межкультурные связи. Межкультурные связи. Httpslukoil ru
 Скачать 33.47 Kb.
|
|
1. Анализ системы ценностей транснациональных корпораций: 1) выйти на официальный сайт транснациональной корпорации (по выбору студента, корпорации не должны повторяться в группе); https://lukoil.ru/ 2) найти информацию о миссии и корпоративных ценностях; Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом. Ценности: Персонал. Все, что делает Компания, делается людьми и для людей. Экология и технологии. Являясь одним из крупнейших природопользователей в мире, ЛУКОЙЛ неукоснительно следует высочайшим мировым экологическим стандартам и гордится выстроенной системой управления охраной окружающей среды по всей вертикали управления. Ответственность за жизни людей и вверенные природные ресурсы в регионах деятельности. Открытость и партнерство во взаимодействии с обществом и заинтересованными сторонами. Нравственность. Следуя своему предназначению, ЛУКОЙЛ осуществляет деятельность на основе честности и справедливости, уважительности и порядочности. 3) сделать вывод о том, соответствуют ли реальной действительности декларируемые корпорацией ценности. Лукойл является крупнейшей частной нефтяной компанией страны. Она активно выходит на международные проекты. Компания проявляет заботу о сотрудниках: льготы, премии и относительно высокие зарплаты. Компания особое внимание уделяет экологии, и обновляет оборудование и использует экологически чистые материалы. 2. Анализ этических дилемм: 1) сформулировать ваше представление об этике; Этика – это есть учение о том, что хорошо, а что плохо. Но проблема, заключается в том, что каждый решает сам для себя – что есть хорошо. 2) проанализировать различия в понятиях «этика» и «этикет» Правила этикета обычно представлены в документах в виде должностной инструкции или договора. В большинстве своем поступки, побужденными этическими соображениями, важны для оценки самого себя и остаются чем-то интимным. Нарушителя норм поведения максимум могут счесть невоспитанным человеком. Того же, кто переступил границу нравственности, могут привлечь к ответственности. 3) если бы вы были руководителем, то как бы вы побуждали коллектив действовать этично? Известны ли вам примеры из практики? Я бы прибегнул к варианту с листовками. К примеру: Спасибо, что убрали за собой; Самый лучший день – сегодня; Чисто не там, где убирают, а где не мусорят; другие 4) описать ситуацию, в которой вы столкнулись с этической дилеммой. Какими были ваше решение и действия? Как вы пришли к своему решению? Этическая (моральная) дилемма – это ситуация, когда человек должен сделать выбор, который в любом случае будет нарушать нравственные, этические, моральные и/или другие предписания. Проще говоря, это выбор, при котором ценности человека и общественные нормы вступают в конфликт. Существует дилемма, неразрешенная наверняка законом. Идет вы и видите, что пьяный мужчина избивает или ребенка, или женщину, или другого мужчину. В данной ситуации логично разобраться с ним, но зачастую данный конфликт перерастает уже в то, что вы становитесь его целью. И здесь здоровье или жизнь зависит от того, как сможете вы противостоять ему. И здесь, если ваши действия повлекут увечья или смерть пьяного мужчины, то вас привлекут к уголовной ответственности. С точки зрения этики, вы все сделали правильно, с точки зрения общества все было сделано правильно, а вот по закону – нет. 5) какую роль в мотивировании к этичному поведению играют эмоции? До сих пор нет чёткого мнения о том, различаются эти два субъективных состояния организма или отражают просто разные оттенки одного и того же процесса. И.П.Павлов не проводит резкого разграничения между эмоциями и мотивациями и часто употребляет эти термины как синонимы. И эмоции, и мотивации И.П.Павлов рассматривал как проявление функционального состояния мозга в связи с действием раздражителей внешней или внутренней среды. Один из учеников И.П.Павлова - польский физиолог Ю.М. Конорски, также не находит различий между этими явлениями и считает, что они регулируются единой мозговой системой с помощью драйв-рефлексов, которые подготавливают работу исполнительной системы мозга. Систему, контролирующую эти драйв-рефлексы, он называет эмотивной или мотивационной. И.С. Бериташвили полагает, что эмоции теснейшим образом связаны с удовлетворением трёх основных потребностей: пищевой, защитной и половой. Он подчёркивает, что не сам по себе голод, а то эмоциональное возбуждение, которое возникает при представлении пищи, является побудительной причиной пищевого поведения. Значит, в основе мотивационной деятельности лежит эмоциональное возбуждение. Близкое по существу представление выдвинуто П.