П.В.Кульгин - СООТВЕТСТВИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ВНЕДРЯЕМЫМ ИЗМ. Соответствие корпоративной культуры внедряемым изменениям как ключевой фактор повышения эффективности управленческих инноваций
 Скачать 61.23 Kb.
|
|
П.В.Кульгин преподаватель кафедры Менеджмента и маркетинга, Байкальский государственный университет экономики и права, филиал в г.Братск e-mail: kulginpavel@yandex.ru СООТВЕТСТВИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ВНЕДРЯЕМЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В статье дана характеристика корпоративной культуры региональной энергокомпании. Проанализирована роль корпоративной культуры при внедрении Lean-технологий в производственную деятельность энергокомпании. Ключевые слова: производственная система, изменения, корпоративная культура, протекционизм, Lean-технологии. P.V.Kulgin Lecturer of Chair of Management and Marketing Baikal State University of Economics and Law, Bratsk branch e-mail: kulginpavel@yandex.ru COMPLIANCE WITH THE CORPORATE CULTURE CHANGES INTRODUCED AS A KEY FACTOR IN INCREASING THE EFFECTIVENESS OF MANAGERIAL INNOVATIONS The paper presents the characteristics of the corporate culture of a regional energy company. The role of corporate culture in the implementation of Lean-technologies in the production of energy companies. Keywords: production system, innovation, corporate culture, protectionism, Lean-technology. В последние годы многие российские энергокомпании активно занимаются совершенствованием своей деятельности. Для целей модернизации используются различного рода управленческие концепции. Одни компании реализуют ЕRP-проекты, другие - идут по пути внедрения системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000. Энергокомпания, о которой пойдет речь в данной статье, пошла по пути реинжиниринга бизнес-процессов и совершествования производственной системы с использованием принципов «Бережливого производства» (Lean). Данный выбор был связан с реформированием энергетики РФ, с тенденцией к повышению энергоэффективности предприятий, политикой государства в области энергосбережения. В основе концепции Lean лежат принципы и инструменты, заложенные в производственной системе Тойота. Несмотря на то, что это движение стало весьма популярным, большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностными1. Большинство компаний уделяют слишком много внимания инструментам Lean, не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. Похоже, и российские компании часто попадают в ту же ловушку: воспринимают внедрение инструментов как самоцель. Но инструменты – это не главное. Первое и главное условие успешного внедрения Lean — это комплексность подхода: преобразования должны охватить все три важнейшие области — речь идет о применении инструментов бережливого производства, оптимизации организационной модели и изменении корпоративной культуры1. Самые преуспевающие в производственном плане компании создают особую культуру, которая предполагает постоянное совершенствование и обучение: здесь принято не уходить от проблем, а искать и искоренять их реальные причины. Это является ключевым фактором успешного внедрения управленческих новаций. В исследуемой энергокомпании преобладает иная корпоративная культура, имеющая противоположные принципы и ценности, что и мешает получать ожидаемый эффект от внедрения новой производственной системы. В энергетической отрасли компания работает с 50-х годов прошлого века и в настоящее время входит в тройку крупнейших энергокомпаний России. В начале 90-х годов прошлого века предприятие прошло процедуру приватизации и стало акционерным обществом, независимым от РАО ЕЭС. Это обособленность и независимость компании в кризисные 90-е позволила компании сохранить, практически в первозданном виде, организационную структуру и культуру, которые сложилась в советское время. Рассматриваемая энергокомпания была не похожа на единую компанию. Она состояла из 12 электростанций, у каждой из которых своя жизнь. Ее можно сравнить с производственным объединением: станции внутри были финансово независимы, с точки зрения принятия кадровых решений и информационного обмена - тоже. Серьезные изменения в компании начались только с 2001 г. Приход новой команды управленцев с новой идеологией бизнеса, безусловно, вызвал ряд опасений у сотрудников компании и не способствовал формированию конструктивной атмосферы, необходимой для реализации масштабных изменений. Новой команде менеджеров необходимо было реализовать новые подходы к управлению, ориентированные на функционирование компании в рыночных условиях. Ключевые задачи, которые стояли перед новой командой: сформировать среду для реализации изменений и обеспечить управляемость сложной структурой энергокомпании. С целью определения уровня развития корпоративной культуры компании, консалтинговой фирмой "PRопаганда" была проведена диагностика особенностей организационной культуры данной организации. Итогом исследования стала информация о существующей корпоративной культуре и основных рисках при реализации стратегии изменений1. Выяснилось, что особенностью складывавшейся десятилетиями корпоративной