Исследование качества работы турфирмы 12 Заключение 21 Список литературы 23
 Скачать 152 Kb.
|
|
Содержание Введение 3 1. Основные инструменты управления качества 4 2. Характеристика деятельности турфирмы 11 3. Исследование качества работы турфирмы 12 Заключение 21 Список литературы 23 ВведениеНаступивший XXI век нередко называют веком качества. Качество жизни признано международным сообществом одним из главных показателей, характеризующих развитие стран и народов. Ежегодно ЮНЕСКО определяет рейтинг стран именно по этому показателю. Качество продукции и услуг стало признаком высокой эффективности труда, высокоразвитой экономики, источником национального богатства, условием достойной жизни. Складывается впечатление, что человечество стоит на пороге перехода к новой цивилизации - цивилизации качества. Исторический опыт свидетельствует, что с повышения внимания к качеству начинался выход из кризисных ситуаций во многих странах. С помощью государственной политики, ориентированной на повышение качества, преодолевались крупномасштабные кризисы в Японии и Германии конца 40-х годов. Кризисные ситуации на рынках США и Европы, возникшие в конце 80-х - начале 90-х годов, заставили не только отдельные корпорации, но и целые страны - Швецию, Великобританию, США -обратить внимание на улучшение качества как на единственное средство, помогающее национальной экономике устоять под натиском конкурентов. Коренные изменения, связанные с формированием новой парадигмы XXI века, происходят одновременно во многих направлениях, преобразуя все сферы жизни и деятельности человечества: процессы производства, отношения между людьми в сфере производства, организационные структуры, отношения между организациями и внешней средой. Актуальность темы обусловлена необходимостью применения методов управления качеством обслуживания, 1. Основные инструменты управления качестваОдин из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов, как производственных, так и управленческих инструментами математической статистики. Однако, современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их результатами, а при необходимости - совершенствовать их. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы) Диаграмма типа 5М рассматривает такие компоненты качества, как “человек”, “машина”, “материал”, “метод”, “контроль”, а в диаграмме типа 6М к ним добавляется компонент “среда”. Применительно к решаемой задаче квалиметрического анализа, для компоненты “человек” необходимо определить факторы, связанные с удобством и безопасностью выполнения операций; для компоненты “машина” - взаимоотношения элементов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с выполнением данной операции; для компоненты “метод” - факторы, связанные с производительностью и точностью выполняемой операции; для компоненты “материал” - факторы, связанные с отсутствием изменений свойств материалов изделия в процессе выполнения данной операции; для компоненты “контроль” - факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки процесса выполнения операции; для компоненты “среда” - факторы, связанные с воздействием среды на изделие и изделия на среду [5, с. 125]. Пример диаграммы Ишикавы Контрольные листки Контрольные листки могут применяться как при контроле по качественным, так и при контроле по количественным признакам. Гистограммы Гистограммы – один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в определенный интервал значений от этих значений. Гистограмма строится следующим образом: Определяем наибольшее значение показателя качества. Определяем наименьшее значение показателя качества. Определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением. Определяем число интервалов гистограммы. Часто можно пользоваться приближенной формулой: (число интервалов) = Ц (число значений показателей качества) Например, если число показателей = 50, число интервалов гистограммы = 7. Определяем длину интервала гистограммы = (диапазон гистограммы) / (число интервалов). Разбиваем диапазон гистограммы на интервалы. Подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал. Определяем частоту попаданий в интервал = (число попаданий)/(общее число показателей качества) Строим столбчатую диаграмму [4, с. 77] Диаграммы разброса Диаграммы разброса представляют из себя графики вида, изображенного ниже, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами. Диаграмма разброса: Взаимосвязи показателей качества практически нет. Диаграмма разброса: Имеется прямая взаимосвязь между показателями качества Диаграмма разброса: Имеется обратная взаимосвязь между показателями качества Анализ Парето Анализ Парето получил свое название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М.