Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Майк Робсон, Филип Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов - Ма. Guide to business process reengineering
 Скачать 1.19 Mb.
|
В каких ситуациях подходит РБП?Рассмотрев определение РБП и некоторые положения этого метода, поставим следующий вопрос: как РБП соотносится с другими подходами? Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией. Некоторые пытаются определить место РБП как замену системы всеобщего качества или, в некотором роде, как расширение системы всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует небольшого пояснения. Печально, но тем не менее, факт, что деловые люди на западе живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно короткий период времени. Мы все осознаем, что это явление существует, мы понимаем ущерб, который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается выявить его суть. Такое мышление порождает множество побочных эффектов, например, всегда найдется кто-то, кто будет делать деньги, создавая очередной популярный хит сезона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим доверчивым организациям. Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактическом использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Не так давно мы беседовали со старшим менеджером большой компании, производящей печенье, о лучшем пути дальнейшего прогресса их дела. Эта компания известна своими передовыми взглядами. Мы начали говорить о возможностях, открывающихся в области наделения полномочиями (empowerment), когда он прервал нас и сказал: "Нет, в этом нет ничего хорошего, я ищу следующий хит сезона, а не такой, который раз и навсегда!". После этого говорить было не о чем. Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью "хорошей управленческой практики". Слишком много организаций на Западе еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из методов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, людских и других, которые мы используем. В течение многих лет мы старались убедить организации, которым помогали внедрять и поддерживать систему Всеобщего качества, думать о качестве как о непрерывном процессе изменения и развития организации. Мы слышали от тысяч людей рассказы об их программах Всеобщего качества и указывали им, что программы имеют начало, середину и конец. Мы объясняли, что единственный способ поддерживать всеобщее качество — это сделать его непременным условием деятельности компании не только на определенный период времени, а навсегда. Всеобщее качество, когда его внедряют с пониманием, умением и осторожностью, — по-настоящему законченная и целостная система управления организацией; если же нет, то оно неизбежно потерпит крах через некоторое время. Успешные процессы внедрения Всеобщего качества используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и улучшений. Некоторые из них были "одолжены", другие специально разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП — скорее один из таких методов, чем что-то, заменяющее "зонтик". Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относительно долгого периода — пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление нового метода в рамках уже существующих не представляет особой сложности. Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписаную культуру организации. Если, например, формальная или неформальная культура организации заключалась в привлечении персонала к процессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотрев как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет внедряться с чрезвычайным умением и осторожностью. В свою очередь, организация, в которой не существует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидаемым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и вынесение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку. Требуемая инфраструктура включает в себя различные составляющие культуры организации, которые являются частью лучших сложившихся процессов изменений. Сюда относятся набор стандартов поведения и четко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они должны использоваться каждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструктура требует также постоянной заботы о здоровье организации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального авторитета, существующего между различными уровнями сотрудников. Не было еще ни одного успешного процесса изменений, который опирался бы только на один инструмент или метод, и вряд ли такие примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для выполнения работы там, где РБП не подходит и не претендует на это. Они должны также признать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении всего процесса изменений в приложении к своей организации. РБП несомненно является эффективным процессом, который вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении. Для этого необходимо понимание точной природы метода и его требований к новому способу мышления. Кроме того, требуются способность видеть, действительно ли РБП соответствует общему процессу изменений и развития, а также внимательное, опытное управление РБП, дабы избежать многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно используем РБП. 2 Управляя с помощью процессовВ этой главе мы объясним, что представляют собой бизнес-процессы, рассмотрим идею управления процессами и проверим, чем она отличается от традиционного управления по функциям. Мы также посмотрим на потенциальные выгоды, которые несет этот новый способ мышления. Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века. Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. " Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур. Не один Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считается "отцом" теории управления, хотя и не так известен, как Тейлор. Он считал, что менеджмент — это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно". Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера (Мах Weber), автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Ве-бер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация. Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Эта общеизвестное правило так глубоко укоренилось, что только недавно кто-то начал задумываться об этом, не говоря уж о том, чтобы поставить это правило под сомнение и предложить альтернативные возможности. |