К. Анохиным, который считает, что мотивационное возбуждение сопровождается эмоциональными отрицательными состояниями (жажды, голода, страха), которые и мобилизуют организм к быстрому и оптимальному удовлетворению потребности. Удовлетворённая потребность сопровождается положительной эмоцией, которая и выступает как конечный подкрепляющий фактор. Д. Биндра развивает концепцию об общности нейрофизиологического содержания мотиваций и эмоций. Не найдя различий между этими явлениями, Биндра выдвигает концепцию о «центральном мотивационном состоянии», возникающем в результате побудительных внешних или внутренних стимулов. Это состояние формирует избирательное внимание к определённому классу побудительных стимулов. Другие исследователи разграничивают мотивации и эмоции. П. Юнг считает, что эмоция берёт начало в психологической ситуации, но не является результатом внутриорганизменных сдвигов, побуждающих, например, к удовлетворению голода. П.В. Симонов полагает, что эмоции представляют собой самостоятельный мозговой механизм, играющий специфическую роль в организации поведения. А.В. Вальдман придерживается мнения, что эмоции индуцируются преимущественно внешними, а мотивация – внутренними стимулами. Мотивационное поведение имеет организованный характер, а эмоциональное – не организовано. Эмоции имеют психогенную природу, а мотивации – эндогенно-метаболическую. Эмоция возникает на базе сильной мотивации, если существуют затруднения в её удовлетворении. Эмоция может возникать как следствие возникновения мотивов, конфликта в планах их осуществления. Эмоции соответствуют такому снижению уровня адаптивных возможностей организма, которое наступает, когда мотивация является слишком сильной по сравнению с реальными возможностями субъекта. Значит, существует оптимум мотивации, за пределами которого возникает эмоциональное поведение. Эмоции как формы психического состояния вовсе не обязательно должны быть сопряжены с действием. Длительность проявления, инертность эмоционального состояния – одна из характерных свойств эмоций. Человек может переживать сильные эмоции, не совершая никаких действий путём их волевого торможения. При этом, однако, вегетативные компоненты эмоций обычно не удаётся подавить, так как они мало подвержены произвольной регуляции. Будучи включёнными в обеспечение доминантного характера действия, эмоции могут включаться во все звенья условно-рефлекторного процесса, выступая в качестве условного сигнала или компонента центрального замыкательного механизма, или фактора подкрепления, или, наконец, полноправный компонент ассоциативного процесса. 6) какой вывод можно сделать исходя из научного экспериментального подтверждения того, что мотивационная структура личности изменчива? Каждый человек сам может выделять для себя цели на всех этапах своей жизни. Мотивация в различное время может отличаться. 7) что, по вашему мнению, может побудить людей действовать этично? Можно ли стимулировать к тому, чтобы человек поступал по совести, решая этические дилеммы в своей жизни, или к этому можно только мотивировать? Этично можно побудить действовать в раннем возрасте, когда ему легче объяснить, что хорошо и что плохо. Здесь он воспринимает все как закон. Для взрослых же с устоявшимися устоями – это дается тяжело, им не хочется как-то меняться. Но все же, побудить может на рабочем месте – система штрафов, выговоров. Также, мы хотим, чтобы нас окружали приятные люди, поэтому сам коллектив пытается оградить себя от лишнего общения с таким человеком. В большинстве случаев, человек это осознает, и постепенно начинает меняться, либо же меняет коллектив. Каждый случай уникален и нельзя предугадать поведение человека. В различных компаниях, коллектив сам делает политику, где этичность играет важную роль. К примеру, во многих айти компаниях стоит баночка или коробка с деньгами, в которую сотрудник кладет деньги в случае какого-либо проступка. Обычно это является употребление нецензурных слов. Деньги – наверное лучший мотиватор к любому желанию руководства. И лучше, конечно премировать сотрудников, которые соблюдают нормы с течением времени. 