Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма. Guide to business process reengineering

• Название: Guide to business process reengineering
• Анкор: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах.doc
• Дата: 17.12.2017
• Размер: 1.19 Mb.
• Имя файла: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма.doc
• Тип: Guide; #11854
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 27 из 31

Создавайте множество версий сложных процессов

Один из ключей к изменениям, подобным тем, что бы­ли представлены выше, является дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первона­чального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют по­требность в контроле, а другие сохраняют его. В рас­смотренном примере отказ от бизнес-плана установки локальной сети приводил к риску злоупотреблений, и именно страх перед этими злоупотреблениями сделал бизнес-план частью процесса.

Многие процессы несут в себе подобные механизмы контроля, в которых обычно задействованы дополни­тельные сотрудники, дополнительные визы и неизбеж­ные проволочки, а оправданием этому служат доводы о том, что могло бы приключиться без таких механизмов. На первый взгляд такие оправдания кажутся совершен­но логичными, но если взглянуть на них повниматель­нее, станет понятно, что они обоснованы только в не­которых, достаточно редких случаях. У одной строи­тельной организации, в которой мы работали, был сложнейший процесс материально-технического снаб­жения, загроможденный бесчисленными визами и про­верками. На вопрос, почему процесс настолько сложен, менеджер отдела закупок сослался на случай, когда один сотрудник несколько лет назад попытался обма­нуть компанию на 150 000 ф. ст.. Процесс был разрабо­тан для того, чтобы подобное не повторилось, и такое оправдание казалось весьма здравым. Однако, почти три четверти заявок на закупки были на сумму менее 500 ф. ст., а многие — вообще на несколько фунтов. Сотруд­ников раздражало, что для покупки канцелярских това­ров приходилось следовать той же процедуре, как и при покупке на сумму в несколько десятков тысяч фунтов. В этом случае мысль о том, что без контроля возможны нарушения, приводила лишь к одному результату: механизмы контроля сохранялись во всех попытках изме­нить процесс, так что в конце концов процесс оставля­ли в покое, вместо того чтобы усовершенствовать его.

Ключ к этой головоломке — определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенными механизмами контроля, другие без них. Большинство страховых компаний применяют этот принцип при ра­боте с исками. Чтобы компания могла избежать мошен­нических исков, оценщик должен проверить иск, но с экономической точки зрения это имеет смысл только для исков на сумму, превышающую некий порог. Таким образом, компания работает с процессом, включающим этап оценки для исков, превышающих пороговую сум­му, и с упрощенным процессом (без этапа оценки) при обработке исков на сравнительно небольшие суммы.

В нашем примере идею устранить подготовку биз­нес-плана локальной сети первоначально встретили без энтузиазма и, как и можно было предполагать, в под­держку такого мнения приводились самые мрачные сценарии. Когда мы определили процент заявок, в ко­торых могли бы осуществиться самые худшие предпо­ложения, стало ясно, что большинство заявок можно обработать без всякого бизнес-плана. Второй процесс, в котором два бизнес-плана готовила одна и та же группа сотрудников, был разработан для особых случаев, где были возможны злоупотребления или где затраты были значительно выше среднего уровня.

Аналогично уменьшение числа задействованных в процессе людей путем комбинирования задач, которые раньше выполнялись узкими специалистами, часто на­талкивается на возражение о сложности задач. Потреб­ность в узких специалистах обосновывают, ссылаясь на задачи, которые не может решить сотрудник-универсал, даже при помощи экспертной системы. Однако, доля таких случаев обычно очень мала, так что большую часть своего времени специалисты тратят на рутинные задачи. Решение здесь в том, чтобы создать два процес­са: один, при помощи которого универсалы решают большую часть задач, и второй, где специалисты реша­ют те немногочисленные задачи, что действительно тре­буют навыков и знаний специалиста. Когда телекомму­никационная компания перестроила свой процесс сбы­та, она на самом деле создала два процесса: один, в ко­тором потенциальный клиент напрямую обращался к продавцу, и второй, где клиент, подтвердивший сделан­ную ранее заявку, обращался к оператору, способному определить все подробности и оформить сделку. Раньше продавец работал с обоими типами обращений, хотя их навыки в ведении переговоров о продаже требовались только для клиентов первого типа.

Уменьшайте количество входов в процессы

Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями, авиабилеты — с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, вклю­чающие подобные сверки, скорее всего, окажутся мед­ленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усо­вершенствовать процесс, просто убирают те входы, ко­торые нужно будет сопоставлять с другими входами, хо­тя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

Важность этого принципа особенно наглядна в ситуа­ции с командой инженеров по ремонту и техобслужива­нию одного из крупных образовательных учреждений. Команда регулярно собиралась, чтобы обсудить, как можно усовершенствовать систему реагирования на вызовы. Одним из препятствий, с которыми ей пришлось столкнуться, было большое количество бумажной работы, которой вынуждены были заниматься мастера, вместо того чтобы организовывать работу своих рабочих. По меньшей мере один полный день в неделю тратился на сверку табелей учета рабочего времени со справками о количестве отработанных часов. Хотя в большинстве слу­чаев данные совпадали, на обработку мизерной части до­кументов, где были расхождения, тратилась большая часть времени. За время работы команды отдел переехал в новый офис, и в течение нескольких недель использо­вались оба офиса: и старый, и новый. У лидера команды были кабинеты в обоих офисах, а потому, естественно, все часто путали, где именно проводится собрание: часть членов команды приходила в один кабинет, а другая часть — в другой. После того как это произошло два или три раза, кто-то сказал, что проблема в том, что у лидера команды два кабинета и как только у него будет один кабинет, путаница исчезнет.

Задумавшись над этим, наш консультант предполо­жил, что проблема расхождений между табелями и справками о количестве отработанных часов на самом деле в существовании двух источников информации о рабочем времени, и, если отменить табели, мастерам не нужно будет тратить время на сверку табелей со справ­ками. На практике табели превращались в пустую фор­мальность, поскольку рабочие подгоняли записи таким образом, чтобы набралась восьмичасовая смена. Отка­завшись от табелей, три мастера сэкономили целый ра­бочий день в неделю за счет уменьшения бумажной ра­боты.

Схемы информационных потоков, на которых видно множество входов в субпроцесс, показывают, где из-за информации, полученной из разных источников, скорее всего возникнут узкие места. Устранение по меньшей мере одного из этих входов может сэкономить довольно много времени. Некоторые организации обнаружили, что вследствие внедрения бесфактурного процесса снабжения они смогли во много раз сократить размер отдела по работе с кредиторами: ведь большую часть времени сотруд­ники этого отдела тратили на сверку счетов-фактур с за­казами и на оформление документов. Некоторые органи­зации внедрили штриховые коды — технологию, позво­ляющую устранить потребность в документах, регистри­рующих продажу и покупку товаров. Как и в других слу­чаях, связанных с применением новых технологий в ре-инжиниринге бизнес-процессов, принцип уменьшения количества входов нужно использовать для преобразова­ния процесса, а не просто для его автоматизации, чтобы процесс выполнялся за меньшее число шагов меньшим количеством людей — ведь новые технологии позволяют достичь обоих этих результатов.