Отчет по практики. Исследование предпринимательской деятельности
 Скачать 32.7 Kb.
|
|
22.12.18 Исследование предпринимательской деятельности Предпринимательская деятельность — деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг, которая осуществляется самостоятельно на свой риск лицом, зарегистрированным в установленном законом порядке в качестве индивидуального предпринимателя. Показатели деятельности предпринимательства:
Показатели значения предпринимательства в социально- экономическом развитии страны:
Показатели результатов и эффективности функционирования х предприятий:
Показатели инвестиционной активности предприятий:
Исследование малого предпринимательства предполагает использование статистических методов и моделей, которые позволяют проанализировать основные показатели деятельности субъектов предпринимательства и выявить тенденции их развития. Для изучения деятельности субъектов предпринимательства используются статистические методы, которые позволяют проанализировать и сделать качественный прогноз показателей их деятельности. В основе исследования любой сферы деятельности лежит метод статистического наблюдения. С помощью этого метода осуществляется сбор и регистрация информации о количестве действующих предприятий различных организационно-правовых форм хозяйствования, видов экономической деятельности, их территориальной принадлежности, числе инновационно-активных предприятий; о численности занятых; об объемах реализации продукции; об объемах инвестиций, финансовых результатах деятельности и т.д. 24.12.18 Решение производственных задач, форм и методов организации производственного и технологического процессов эксплуатации телекоммуникационных систем и информационно-коммуникационных сетей связи Расчет количества рабочих мест Задача. Линия предназначена для обработки изделий, масса кото рых до обработки составляет 2,3 кг. Суточное задание выпуска - 450 шт. Технологические потери составляют 1,5%. Шаг конвейера - 1,5 м. Работа линии производится в две смены, продолжительность смены - 8 ч. Операции 1 2 3 4 5 tшт, мин 6,4 4,4 8,6 6,5 8,7 Найти:
Решение: Рассчитаем задание по запуску изделий. Задание по запуску изделий рассчитывается по формуле: Взап=В вып*(1+а%/100%), шт. В зап (вып) – задание по запуску (выпуску) изделий. а – процент брака. Взап=В вып*(1+а%/100%). В зап = 450*(1+1,5/100)=457 шт. Определим такт поточной линии. Такт поточной линии рассчитывается по формуле: r=Fg / В вып (зап); где r – такт поточной линии, или промежуток времени от момента выпуска (запуска) одного изделия до выпуска или запуска следующего за ним изделия. Fg – фонд времени Такт r = 16*60 / 457 =2,1 (мин/шт), Мы перевели 16 часов в минуты, умножив на 60, поскольку единица измерения такта мин/шт. Найдем коэффициент загрузки рабочих мест. Коэффициент загрузки рабочих мест рассчитывается по формуле: Кз= (Ср/Спр) * 100%, где Ср – расчетное количество станков (рабочих мест) по операциям, при полной синхронизации процесса Ср будет целое число, а при неполной допускается перезагрузка оборудования не более 5%. Спр – принятое количество станков (всегда целое число, принимается, чтобы перегрузка рабочего места была не более 5%). Расчетное количество рабочих мест Ср вычисляется по формуле: Ср= t / r, где t – трудоемкость обработки деталей на определенной операции. r – такт поточной линии. Рассчитаем количество рабочих мест по операциям. 1 операция Расчетное количество рабочих мест Ср1=6,4/2,1=3,048. Тогда принятое количество рабочих мест Спр = 3 шт. (перегрузка одного рабочего места менее 5%). 2 операция Расчетное количество рабочих мест Ср2=4,4/2,1=2,095. Тогда принятое количество рабочих мест Спр = 2 шт. (перегрузка одного рабочего места менее 5%). 3 операция Ср3=8,6/2,1=4,095. Тогда принятое количество рабочих мест Спр = 4 шт. (перегрузка одного рабочего места менее 5%). 4 операция Ср4=6,5/2,1=3,095. Тогда принятое количество рабочих мест Спр = 3 шт. (перегрузка одного рабочего места менее 5%). 5 операция Ср5=8,7/2,1=4,14. Тогда принятое количество рабочих мест Спр = 4 шт. (перегрузка одного рабочего места менее 5%). Т.е на 5 операций потребуется станков: Общее количество станков станков: 3+2+4+3+4=16 станков. Поскольку предприятие работает по условию в 2 смены, то потребуется 32 рабочих (по одному рабочему на станок в смену, т.е. 16 рабочих в смену, 32 рабочих на 2 смены). Находим коэффициенты загрузки рабочих мест по каждой из операций. Коэффициент загрузки рабочих мест рассчитывается по формуле: Кз= (Ср/Спр) * 100%, 1 операция Кз 1= (Ср1/Спр1) * 100% = (3,048/3)*100%=101,6%. 2 операция Кз 2= (Ср2/Спр2) * 100% = (2,095/2)*100%=104,75%. 3 операция Кз 3= (Ср3/Спр3) * 100% = (4,095/4)*100%=102,375%. 4 операция Кз 4= (Ср4/Спр4) * 100% = (3,095/3)*100%=103,167%. 5 операция Кз 5= (Ср5/Спр5) * 100% = (4,14/4)*100%=103,5%. Ответ: Потребуется организовать 16 рабочих мест, привлечь к работе 32 рабочих. 25.12.18 Решение производственных задач по организации рабочих мест, участие в расстановке кадров, обеспечении их предметами и средствами труда Рабочее место представляет собой закрепленную за отдельным рабочим или группой рабочих часть производственной площади, оснащенную необходимыми технологическим, вспомогательным, подъемно-транспортным оборудованием, технологической и организационной оснасткой, предназначенными для выполнения определенной части производственного процесса. Классификация рабочих мест