3. Дискуссия на тему «Транснациональные корпорации как локомотив процессов экономической глобализации и культурной глобализации». Для подготовки к дискуссии должны быть сформулированы собственные выводы по разд. 1. Для полноценной работы компании за рубежом, необходимо учитывать интересы тех стран, в которых они заинтересованы развивать бизнес. Здесь нужно учитывать менталитет страны, а также ее религиозные предубеждения и традиции. К примеру тут, можно рассмотреть такие страны, как Индия – страна, в которой основной религией является – буддизм. На этих знаниях, нужно учитывать, что на их территории корова – священное животное, и употребление ее в пищу не законно. Так же религия имеет много других нюансов, и все их нужно учитывать. Страны арабского мира имеют свои предубеждения. Тут в запрете – свинина. Кредиты в странах, являются грешным делом, поэтому нужно это учитывать. Здесь, конечно же, есть положительный момент, несколько стран входящих в состав глобальной компании могут развиваться стремительно. Также политика стран улучшается и направлена на развитие других отраслей. Ведь как правило, развитие одной отрасли влечет за собой развитие других областей. Тут работает принцип – зачем нам 100 партнеров, если есть 1 надежный. 4. Деловая игра «Мое дело»: 1) смоделировать ситуацию ресурсной устойчивости, при которой возможно создание собственного предприятия для реализации сверхзадачи вашей жизни; 2) сформировать инструменты управления смыслами вашего дела: название, логотип, девиз (слоган), миссия, герой(и), артефакт(ы), фирменные цвета; 3) результаты занятия представить в форме презентации Power Point. 5. Моделирование делового поведения при межкультурном взаимодействии в ситуации практической реализации международного проекта (Китай) Во всем мире знают главную особенность китайцев – они много работают. Благодаря этому Китай стал мировой фабрикой. Они и правда трудятся много, но делают они свою работу без особого энтузиазма. Главный фактор, который влияет на работоспособность китайцев – это чувство ответственности. Их приучают много работать с самого детства. Уже в малые годы им объясняют, что для того, чтобы стать успешным надо много трудиться, вне зависимости от того есть желание или нет. Можно ли назвать китайцев трудолюбивыми? Наверное, нет. Стойкими? Да. Мало кто сможет столько работать. Зато китайская стойкость положительно проявляет себя и в других сферах жизни. Они дисциплинированы и очень хорошо организованы в группе. Наверное, при таком населении по-другому не получится. Жители Поднебесной привыкли выполнять требования руководителя и не разойдутся без команды. Если предстоит деловая встреча с китайцем можно быть уверенным, что он на нее ни за что не опоздает. Правда при одном условии. Эта встреча должны быть интересна обеим сторонам. Китайцы не привыкли точно следовать графику. Временные рамки у них размыты, но только для себя. Когда китаец хочет угодить, он обязательно сделает требуемое точно ко времени. Впервые оказавшись в китайском обществе, можно ужаснуться от того, как наплевательски они относятся к элементарным требованиям этикета. На улицах городов КРН можно услышать, как кто-то из прохожих рыгнет или испортит воздух. Родители не запрещают детям мочиться на улице, да и сами не брезгуют оставлять двери в общественную уборную открытыми. Для местных жителей это в порядке вещей. Туристам тоже не следует обращать на это внимание. Да и вообще, зачем соблюдать этикет, если есть китайская терпимость. Гостеприимство и открытость остаются положительной чертой характера ровно до того момента, пока не становится чересчур навязчивыми. В больших семьях и коллективах у китайцев практически нет личного пространства. Причина – высокая плотность населения. Никто не рассчитывает на соблюдение социальной дистанции, и в то же время без зазрения совести вторгаются в личное пространство других. Коллективный образ жизни негативно сказывается на кругозоре жителей Поднебесной. Стойкость и способность переносить рутину ложится в основу образовательной системы Китая. Тут не принято развивать творческое мышление и широкий кругозор. Принцип обучения в Китае таков: Зубрежка, Сдача экзамена. Многие китайцы просто не способны критически мыслить. Этому их не учат в детстве, и это диктует взрослое общество. Это связано и с коллективизмом и большой занятостью на работе. После очередного тяжелого дня китайцам не охота заниматься саморазвитием и погружением в культуру. Но из любого правила бывают исключения. 