Оа. Лоренц представил графические иллюстрации. Правило Парето - “универсальный” принцип, который применим во множестве ситуаций, и без сомнения - в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил “универсальное” применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий). Анализ Парето как правило иллюстрируется диаграммой Парето (рис. ниже), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем. Диаграмма Парето Стратификация В основном, стратификация - процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, результаты которого часто показываются в виде диаграмм и графиков Мы можем классифицировать массив данных в различные группы (или категории) с общими характеристиками, называемыми переменной стратификации. Важно установить, которые переменные будут использоваться для сортировки. Стратификация - основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными. На рисунке приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории – по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных донных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 1» [8, с. 65]. Стратификация данных. Контрольные карты Контрольные карты – специальный вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты имеют вид, представленный на рис. 4.12. Они отображают характер изменения показателя качества во времени. Общий вид контрольной карты Контрольные карты по количественным признакам Контрольные карты по количественным признакам - это как правило сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения процесса, а 2-я - разброса процесса. Разброс может вычисляться или на основе размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим значением), или на основе среднеквадратического отклонения процесса S. В настоящее время обычно используются x- S карты, x - R карты используются реже. 2. Характеристика деятельности турфирмыТуристическое агентство «Диалог» было создано в 1996 г. Сотрудники агентства имеют опыт работы в туризме более 5 лет. А также постоянно совершают командировки в самые популярные страны. У предприятия есть и постоянные клиенты, установлены прочные деловые связи с туроператорами как отечественными так и зарубежными. Агентство «Диалог» призывает: «Хоть куда - без труда с турфирмой Диалог». Агентство «Диалог» является представителем греческой компании "Golden Eagles Tours".А также, Членом Российской Ассоциации турагентств, Членом Омской Ассоциации турагентств, филиалом редакции газеты "Может быть". Фирма принимала участие в 1 Омской выставке-ярмарке туристических и оздоровительных путевок, была победителем конкурса'Ъолыпое путешествие" в номинации "Рекламная кампания" в 2001 г., и имеет Благодарственные письма от Новосибирской Ассоциации турагентств, от турфирм Летур, Стэнли, Робинзон. В агентстве «Диалог» работают 4 человека. Все сотрудники занимаются удовлетворением потребностей клиентов. Главными целями предприятия являются: максимизация прибыли, увеличение количества постоянных клиентов, создание собственной корпоративной базы. Организационно-правовая форма туристического агентства - общество с ограниченной ответственностью, то есть учрежденное одним или несколькими лицами общество, капитал которого разделён на доли определённых учредительными документами размеров. В городе Омске насчитывается более 100 туристских предприятий. Из них имеют лицензии туроператора 20. Остальные фирмы являются туристскими агентствами. Турагентская деятельность - это продолжение деятельности туроператора, но уже на розничном рынке. Но, несмотря на свои небольшие размеры, ООО «Диалог» заняло свою нишу на рынке туристских услуг и успешно осуществляет свою деятельность, увеличивая количество клиентов. В своем стратегическом планировании турфирма «Диалог» предполагает воплощение стратегии развития. Турфирма ООО «Диалог» занимается продвижением и реализацией туров. По масштабам деятельности фирма является мелкой. Деятельность турфирмы «Диалог» ведется по следующим направлениям: внутренний туризм, международный туризм, выездной туризм. Основными видами деятельности турфирмы «Диалог» являются: детские программы по России и за рубежом, активные маршруты летом по России, отдых на Черноморском побережье, автобусные туры по Европе, горнолыжные туры зимой за рубежом и в России, санаторно-курортное лечение в России и за рубежом, отдых в санаториях и базах отдыха Омской области. Все остальные направления по заявкам клиентов. ООО «Диалог» занимается реализацией и продвижением туров, пакет которых создан туроператором, в соответствии со следующими документами: договоры с туристскими операторами, договоры туристкой фирмы и туриста, туристская путевка, учредительный договор, штатное расписание сотрудников ООО «Диалог». 3. Исследование качества работы турфирмыПри предварительном опросе туристов выяснилось, что они недовольны качеством их обслуживания. Приглашенные консультанты, проанализировав состояние обслуживания туристов, пришли в выводу, что причины этого положения связаны: с персоналом (слабое производственное обучение, незнание основных стандартов обслуживания, отсутствие системы адаптации вновь принятых работников, отсутствие командной работы); оборудованием (необходимость текущего ремонта основного офиса, использование устаревших компьютеров; морально изношен используемый автобусный парк, не используются международные системы резервирования номеров в гостиницах); методами и технологией (использование устаревших стандартов обслуживания, отсутствие тренинга персонала, должностных инструкций у персонала, планов по совершенствованию используемых методов и технологии); управлением и организацией труда (недостаточно квалифицированная команда менеджеров, преобладание администрирования в руководстве сотрудниками, отсутствие координации в работе персонала).  