Организация рабочего места представляет собой материальную основу, обеспечивающую эффективное использование оборудования и рабочей силы. Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных приемов и методов труда, создания комфортных условий труда, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности работников. Для достижения этой цели к рабочему месту предъявляются технические, организационные, экономические и эргономические требования. Оснащение рабочего места представляет собой совокупность расположенных в пределах рабочего места основного технологического и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки, инструмента, технической документации, средств связи и сигнализации, средств охраны труда. Комплекс постоянного оснащения состоит из следующих элементов: основного технологического оборудования; вспомогательного оборудования; предметов технологической оснастки; предметов организационной оснастки; устройств, создающих благоприятную обстановку и безопасность в работе. 26.12.18 Решение производственных задач мотивации работников Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ Мотивирование работников мясокомбината Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге, все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон. Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделанное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделанной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. 27.12.18 Исследование менеджмента в области профессиональной деятельности Менеджеры формируют руководящий состав фирмы (предприятия), банков и наделены исполнительской властью. Менеджер — человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами управления. Менеджеры работают во всех звеньях управления. Они формируют социальный слой, категорию людей, ведущих работу по управлению. Переход власти от собственника к управленцам — это особая система управления компаниями (фирмами). Можно выделить специфические особенности управленческого труда:
Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами — это взаимоотношения людей. Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления — орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом, и субъектом управления. 28.12.18 Разработка технологии управления подразделением организации Разработка технологии управления подразделением организации ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД» Предложения по повышению эффективности работы с персоналом на ОАО «Мценский литейный завод» Используя полученную информацию о производственной деятельности, техническом состоянии зданий, сооружений и оборудования, технологии управления персоналом ОАО «Мценский литейный завод» и соответствие указанных условий действующим нормативам предлагаются следующие мероприятия:
Предложения по совершенствованию управления ОАО «Мценский литейный завод» Проанализировав внешнюю среду предприятия можно сделать вывод, что кризис 2008 – 2009 годов негативно отразился на положении предприятия в отрасли как на российском, так и мировом рынках. Для того чтобы улучшить своё финансовое положение и укрепить позиции на рынке, необходимо совершенствовать управление предприятием, а также внешней средой. Для достижения поставленной цели предлагаю внедрить прогрессивные формы управления, которые предусматривают следующие направления:
На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления. Первый путь - организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства. Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Руководство командной работой структурного подразделения Руководство работой структурных подразделений Разработчиком Положения о структурном подразделении является инженер по организации управления производством (если на предприятии есть отдел организации и оплаты труда), служба персонала или кадровая служба. К совместной работе рекомендуется привлекать юридический или правовой отдел. Обычно Положения о структурных подразделениях утверждаются руководителем организации (непосредственно либо специальным распорядительным актом). Учредительными документами или локальными нормативными актами организации право утверждать положения о структурных подразделениях может быть предоставлено иным должностным лицам (например, заместителю руководителя организации по персоналу). В отдельных организациях