6. Дискуссия «Значение обучения и развития работников (формирования системного мышления, расширения кругозора) в процессе эффективного межкультурного взаимодействия». Для подготовки к дискуссии должны быть сформулированы собственные выводы по теоретическому материалу разд. Необходимо найти и проанализировать примеры из практики межкультурного взаимодействия. Обучение и развитие предлагают бесчисленные преимущества как для сотрудников, так и для работодателей. Это делает сотрудника более продуктивным и более полезным для организации. Для повышения производительности – Обучение может помочь сотрудникам повысить уровень производительности. Для улучшения качества работы – Обученные работники надлежащим образом используют машины, инструменты и материалы. Они поддерживают единообразие в методах работы и, таким образом, допускают меньше ошибок. Сокращение периода обучения – Систематическая программа обучения и развития помогает сократить время и затраты, связанные с обучением. Им не нужно тратить свое время и усилия на обучение методом проб и ошибок. Для снижения затрат – обученные сотрудники более экономно используют материалы и оборудование, тем самым сокращая потери и порчу. Расходы на техническое обслуживание также снижаются благодаря меньшему количеству поломок оборудования и лучшему обращению с оборудованием. Для улучшения здоровья и безопасности – Надлежащее обучение и развитие могут предотвратить несчастные случаи на производстве. Обученные сотрудники следуют правильному методу работы и используют предписанные средства безопасности. Для улучшения организационного климата – Обучение и развитие улучшают организационный климат, поскольку хорошо обученные сотрудники, как правило, полагаются на себя и мотивированы. Они нуждаются в меньшем руководстве и контроле и, следовательно, испытывают меньшее давление со стороны руководства. Улучшаются производственные отношения и дисциплина. Организации, проводящие регулярные программы обучения, могут удовлетворить свои будущие потребности в персонале из внутренних источников, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность работой и моральный дух сотрудников. Помощь в личностном росте сотрудников – Обучение и развитие помогают сотрудникам совершенствовать свои индивидуальные знания и навыки. Это выгодно для сотрудников путем повышения. Уверенность в себе - Обучение и развитие помогают повысить уверенность сотрудника в себе. Они, как правило, становятся самостоятельными и мотивированными. Безопасность – Обучение и развитие помогают сотруднику использовать различные устройства безопасности. Они могут избежать ошибок, несчастных случаев на работе. Адаптивность – Обучение и развитие позволяют сотруднику адаптироваться к изменениям в рабочих процедурах и методах. Он может быть более мобильным и преследовать карьерные цели. Более высокий заработок – Обучение и развитие делают сотрудников более эффективными и результативными. Они могут производить больше с минимальными усилиями и тем самым зарабатывать больше. Продвижение по службе – Сотрудник может развиваться и легко зарабатывать повышение по службе. Новые навыки – Обучение и развитие обеспечивают новые знания и навыки среди сотрудников. Это делает его более полезным для фирмы. 7. Поиск и анализ примеров медиативной роли руководителя в межкультурном взаимодействии. Конфликты в организации неизбежны. Они изначально встроены в ее структуру, их разрешение является мощным стимулом к разработке новых правил корпоративной культуры и регламентов бизнес – процессов. Так правила игры создаются по ходу игры. И организация развивается. Искусство разрешения конфликтов является одной из определяющих компетенций современного руководителя. И важно, чтобы это искусство становилось все более осознанным и отточенным навыком, превращаясь постепенно в истинную «науку побеждать». Бизнес-среда, как и все общество, стремительно меняется. Меняются и модели управления конфликтами. Еще совсем недавно наиболее действенной была рациональная модель, при которой решение однозначно направлено на успех дела. Руководитель – арбитр, источник решения, который своим авторитетом и властью предписывает им те или иные действия. Эта модель идеальна для организаций или подразделений, как правило, очень небольших, когда власть полностью централизована, весь коллектив разделяет общие, абсолютно ясные цели, все участники располагают полной информацией о происходящих в организации процессах. В этом случае конфликт – безусловная помеха работе. И реальный противовес ему – профессиональная компетентность и харизма руководителя. Теперь же, в условиях все возрастающей неопределенности окружения, комплексности задач, стоящих перед руководителем, недостаточной и противоречивой информации, выходит так называемая политическая модель, при которой решение направлено на баланс интересов в русле развития организации, цели нуждаются в согласовании. В основе выбора стратегии при этом лежит действие рыночных сил. Конфликт – легитимен и ожидаем. А руководитель при этом становится специалистом по управлению конфликтом, приобретая следующие коммуникативные навыки и роли: - консультант, который