культуры была так называемая «отцовская» модель управления. Генеральный директор возглавлял компанию последние полтора десятка лет и вместе со своей управленческой командой пользовался непререкаемым авторитетом. В модели управления, сложившейся в сознании сотрудников, акционеры не присутствовали: считалось, что судьбу компании решает трудовой коллектив или «мудрая команда руководителей». В результате исследования выявились основные недостатки старой управленческой команды: отсутствие учета потребностей времени; авторитарность; закрытость, в том числе для акционеров; отсутствие гибкости в управлении компанией. На тот момент подавляющее большинство работников энергокомпании считали, что «энергетика - не бизнес, энергетика - это социальная сфера». Напротив, представители новой команды управленцев, были носителями ценностей так называемой «культуры успеха», для которой характерны «управление по целям», внедрение КПЭ, делегирование полномочий и т.д. То есть между складывающейся годами «культурой принадлежности», характерной для энергокомпании, на тот момент, и «культурой успеха» новой команды неизбежно возник большой культурный разрыв. Следующим этапом развития корпоративной культуры (можно даже сказать качественным скачком) стал приход в компанию в 2002 году нового генерального директора. Приход руководителя с современным западным образованием, получившим диплом МВА Гарвардской школы бизнеса и имевшим опыт работы в известной международной консалтинговой фирме «МакКинзи» на российское предприятие само по себе явление знаковое. С его приходом персонал связывал определенные надежды на дальнейшее развитие компании, модернизацию производства, на повышение прозрачности и управляемости компании. Необходимо также отметить, что с его приходом, в компании наконец-то появился такой основополагающий документ, как кодекс корпоративной культуры. Впервые документально были оформлены миссия, видение, ценности, политика компании. Одним из первых шагов, новой команды управленцев было внедрение в компании «культуры правил» (или культура порядка). За несколько лет были созданы различные регламенты, стандарты предприятия, положения об отделах, должностные инструкции, призванные каким-то образом упорядочить деятельность предприятия.  Рис.1. Этот этап культуры необходимо пройти каждой крупной региональной производственной компании. После чего надо двигаться дальше, потому что организация, находящаяся на стадии культуры порядка, быстро закостеневает, становится неповоротливой, в том числе, из-за слепого следования всевозможным регламентам и процедурам, которые со временем мешают внедрению инноваций, тормозят их. Первые признаки культуры успеха, в рассматриваемой энергокомпании появились в 2008 году. Особенности этой культуры способствуют эффективному внедрению инноваций, т.к. именно ей свойственны те характеристики, на которых основывалась философия постоянного совершенствования Toyota. В 2008 году был запущен проект по совершенствованию производственной системы компании с использованием инструментов Lean. То, что компании нужно сокращать издержки, было понятно сразу. Например, по численности персонала на тех же станциях, российские компании превышают не то что европейские, но даже индийские и китайские показатели на аналогичном оборудовании. Персонал компании был ознакомлен с декларацией и целями развития производственной системы на 2009 год, подписанной генеральным директором компании. А это не что иное, как «управление по целям», т.е. один из признаков культуры успеха. Динамика внедрения Lean и количество изменений воодушевляло и приносило свои результаты. Но уже через год проект по внедрению инструменов Lean начал буксовать, количество предложений по совершенствованию деятельности значительно сократилось, информационная поддержка и вовлеченность персонала снизилась. При внедрении концепции Lean в компании цели и задачи определялись в директивном порядке, сверху вниз, а корпоративная культура не была готова к восприятию изменений, т.к. в большинстве филиалов преобладала культура протекционизма и принадлежности. Был нарушен один из принципов TPS: «Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как черепаха, а не как заяц»1, т.е. лучше небольшие улучшения, но непрерывно, чем резкий скачок и последующий застой.  Рисунок1. Подходы к распределению объема работ Для того чтобы выявить проблемы, которые возникли уже в конце первого года внедрения инструментов бережливого производства, в конце 2010 года было проведено социологическое исследование – опрос работников энергокомпании всех уровней управления, задействованных в модернизации «Производственной системы». Всего в исследовании, продолжавшемся с августа по ноябрь 2010 года, приняли участие более 100 человек (от рабочих до руководителей компании). В ходе исследования подтвердилось то, что самое важное значение при внедрении механизмов Lean приобретает субкультура подразделения и в целом культура компании, т.