Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма. Guide to business process reengineering

• Название: Guide to business process reengineering
• Анкор: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах.doc
• Дата: 17.12.2017
• Размер: 1.19 Mb.
• Имя файла: Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма.doc
• Тип: Guide; #11854
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 18 из 31

Измерение текущего процесса

В то время как одни члены команды заняты согласова­нием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе про­цесса, не имея измерителей, показывающих, на что по­хож этот процесс, все равно что пытаться перешить кос­тюм, не имея обморочной линейки. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-

настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подхо­дят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаго­вую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса со­стоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плака­тах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является...." .

Второй шаг — повторение данной процедуры ко­мандой, на этот раз в отношении сильных сторон суще­ствующего процесса. Это занятие помогает команде вы­явить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий про­цесс. Например, недавно нас попросили помочь коман­де реинжиниринга, которая собиралась уже третий раз и члены которой начинали терять направление работы. Хотя они уже продвинулись в чем-то вперед, никто из них не знал, что на самом деле от них требуется и к че­му стремиться. Команда состояла из людей, занятых на различных стадиях процесса, и, как это можно было предвидеть, у них у всех были разные взгляды на то, что следует делать для улучшения процесса. С помощью простого мозгового штурма с целью выявления сильных и слабых сторон команда смогла увидеть, на чем нужно сосредоточить свое внимание, и начала генерировать идеи, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить. Примеры этих идей представлены ниже.
Слабые стороны

Весь процесс на бумажных носителях:

• 
  • системы требуют много ручного труда;
  
• 
  • большой бумажный поток;
  
• 
  • слишком медленная обработка бумажной документации;
  
• 
  • изменения вносятся вручную;
  
• 
  • слишком много информации на бумаге, требуется быстро проанализировать.
  

Несовершенный контроль запасов:

• 
  • нехватка сырья и основных материалов,
  
• 
  • нет актов приемки готовой продукции.
  

Системы не интегрированы:

• 
  • план производства на день опаздывает;
  
• 
  • планы опаздывают по срокам;
  
• 
  • обработка заказов слишком медленная,
  
• 
  • двойной и тройной ввод данных.
  

Плохой контроль за мощностью:

• 
  • трудно оптимизировать выпуск и транспорт;
  
• 
  • производство не готово к сроку доставки;
  
• 
  • большие транспортные расходы;
  
• 
  • слишком много искусственных пиков и спадов в произ­водстве;
  
• 
  • невнимательны к покупателям;
  
• 
  • опаздываем с извещением покупателей;
  
• 
  • товар редко доставляется день-в-день;
  
• 
  • часто не те товары доставляются покупателям;
  
• 
  • вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам.
  

Информационная обеспеченность:

• 
  • не хватает используемой информации;
  
• 
  • слишком много ненужной информации;
  
• 
  • информация о производстве недоступна для отдела продаж;
  
• 
  • информация всегда устаревшая;
  
• 
  • не отслеживается производственная мощность;
  
• 
  • отделы не могут обменяться информацией по конкрет­ным проблемам;
  
• 
  • информация теряется в системе.
  

Сильные стороны

Отдельные системы работают хорошо:

• 
  • можно группировать грузы;
  
• 
  • доступны хронологические записи;
  
• 
  • процесс не зависит от перебоев с электроэнергией;
  
• 
  • легко распространить написанную информацию.
  

Быстрая работа с покупателями:

• 
  • быстрые заказы;
  
• 
  • две даты доставки.
  

Гибкость:

• 
  • можно адаптировать к конкретной ситуации;
  
• 
  • легко вносить небольшие изменения;
  
• 
  • гибкость при срочных поставках;
  
• 
  • отвечает специальным требованиям.
  

Высокий уровень общения:

• 
  • активный обмен информацией между отделами;
  
• 
  • создает условия для обмена мнениями между людьми;
  
• 
  • требует хороших линий связи.
  

Третий шаг — решение, какие именно моменты су­ществующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правиль­но выполненных заказов. Похожим образом слабая сто­рона "плохой контроль за мощностью" будет измерять­ся числом опозданий поставок покупателям.

На данном семинаре задачу измерения лучше всего возложить на временные группы из команды реинжиниринга. Каждая группа должна будет решать, сколько и какие именно данные будут нужны для измерения и кто будет ответственным за сбор данных.

Последним шагом является сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей ко­манды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следую­щей задаче команды реинжиниринга.