своей профессиональной компетенцией иллюстрирует состояние дел и оказывает необходимую помощь участникам конфликта; - третейский судья, который придумал какое-то решение и дает участникам право выбора, принять или нет его предложение по урегулированию конфликта; - медиатор, который превращает противников в партнеров по переговорам и поиску решения. В этом последнем случае он – режиссер переговорного процесса между сотрудниками, в ходе которого они сами вырабатывают решение, используя свои знания, энергию и творческий потенциал. Поэтому они мотивированы исполнять это решение. Процедура, в ходе которой сами стороны могут в безопасной и творческой атмосфере разрешить конфликт, называется медиацией. А комплекс необходимых коммуникативных навыков, которые при этом используются, называется медиативной компетентностью. Вот один из примеров сочетания ролей. Клиент IT-фирмы ждал сервисного инженера, поскольку после переустановки программы несколько компьютеров зависло. Но никто к нему не ехал, поскольку двое сотрудников фирмы, отвечавших за этот продукт, так яростно сцепились друг с другом в споре, что к клиенту не поехал никто. Шеф с позиции арбитра направил одного из них к клиенту, что спасло деловую репутацию всех участников конфликта и фирмы в целом. Затем он сменил роль и в качестве медиатора «срежиссировал» переговоры между сотрудниками, в ходе которых был выявлен предмет конфликта между сотрудниками (график отпусков) и найдено решение, устраивающее обе стороны. Руководить с помощью медиативной компетентности означает четко структурировать то, что можно привести к успеху посредством приказа, консультации и проведения переговоров и уметь четко отличать одно от другого. Медиация – это структурированный метод, в котором третья сторона (медиатор), не принимая решений, оказывает поддержку конфликтующим сторонам в том, чтобы найти новое решение, обеспечивающее выигрыш обеих конфликтующих сторон. Используемые при этом компетенции резюмируются в медиативную компетентность. Приобретая медиативную компетентность, руководители могут с успехом применять ее в виде отдельных элементов в своей повседневной работе, а также целиком, проводя процесс медиации в тех случаях, когда сотрудникам требуется поддержка в решении спорных ситуаций. С тем, чтобы деструктивный конфликт не привел их к потере трудовой мотивации и зацикливанию на раскрутке эмоциональной спирали противоборства, «обескровив» таким образом организацию. Фактически стороны (медианты) отвечают в этом процессе за содержательную сторону вопроса, за выработку и выполнение взаимоприемлемого решения, а медиатор – за осуществление соответствующей коммуникативной процедуры, за организацию переговорного процесса, за его следование целевой направленности и психологическую безопасность. Происходит процесс медиации на основе следующих принципов: •Добровольность •Конфиденциальность • Сотрудничество и равноправие сторон • Беспристрастность и независимость медиатора Для реализации этих принципов используется специальная структура переговорного процесса, которая включает согласование рамочных условий (о чем конкретно идет речь, и как будет организовано взаимодействие) и последующие действия в этих рамках. Практика показывает, что само по себе соблюдение принципа рамочных условий и фазовой модели переговоров является чрезвычайно действенным инструментом для обеспечения эффективности переговорного процесса. Поскольку, пользуясь этим инструментом, участники всегда могут четко понять, на каком этапе работы они находятся, насколько близки они к согласованным рамочным условиям и насколько процесс общей работы идет в русле обеспечения их интересов. Структура медиации представляет собой последовательность фаз, которую можно определить следующим образом: 1. Прояснение предмета и цели переговоров. 2. Определение списка обсуждаемых тем в рамках предмета. 3. Исследование позиций сторон и выявление их интересов. 4. Согласование интересов в процессе совместного поиска решения. 5. Консенсус, заключение и оформление совместно найденного решения. Для того, чтобы эта последовательность лучше укладывалась в голове и медиатора, и медиантов, Немецкая школа коучинга и медиации (Санкт-Петербург) предлагает аббревиатуру «ПОИСК». Базовыми процессами, происходящими в ходе процедуры медиации, являются: 1. Поддержание конструктивных взаимодействий (работа с отношениями) медиантов с тем, чтобы переговоры были эффективны; 2. Согласование интересов сторон с целью разрешения конфликта. 