к. бережливое производство воспринимается большей частью персонала как навязанное, не соответствующее «нашей культуре» мероприятие и многие работники говорят о трудной адаптации Lean к местной культуре, к российскому менталитету. По результатам исследования участники разделили культуру энергокомпании на следующие составляющие (Рисунок 2). Преобладание культуры меритократии способствует внедрению механизмов Lean, т.к. бережливое производство предполагает, что решающее мнение должны высказывать специалисты, профессионалы. Однако султанская культура2 (культура принадлежности, протекционизма), основанная на решениях одного человека, на его настроении, занимает также значительное место в компании, что может тормозить внедрение Lean, т.к. в таких условиях опора происходит не на общие, прописанные правила, а на правила, установленные единолично руководителем, часто «неписанные законы».  Рисунок 2. Составляющие культуры компании Решающую роль при внедрении Lean участники опроса отводят директору филиала. При этом решающее значение она имеет как при положительном, так и при отрицательном влиянии. Все зависит от восприятия директором новой производственной системы, его понимания и способности к принятию нового. Если на планерках или других мероприятиях директор не сообщает, что в число приоритетов входит внедрение Lean, то это является «сигналом к отступлению», т.к. мнение директора филиала является авторитетным для большей части работников. Носителем определенного типа культуры является руководитель, принимающий решения об оплате, найме, увольнении. Описывая образ эффективного руководителя, работники в большей степени сформулировали образ лидера, и в меньшей степени начальника-исполнителя приказов вышестоящих из линейно-функциональной структуры управления. В связи с этим важным аспектом исследования явились стиль управления и особенности субкультуры подразделения. Компании необходимо поощрять новый тип лидерства, причем оценивать по результатам и достижениям, а не по степени внешнего сходства. Этому может способствовать оценка внедрения Lean, встроенная в существующую систему сбалансированных показателей компании. Однако директор филиала не единственный лидер, которому доверяют сотрудники. Носителями новой культуры может стать и авторитетная группа работников. В связи с этим предлагается создать группу «проводников изменений» - это работники компании, которые должны обладать рядом личностных и профессиональных качеств, которые способствуют реализации нововведений. Профиль компетенций проводников изменений должен содержать в первую очередь высокие требования к коммуникативным навыкам, лидерским качествам, гибкости и стремлению к саморазвитию, социальной адаптивности и исполнительности. Важным также является авторитет данных работников в том коллективе, где они работают. Подводя итог всего вышесказанного, можно с уверенностью сказать, что за годы внедрения управленческих новаций (2001-2010) было сделано немало в плане трансформации корпоративной культуры. Но, как известно, ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми». Для рассматриваемой энегокомпании очень сильны ценности прежней культуры, формировавшейся десятилетиями, порожденные «отцовской» моделью управления. Особенно сильны они на уровне филиалов компании и, на мой взгляд, являются самым главным препятствием при модернизации производственной системы, т.к. исключают необходимые условия внедрения управленческих инноваций: формирование организационной среды внедрения; подготовка персонала к внедрению новшества; информационно-аналитическое и материально-техническое обеспечение нововведения. Одна из главных задач, стоящих перед компанией в настоящее время - изменение философии управления по принципу «затраты плюс». Компания в этой философии прожила очень долго: многие сотрудники не понимают, зачем что-то делать дешевле, если все заложено в тариф. Людям постоянно приходится объяснять, что нам надо начинать работать в условиях конкуренции. Нужно многое сделать с точки зрения деловой этики - искоренить местечковость и семейственность, особенно в управлении станциями. Именно протекционизм, продвижение «своих» людей являются главным врагом любых управленческих инноваций, т.к. поддерживают и укрепляют характеристики «старой» корпоративной культуры, выгодной конкретному руководителю подразделения для сохранения собственного статуса устойчивым к изменениям. Важно, чтобы сотрудники компании не чувствовали ограничений в профессиональной конкуренции внутри компании. Руководители, допускающие протекцию, не понимают, что неважно, родственник ли это или друг родственника. Даже если имеется малейшая предвзятость, ее признаки распугивают всех тех людей, в которых более всего нуждаются эффективно выстроенные организации при внедрении инноваций. На такой почве не приживется никакой Кайдзен (непрерывные улучшения). 1Йохен Бербнер, Пит Рэйби. Инструменты - не главное//Вестник McKinsey-2005.-№ 1(10).-С.16. 1О.Кисилева. Стратегия управления изменениями//Управление компанией-2004.-№3.- С.60 1 Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Пер. с англ. — М.: изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005. -402С. 2 Есть ли в России будущее у либеральной модели модернизации? Эмиль Абрамович Паин - доктор политических наук, профессор ГУ-ВШЭ. - http://www.ng.ru/ideas/2009-08-26/7_matrix.html |