мен2. I. Общетеоретические положения о координации в управлении 1 Значение функции координации в управлении
 Скачать 23.38 Kb.
|
|
План Введение Глава I. Общетеоретические положения о координации в управлении 1.1 Значение функции координации в управлении 1.2 Виды координации Глава II. Координация движений 2.1 Достижение слаженной и согласованной работы организации Заключение Список литературы Введение Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач. Актуальность данной темы заключается в том, что в крупных организациях с высокой степенью специализации часто возникают проблемы координации, часто это приводит к сбою всей системы организации в целом. Цель работы - рассмотреть проблемы координации в организации. Глава I. Общетеоретические положения о координации в управлении 1.1 Значение функции координации в управлении Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио - и теле - вещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а так же действий руководителей. В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей все уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся "плоскими". Рис. 4. Взаимосвязь функций менеджмента Координацияпредставляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации. Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий "координируется" путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности. Координация предполагает также: ·обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, мотивации и контроля); ·обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками; ·согласование сроков выполнения управленческих функций, работ; ·обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами; ·оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях; Координацию в организации сопровождают два типа процедур: ·непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.; ·действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д. В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся "плоскими. Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. 1.2 Виды координации Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). Неформальная непрограммируемая координация. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации. Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег. Глава II. Координация движений 2.1 Достижение слаженной и согласованной работы организации Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению. Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника. Однако координация действий по реализации этих операций - намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело - добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации - вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению. Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис - менеджеру и сказать: "Мне нужны карандаши", на другом - нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения. Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании. Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками. Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды. В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта. Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают "психолого-ориентированные" организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий. При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом - оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т.е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма. Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль. Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя. Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. Стандартизация труда. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и "ключевых" специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов. Стандартизация выпуска. При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария расчетов зависит от него. Стандартизация квалификации. Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью. Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию. В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками. Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от "правильности" подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает. координация управление разделение труд Заключение Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Понятие "организация управления" означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимодействия в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации по решению рассмотренных задач. Функции управления формируются в результате разделения труда в процессе управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала. Координация для каждой организации является обязательной частью работы, поскольку она является основной функцией менеджмента, от которой зависят все остальные функции. Путем подробного разбора поставленная цель была достигнута. Проблемы координации были рассмотрены. Список литературы 1.Павлова О.В. Стратегический менеджмент. учебно-методическое пособие /О.В. Павлова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федерал. гос. авт. образоват. учреждение высш. проф. образования "Сев. (Аркт.) федерал. ун-т им. М.В. Ломоносова". - Архангельск: ИПЦ САФУ, 2013. - 113, [1] с.; 20 см. - Библиогр.: с.109-112 2.Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент. учебное пособие /Моск. гуманитар. ун-т, Фак. экономики и упр., Каф. менеджмента; [В.П. Борисенко, к. э. н. и др.] под общ. ред. проф. Ю.Н. Царегородцева. - Москва: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2012. - 155 с.: ил.; 21 см. - (Серия Глоссарии по дисциплинам менеджмент-подготовки МосГУ; вып.1). - Библиогр.: с.139-143 (56 назв.) и в примеч.: с.146-155 .Вопиловский С.С. Функции менеджмента. учебное пособие /С.С. Вопиловский; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2011. - 320 с.: ил.; 21 см. - Библиогр. в конце гл. .Науменко Д.В. Служба по связям с общественностью в системе менеджмента организации /Науменко Д.В. - Москва: Лаборатория книги, 2011. - Ресурс доступен в Электронной библиотеке РНБ.98, [1] с. - Библиогр.: с.93-99 .Основные функции управления. Ч.2: Планирование, координация и контроль в менеджменте. - 2010. - 72 c.: ил. - Библиогр.: с.71 (22 назв.) |