3. Управление процессом переговоров в целом Процесс поддержания конструктивных взаимодействий (работа с отношениями) включает проработку коммуникативных барьеров – преобразование упреков, оскорблений и угроз в пожелания, утилизацию уловок, манипуляций и провокаций, «выпускание пара». А, самое главное, дает медиантам возможность рассмотреть человеческие отношения в аспекте права просить и требовать, проявлять определенное отношение к тем или иным аспектам их коммуникаций и интересов. И они могут получить опыт отношений, основанный на достоинстве и взаимоуважении. Иногда – впервые в жизни. Процесс согласования интересов сторон предполагает четкое и адекватное установление предмета переговоров, чтобы оно включало интересы обеих конфликтующих сторон с тем, чтобы у каждой из них оставались бы возможности для маневра и ресурсные сферы, из которых можно было бы черпать творческие решения. Обучение процедуре медиации формирует медиативную компетентность, которая включает следующие группы умений и навыков: Первая группа - определяет психологическую способность медиатора руководствоваться в своей деятельности вышеописанными принципами (особенно это касается беспристрастности и независимости). Включает набор техник и приемов саморегуляции, навыки профилактики и коррекции психического заражения. Вторая группа (технологическая) предполагает умение работать с коммуникативными технологиями: - умение опираться на фазовую модель переговорного процесса, использовать ее как инструмент; - владение техниками работы с отношениями в переговорах; - владение техниками работы с интересами в переговорах; - умение грамотно обходиться с уловками, манипуляциями и провокациями, утилизируя заложенную в них энергию для реализации интересов сторон и преобразуя по мере возможности, взаимодействие, осуществляемое по принципу «победитель – проигравший» во взаимодействие «победитель – победитель» в интересах дела. Третья группа - определяет способность направлять процесс переговоров в аспекте его трех основных динамик: - тематической (направленность и последовательность фаз с возвратами при появлении новых содержаний); - психологической (разрядка напряжения, переход от претензий к интересам и желаниям и их согласованию); - групповой (от разрыва к диалогу, от опосредованной коммуникации (например, через медиатора) к восстановлению прямого общения сторон и их соглашению). Результатом формирования трех этих групп навыков является преобразование внутренней карты переговорного пространства, которое связано с приобретением навыка рассматривать процесс коммуникации одновременно с трех позиций: - своей собственной, утверждая, четко и корректно формулируя, аргументируя и отстаивая собственные интересы; - противоположной стороны, что позволяет внимательно выслушивать другого человека и, уважая его достоинство, осознавать особенности его позиции по затрагиваемым вопросам и формировать атмосферу творческого поиска взаимовыгодного решения. - медиатора, отвечающего за процедуру взаимодействия, за ее направленность к взаимовыгодному решению и психологическую безопасность (т.о в психическом пространстве человека сверхжесткий «внутрениий критик» имеет шанс преобразоваться в рефлексивный регулятор коммуникаций – своего рода «внутреннего медиатора», который заботится в первую очередь о комфортности и эффективности взаимодействия с партнером. В процессе медиации важны следующие аспекты: интересы, которые отстаивают медианты, отношения, которые между ними имеются, и самочувствие – их и медиатора, который отвечает за организацию процесса. И в заключение – памятка руководителю по применению основных управленческих ролей, рекомендуемая Анитой фон Хертель: • Если использование иерархической власти стопроцентно ведет к намеченной цели, укажите подчиненным, что им следует делать • Если Вы обладаете профессиональной компетентностью, которая позволяет снабдить участников конфликта необходимой информацией и тем самым разрешить конфликт – консультируйте. • Если Вы путем вопросов и размышлений сможете предложить наилучшее решение, которое будет всеми одобрено – выносите вердикт третейского судьи. • Если Вы отмечаете, что никакое указание или совет не ликвидируют проблему по-настоящему, если Вы хотите оказать долгосрочную эффективную помощь сотрудникам в самостоятельном разрешении конфликта – позаботьтесь о проведении медиативной беседы. На мой взгляд, главное в медиативной компетентности руководителя – способность повышать качество его жизни, повышая уровень свободы выбора оптимальных решений и грамотного делегирования ответственности. Сотрудники при этом приобретают навыки самостоятельного разрешения конфликтов, а руководитель экономит силы и получает время для решения других задач. |