сьооее. Сбербанк РФ как лидер банковской системы страны. Историческая справка 4 2 Сберегательный банк рф сегодня

• Название: Историческая справка 4 2 Сберегательный банк рф сегодня
• Анкор: сьооее
• Дата: 25.04.2023
• Размер: 127.92 Kb.
• Имя файла: Сбербанк РФ как лидер банковской системы страны.docx
• Тип: Литература; #1089742
• страница: 5 из 6

3 Стратегия развития Сбербанка РФ как лидера банковской системы страны

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста.
В документах предложено два сценария развития банка в следующие пять лет — инерционный или модернизационный. Руководство Сбербанка, согласно стратегии, намерено реализовывать последний³⁴. Сбербанк, являясь безусловным лидером российского рынка, стоит перед лицом нескольких очень серьезных вызовов, к которым относятся:

• 
  макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста.
  
• 
  усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса.
  
• 
  долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов.
  
• 
  риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объёмов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьёй его непроцентных расходов.
  

Согласно стратегии, Банк намерен выстроить новую организационную модель управления, в которой бизнес будет разделен на два блока — корпоративный и розничный. Основным направлением развития розничного бизнеса станет переход от предложения населению отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуги обслуживать максимальную долю транзакций³⁵.

Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим образом позволит банку воспользоваться своими конкурентными преимуществами: широкой клиентской базой, в том числе на треть сформированной в рамках зарплатных проектов, широкой сетью точек продаж, сильным брендом и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание комплексной модели работы с клиентами с масштабом деятельности будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост перекрёстных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что позволит сохранить позиции Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.

На рынке работы с юридическими лицами Банк планирует существенно укрепить свои конкурентные позиции. В основе предполагаемого укрепления рыночных позиций Банка лежит как увеличение охвата клиентской базы (сейчас не превышает 60% от количества потенциальных клиентов), так и повышение интенсивности клиентских взаимоотношений с уже существующими клиентами. Принципиальными источниками конкурентного преимущества Банка станут сочетание его ресурсной базы и возможностей с возможностью охвата клиентской базы и построения на базе существующих персонала и инфраструктуры Банка первоклассной организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов.

Основная ответственность за финансовые результаты по каждому блоку будет возложена на территориальные банки.

Реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирование качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие банка будет сфокусировано на четырёх основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности³⁶:

1. 
   Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объём потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений.
   
2. 
   Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация » систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
   
3. 
   Формализация производственной системы Сбербанка как новой идеологии управления Банком.
   
4. 
   Развитие операций на международных рынках.
   

Детализация основных направлений преобразований в рамках стратегии приведена в таблице 5.
Таблица 5 – Детализация основных направлений преобразований в рамках стратегии развития Сбербанка России до 2012 года³⁷.

Ориентация на клиента	«Индустриализация» систем и процессов	ПСС (Производственная Система Сбербанка) как идеология управления
Операционная деятельность
Реинжиниринг процессов – ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов и регламентов; Консолидация операционных функций в совместных сервисных центрах	ПСС как основа для постоянного совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации)
Управление рисками
Упрощение процедур (например, меньше документации и времени ожидания для малых предприятий); «Облегчение» кредитных продуктов Банка для розницы; Создание условий для более агрессивной коммерческой политики Банка за счёт укрепления функции рисков	Ликвидация пробелов и устранение избыточных механизмов контроля по операционным рискам; Консолидация и укрепление функций управления кредитными рисками; Формализованная оценка кредитного риска и её увязка с ценообразованием; Развитие систем управления активами и пассивами и систем управления рыночными рисками	Оптимизация процессов и продецур в области управления рисками
Информационные технологии (ИТ)
Сквозные системы отчётности и управления отношениями с клиентами; Чёткая увязка приоритетов ИТ и бизнеса	Промышленные системы в масштабах всего Банка; консолидация инфраструктуры; внедрение проектных методов управления	Использование ПСС для оптимизации всех элементов технологического цикла

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырём основным направлениям³⁸:

1. 
   Финансовые результаты: увеличение объёма прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%;
   
2. 
   Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).
   
3. 
   Качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный и заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.
   
4. 
   Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объёма и значимости международных операций за счёт роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенное увеличение присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7%, в том числе за счёт дополнительных приобретений.
   

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

Реализация стратегии будет проходить в рамках четырёх основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться комплексным образом³⁹. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка:

• 
  Первый этап (до января – февраля 2009 года) включает реализацию проектов, позволяющих получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.
  
• 
  Второй этап (окончание в июне-декабре 2009 года) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьёзных изменений в инфраструктуре.
  
• 
  По итогам третьего этапа (июнь-декабрь 2011 года) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных данной стратегией.
  
• 
  В ходе четвёртого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.
  

Реализация намеченной программы потребует дополнительного объёма административно-хозяйственных и капитальных затрат. Дополнительный объём капитальных затрат на обеспечение модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных центров предполагают рост нагрузки на капитал в 2010-2011 годы, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25-26% всех капитальных затрат Банка. Тем не менее, Банк обладает достаточным запасом источников финансирования для успешной реализации всех намеченных проектов.

Таким образом, стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии – это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надёжным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы  века.