Рис. 1. Диаграмма Исикавы На основании выявленных недостатков в деятельности организации консультанты разработали мероприятия по улучшению ее материальной базы, действующей технологии обслуживания туристов, обучению работников передовым приемам работы. Метод анализа разрывов (GAP-анализ). Метод анализа развов (GAP-анализ, gap – разрыв) является эффективным методом стратегического анализа, позволяющим выявить возможные разрывы между поставленными целями и имеющимися возможностями организации, а также наметить шаги по устранению этих разрывов. Возможные шаги проведения анализа разрывов: • установить долгосрочную цель организации, например увеличить объем продаж; • определить возможности организации в текущий момент и в перспективе на несколько лет вперед; • отразить в стратегическом плане поэтапное достижение намеченной цели, например годовое увеличение объема продаж; • выявить возможный разрыв между намеченными показатеми плана и возможностями организации; • разработать стратегические меры по устранению возможных разрывов. Так, туристическая организация поставила цель – увеличить объем продаж за 3 года на 60 %. Установлено экспертным путем, что для поэтапного достижения намеченной цели (ежегодного увеличения объема продаж на 20 %) организация располагает необходимыми ресурсами, но не может в рамках существующих условий увеличить объемы продаж. Опросами потребителей выявлено, что среди потенциальных потребителей туристических услуг есть потребители, которые не могут приобрести туристические путевки из-за: их большой цены; качества оказываемых услуг; недостатка стимулирования продаж. Установив причины разрывов, сдерживающие рост объема продаж, организация поставила задачи по ликвидации имеющихся разрывов и разработала стратегические решения (табл. 1). Таблица 1. Разработка стратегических мер организацией на основе анализа разрывов
Оценка метода анализа разрывов с использованием системы FAROUT. По пятибалльной шкале (5 – высокий уровень показателя, 1 – самый низкий уровень показателя) метод анализа разрывов имеет следующие оценки: ориентация на будущее – 3 балла; точность – 3 балла; ресурсная эффективность – 3 балла; объективность – 3 балла; полезность – 4 балла; своевременность – 3 балла. Анализ цепочки ценностей. М. Портер разработал этот метод для устранения рассогласования между внутренней деятельностью организации и внешней конкурентной средой. Анализ цепочки ценностей позволяет выявлять внутренние потенциальные источники конкурентного преимущества и увязывать их с внешней конкурентной средой, обеспечивая экономное использование ресурсов. Можно утверждать, что цепочка ценностей может способствовать выявлению возможностей для обеспечения стоимостных преимуществ организации, а также для обеспечения необходимого для потребителя разнообразия товаров и услуг. Цепочка ценностей М. Портера позволяет увязать потребительские предпочтения с ценой товара или услуги по всему процессу их создания. В цепочке ценностей деятельность организации делится на две части. • основную деятельность (материально-техническое обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание); • вспомогательную деятельность (структура управления, управление финансами, планирование, управление качеством и др.; управление людскими ресурсами; технологическое развитие). Цепочки ценностей, объединяя стратегически важные виды деятельности (которые устраивают потребителей и за которые они хотят заплатить), дают представление о процессе формирования стоимости при создании товаров и услуг и позволяют более четко определять функции отдельных подразделений организации при создании конечного продукта. Отдельные виды деятельности организации должны координироваться между собой, рассматриваться в их взаимосвязи и с учетом покупательских потребностей. Если организация служит поставщиком продукции для другой организации, то целесообразно рассматривать цепочку их совместных ценностей, которая находит отражение в цене конечного продукта, принимаемой потребителем. Так, например, если туристическая организация использует в качестве поставщиков услуг гостиницы и автотранспортные организации, то целесообразно рассматривать совместную цепочку ценностей, состоящую из цепочек ценностей туристической организации, гостиниц и автотранспортных организаций, которые замыкаются на обслуживаемых туристах. Туристическая организация и поставщики услуг взаимосвязаны, и отношения взаимной выгоды повышают способность этих сторон создавать потребительские ценности, устраивающие потребителей, которые готовы платить за качественное обслуживание. Такой подход должен обеспечить взаимную выгоду взаимосвязанных сторон, их конкурентоспособность. Таким образом, хотя цепочка ценностей, представленная на рис. 5.2, и замыкается на прибыль, но все же во главе угла этой прибыли стоит потребитель, который в конечном счете обеспечивает прибыль организации. На основе имеющихся стоимостных цепочек и цепочек по качеству для основных этапов обслуживания туристов организации «Диалог» и ее конкурента (табл. 2, 3) предложить меры по усилению конкурентоспособности организации «Диалог». Рассмотрение данных табл. 2,3 показывает: Таблица 2 Оценка туристами стоимости и качества обслуживания организацией «Диалог»
Таблица 2 Оценка туристами стоимости и качества обслуживания конкурентом
