует устанавливать на уровне конкурентов. Если организация имеет несколько подразделений по каждому направлению деятельности или имеет подразделения, расположенные в разных ре­гионах, но при этом в каждом подразделении идут одни и те же процессы, то в качестве высоких целей могут использоваться лучшие результаты, полученные внутри компании. Анализ практики внутри компании может выявить образцы отличной работы и служить источни­ком идей относительно того, как должен выглядеть но­вый процесс. К примеру, одна команда, с которой мы работали, использовала этот метод и обнаружила у себя в организации рабочее место, где некоторые слабые стороны процесса удалось устранить одному сотрудни­ку, когда он заменял двух заболевших коллег. Три важ­ных шага процесса, которые раньше выполняли три че­ловека, теперь выполнялись одним, и хотя при этом требовалось немного больше времени, это разрешило подспудные проблемы процесса. Команда реинжиниринга начала рассматривать совмещение задач и рабо­чих мест таким образом, каким она раньше не рассмат­ривала.

Установление планок на отметке высоких результа­тов, достигнутых вне компании, не следует ограничивать аналогичными процессами у конкурентов. Некоторые из самых дерзких идей для нового процесса можно перенять у отраслей, которые, на первый взгляд, совершенно дале­ки от интересующей нас компании. Один из лучших примеров на эту тему — пример с командой реинжиниринга, работавшей в одной из международных авиаком­паний. Команда занималась реинжинирингом процесса, подготовки самолета между полетами, включая уборку в салоне самолета и заправку горючим и едой для пассажи­ров. В этом процессе главный показатель — время, по­скольку задержки немедленно отражаются на пассажирах. Рассматривая примеры выполнения процесса за мини­мальное время, но при максимальном уровне удобств для пассажиров и требованиях безопасности, команда пошла дальше результатов своих конкурентов и даже всей инду­стрии авиаперевозок. В качестве планки была выбрана работа команды "Формула I", которая обслуживает заез­жающую в бокс машину во время гонки. Несмотря на некоторые отличия, этот удачный опыт отражал сущность их собственного процесса и позволил команде реинжиниринга рассмотреть такие возможности, о которых они раньше даже не мечтали

После того как данные для установки высокой цели собраны и проанализированы, команда реинжиниринга должна рассмотреть стратегию компании, особенно как она соотносится с изучаемым процессом. Существует много примеров того, как организации разрабатывали свои оперативные цели, которые конфликтовали со стратегией компании или наоборот. Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организа­ции. Выполнения этого условия в ходе создания виде­ния процесса можно достичь разными путями. Команде следует получить письменный текст стратегии и стра­тегических намерений; следует также рассмотреть биз­нес-план компании на год; будет очень и очень полез­но, если кто-нибудь из совета директоров или окруже­ния генерального директора устно сформулирует буду­щее направление развития компании и ожидаемый вклад нового процесса в это развитие.

Наконец, требования клиентов должны сформиро­вать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, по­лученных с помощью метода логического выравнива­ния, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований.

Видение процесса должно позволять трансформиро­вать общую стратегию в действия, которые помогут реа­лизовать эту стратегию. Для этого формулировка виде­ния процесса должна содержать конкретные цели, кото­рые можно измерить с помощью показателей работы процессов, выведенных командой ранее. Формулировка должна также содержать описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе и где в орга­низации он будет выполняться.

На этой стадии команде следует собирать различные идеи о возможных целях и специфических чертах про­цесса без их предварительной оценки. Поэтому мозго­вой штурм — это удачный способ для разработки целей и черт. Вооружившись тремя источниками: результатами для установления планки, требованиями клиентов и стратегией компании, команда реинжиниринга должна провести мозговой штурм и сгенерировать как можно больше идей относительно того, чего должен достичь новый процесс и как он должен выглядеть. Тема может звучать примерно так: "Вот, что мы хотим видеть в но­вом процессе". В результате мозгового штурма должен получиться список идей, которые затем подвергнутся более строгому анализу. Прежде всего необходима груп­пировка идей по общим темам. На практике эти темы будут звучать достаточно обобщенно, например, "клиенты", "технология", "организационные моменты", "затраты" Эти большие темы можно распределить меж­ду группами в команде, задачей которых будет вырабо­тать на основе этих идей конкретные цели и атрибуты нового процесса.

Последним шагом в выработке видения процесса яв­ляется письменная формулировка видения процесса. Эта формулировка должна учитывать работу временных групп по разработке целей и атрибутов и лучше всего выполняется одним-двумя членами команды. В некото­ром смысле текст видения процесса напоминает текст видения организации, и любой, кто участвовал в фор­мулировке этого текста, знает, какая это трудная задача. Разрабатывая проект видения процесса, можно исполь­зовать несколько советов, которые обеспечат эффектив­ное видение всей проведенной командой реинжини­ринга работы и выполнение требований команды на данной стадии.