принято, что положения о структурных подразделениях утверждаются органом, уполномоченным учредителями (участниками) юридического лица. Проект Положения о структурном подразделении подлежит обязательному согласованию: с вышестоящим руководителем (если подразделение входит в состав более крупного подразделения); с заместителем руководителя организации, курирующим деятельность подразделения в соответствии с распределением обязанностей между руководящими работниками; руководителем службы персонала или иного подразделения, осуществляющего управление с начальником юридического или правового подразделения либо с юристом организации. Также Проект положения может быть согласован с руководителями тех структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение для того, чтобы не было неточностей в формулировках взаимоотношений подразделения с другими структурными подразделениями, дубляжа функций в положениях о разных структурных подразделениях. Перечень структурных подразделений, с которыми он согласовывается, определяется организацией самостоятельно. Датой документа считается дата утверждения Положения о структурном подразделении. В отдельных случаях каждое структурное подразделение самостоятельно разрабатывает для себя положение, что крайне нежелательно, т. к. положения по всем структурным подразделениям должны вырабатываться с учетом единых для предприятия правил и требований. Общее руководство работой по составлению данных документов осуществляется заместителем руководителя предприятия (по персоналу, по административным и иным вопросам). Законодательством не определены требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки, поэтому каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах. Структура самого документа, может быть простой, включающей в себя следующие пункты: общие положения; положения; структура и штатная численность подразделения; цели и задачи; функции; права и полномочия; руководство; взаимодействие (служебные связи); ответственность; организация работы. Кроме того, могут выделяться разделы, посвященные условиям работы подразделения (рабочему режиму), вопросам контроля и проверки деятельности структурного подразделения, оценки качества выполнения подразделением своих функций, имущества структурного подразделения. Существуют определенные правила разработки разделов Положения о структурном подразделении. Этот документ начинается с раздела «Общие положения», в котором находят отражение следующие вопросы. Место подразделения в структуре организации определяется на основании документа «Структура организации». Если такого документа на предприятии по каким-то причинам нет, то в Положении указывается место подразделения в системе управления организацией, а также описывается, что собой представляет это структурное подразделение - самостоятельную единицу (находящуюся в непосредственном подчинении руководству организации) или единицу, входящую в состав более крупного структурного подразделения. В том случае, если наименование подразделения не позволяет определить вид подразделения (например, архив, бухгалтерия), то в Положении желательно указать, на каких правах оно создано (на правах отдела, департамента, пр.). Таким образом, сразу определяется место подразделения и его значимость. Порядок создания и ликвидации подразделения. Обычно структурное подразделение создается по приказу руководителя организации, подготовленного на основании его единоличного решения или во исполнение решения, принятого учредителями (участниками) юридического лица или уполномоченного ими органа. Реквизиты документа, на основании которого создано подразделение, указываются при констатации факта создания структурного подразделения. В этом же пункте отражается порядок ликвидации подразделения: кем принимается такое решение и, каким документом оно оформляется. Если работодатель устанавливает в своей организации особые правила ликвидации подразделения, то здесь же целесообразно описать процедуру ликвидации (привести перечень ликвидационных мероприятий, сроки их проведения, порядок выплаты работникам компенсаций). 29.12.18 Расчет показателей, характеризующих эффективность организации обслуживания основного и вспомогательного оборудования Общая потребность цеха в оборудовании складывается из потребности в основном и вспомогательном оборудовании. Расчет основного оборудования. Расчетное количество оборудования i-го вида Qоб.р.i определяется исходя из трудоемкости выполнения производственной программы по i-м видам работ по формуле:  где: tji – трудоемкость единицы j-го изделия по i-му виду работ в нормо-часах; kнп – коэффициент, учитывающий изменение незавершенного производства; Fэ.о. – эффективный фонд времени работы единицы оборудования в станко-часах; Kв.н. – коэффициент выполнения норм в планируемом периоде. Расчет Вспомогательного оборудования. Производится по формуле  |