• имеется существенное несоответствие для организации «Диалог» по взвешенным оценкам этапа 2.2 (гостиница): цены – 160 баллов и качества – 120 баллов, а также этапа 2.4 (питание) с соответствующими оценками 240 и 210 баллов. Аналогичные оценки по остальным этапам обслуживания как в части стоимости, так и в части качества оказываются одинаковыми; • полностью совпадающая картина наблюдается у конкурента по тем же этапам (2.2 и 2.4) и с теми же взвешенными оценками. В то же время по этапам 1 (при подготовке к поездке) и 2.3 (экскурсионная программа) имеется небольшое превышение оценок по качеству над оценками по цене, а остальные оценки оказываются совпадающими; • итоговая взвешенная оценка по цене для организации «Диалог» составила 790 баллов, а по качеству – 720 баллов, а для конкурента – соответственно 700 и 650 баллов, т.е. как для «Диалог», так и для конку рента взвешенные оценки по цене превышают взвешенные оценки по качеству. Этот факт свидетельствует о недостаточной удовлетворенности потребителей качеством обслуживания и завышенной цене обслуживания относительно качества обслуживания у данных организаций; • уровни удовлетворенности потребителей ценой и качеством обслуживания для организации «Диалог» по отношению к конкуренту соответственно равны 1,13 (790/700) и 1,11 (720/650). Совместным обсуждением с консультантами организация «Диалог» решила: • расторгнуть контракт с используемой гостиницей и рестораном при ней и заключить контракт с гостиницей, оказывающей потребителям гарантию качества (если потребитель не получает качественного обслуживания, то он имеет право вообще не оплачивать проживание в гостинице) и предоставляющей более качественное питание в ресторане при этой же гостинице по более низкой цене; Таблица 4. Уровень удовлетворенности потребителей стоимостью и качеством обслуживания «Диалог» до и после внедрения новшеств
• учесть возможные изменения цены и качества обслуживания у конкурента после внедрения указанных новшеств в организации «Диалог». По совместным оценкам консультантов и специалистов за счет внедрения указанных новшеств «Диалог» (табл. 5.8): • при том же соотношении цен по отношению к конкурентам по этапам 2.2 (гостиница) и 2.4 (питание) будет изменено соотношение оценок по качеству в пользу «Диалог»; • в результате существенно повысится уровень удовлетворенности потребителей качеством обслуживания (с 1 до 1,5 по этапу гостиницы и с 1 до 1,4 по этапу питания). В целом по всем этапам обслуживания – с 1,11 до 1,35; • повысится уровень удовлетворенности потребителей в целом по всем этапам ценой обслуживания с 1,13 до 1,2; • введение в используемой гостинице гарантий качества будет способствовать привлечению дополнительного контингента туристов и удержанию постоянных клиентов «Диалог». Предполагается, что в течение двух последующих лет после внедрения новшества приток туристов увеличится на 30 %, что существенно повысит прибыльность организации «Диалог». Оценка метода, основанного на цепочке ценностей, с использованием системы FAROUT. По пятибалльной шкале (5 – высокий уровень показателя, 1 – самый низкий уровень показателя) метод, основанный на цепочке ценностей, имеет следующие оценки: ориентация на будущее – 2 балла; точность – 3 балла; ресурсная эффективность – 2 балла; объективность – 4 балла; полезность – 4 балла; своевременность – 5 баллов. ЗаключениеВ условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема обеспечения конкурентоспособности продукции, от решения которой напрямую зависит их успешная деятельность. Основой конкурентоспособности является требуемый уровень качества продукции, для достижения которого нужна соответствующая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкая организация работ по управлению качеством. Управление качеством прошло ряд этапов в своем развитии. Этап зарождения отдельных элементов управления качеством в общем процессе управления предприятием сменился этапом интеграции, комплексным, системным подходом к управлению качеством. Преимущества комплексного управления качеством способствовали разработке сначала национальных, а затем и международных стандартов ИСО 9000 по созданию систем качества, которые стали широко внедряться на предприятиях. Постоянный рост требований к качеству предопределил дальнейшее развитие управления качеством и внедрение на лучших предприятиях развитых стран «тотального» управления качеством, когда оно становится основой для организации всех направлений деятельности предприятия. Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов, как производственных, так и управленческих инструментами математической статистики. Однако, современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их результатами, а при необходимости - совершенствовать их. Список литературы
Исикава Каору. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988,-198с. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие / Под общ. ред. Ю.М. Краковского. - М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - 256 с.
Проурзин Л.Ю. Туризм как экономический приоритет. М.: Новый век, 2004.
Федцов В. Г. Культура сервиса: Учеб.-практическое пособие / Академия русских предпринимателей: Институт русского предпринимательства. М.: ПРИОР, 2001. Федъко В. П., Алъпеков А. У. Маркировка и сертификация товаров и услуг: Учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 1998.
Философские и социальные аспекты качества // Б.С. Алешин, Л. Н. Александровская, В. И. Круглов, А. М. Шолом. - М.: Логос, 2004. - 438с
Управление качеством. Т. 2. Принципы и методы всеобщего руководства качеством. Основы обеспечения качества. - М.: МГИЭМ, 2000.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||