теория организации. Теория организации. Жизненный цикл организации
 Скачать 46.64 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Теория организации» Тема: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Екатеринбург 2019 г. СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………...3 Обоснование понятия: жизненный цикл организации………………...4 Этапы жизненного цикла организации………………………………....6 Модели жизненного цикла организации, которые заслуживают внимания………………………………………………………………...12 Заключение…………………………………………………………………20 Список используемой литературы………………………………………...21 Введение В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Организации проходят такие же стадии развития, что и биологические объекты. Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Целью данной работы является рассмотреть в чем заключается жизненный цикл организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: Охарактеризовать понятие жизненного цикла организации; Стадии жизненного цикла организации; Рассмотреть модели жизненного цикла. Обоснование понятия: жизненный цикл организации Жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация. Предприятия зарождаются, преодолевают стадии бурного роста и зрелости, затем наступает фаза обратного развития, в процессе которой организации испытывают кризис стабильности, ослабление и в конечном итоге заканчивают свое существование. Ежедневно возникают сотни новых компаний, и столь же часто закрываются существующие. Лишь единицы выживают на длительном отрезке времени, и ни одна не существует без изменений. Те, чей управленческий потенциал позволяет адаптироваться к изменениям, развиваются, а чрезмерно консервативные отмирают. Какие-то организации становятся лидерами рынка, преодолевая трудности быстрее и лучше других. Опытный руководитель знает, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие в текущий момент, и соотносит с ним стиль руководства. Именно поэтому управление компанией осуществляется не хаотично, а в четком соответствии с этапами, через которые проходит организация на протяжении своего существования. Легко обнаружить тесную связь между жизненным циклом компании и производимого ей продукта — периодом времени, в течение которого товар (услуга) существует на рынке, начиная с момента его создания и заканчивая снятием с производства. Полный жизненный цикл продукта также имеет несколько последовательных стадий (разработка, внедрение на рынок, рост, зрелость, спад), знание которых позволяет выстроить эффективную стратегию продвижения, определить приоритеты ассортиментной и ценовой политики, прогнозировать объем продаж, улучшить технологию производства и качество послепродажного сервиса. Ошибочный выбор стратегии управления товаром приведет либо к росту издержек предприятия, либо к недостаточному финансированию и уменьшению доли рынка. Этапы жизненного цикла организации Рассмотрим подробнее этапы, через которые проходит типичная организация в процессе развития: 1. Рождение. На первой стадии формируется организм будущей компании, имеющей пока очень простую организационную структуру, в которой все решения принимаются ее основателем. Главная задача этапа — определиться с ключевыми компетенциями и создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи. На стадии создания компания испытывает острую нехватку кадров, поэтому функциональные обязанности сотрудников часто совмещены, а сам владелец принимает активное участие в производственном процессе. Чтобы напрямую не конкурировать с крупными игроками, молодые организации обычно концентрируют усилия на узком сегменте рынка. 2. Рост. По мере того, как продажи растут, а прибыль увеличивается, компания начинает наращивать экспансию, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. В период роста организации повышается рентабельность бизнеса за счет расширения ассортимента продукции и дальнейшего роста реализации. Как правило, на этой стадии руководитель постепенно отходит от оперативного управления и начинает уделять больше внимания стратегическому планированию, делегируя часть полномочий квалифицированным сотрудникам среднего звена. Штатное расписание увеличивается, а бизнес-процессы обретают все более формализованный вид. Характерные признаки стадии роста организации: увеличение масштабов производства и количества персонала; распределение труда и повышение специализации; оптимизация бизнес-процессов и снижение издержек производства; разработка и внедрение мотивационных систем, стандартизация работы. Основными приоритетами компании на этапе роста являются наработка клиентской базы и улучшение качества продукта. 3. Зрелость. На этапе зрелости, или оптимального функционирования, темпы роста продаж замедляются, а технологические процессы и продуктовая линейка уже сбалансированы. Ключевой задачей управления становится максимизация доходов за счет улучшения внутренних показателей эффективности и более жесткого контроля над соблюдением стандартов работы. На этой стадии делегирование полномочий уменьшается, процесс принятия решений становится более длительным и консервативным, а структура предприятия — все больше бюрократической. В таких условиях потенциал организации будет неуклонно снижаться. Однако если руководство компании проявляет гибкость, оперативно реагирует на запросы рынка и идет на разумный риск, внедряя инновации, то устойчивое развитие на протяжении многих лет будет обеспечено. Спад. Стадия характеризуется падением конкурентоспособности компании. На фоне общего насыщения спроса объем продаж и рентабельность бизнеса снижаются, а отсутствие инвестиций в модернизацию производства и (или) инновационные технологии приводит либо к сокращению затрат и жесткой экономии, либо к нарастанию убытков и постепенному вытеснению с рынка. Несколько условий, соблюдение которых поможет сохранить компанию на плаву и снизить вероятность разорения: исключить необоснованный оптимизм в прогнозах дальнейшего развития; разрабатывать реальные планы по маркетингу и менеджменту с конкретными и достижимыми целями; готовить обоснованные прогнозы по движению денежных средств; регулярно проводить мониторинг рынка; своевременно реагировать на критические изменения внешних условий, которые могут представлять потенциальную угрозу для компании. В любой организации время от времени возникают разные по степени сложности противоречия. В таких случаях руководству компании важно понимать, связаны ли проблемы с просчетами в системе менеджмента, допускающими незначительной корректировки управленческих решений, или же они свидетельствуют о начале следующего этапа жизненного цикла, когда потребуются серьезные организационные перемены. Необходимо постоянно отслеживать любые внутренние или внешние изменения, которые могут таить в себе признаки затяжного кризиса или даже банкротства. Когда руководство осознает опасность надвигающегося банкротства, появляется возможность для реорганизации (диверсификации) с целью «перезапустить» предприятие. В этот период происходит обновление управленческого звена, привлекаются руководители проектов для ускоренной модернизации производства, выпуска новой продукции и повышения конкурентоспособности бизнеса. Процесс диверсификации происходит в виде слияния, поглощения, присоединения или преобразования организации. Стратегия реорганизации позволяет сохранить компанию в период экономического кризиса или стагнации, однако требует объективной оценки внутренних ресурсов предприятия и глубокого понимания рыночных трендов. Одной из форм диверсификации считается реструктуризация компании, то есть изменение организационной структуры, масштабов и видов деятельности хозяйствующего субъекта с целью улучшения управленческих, производственно-сбытовых и финансово-экономических показателей, от которых напрямую зависит его конкурентоспособность и прибыльность. Происходит восстановление операционной деятельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Если текущие показатели хозяйственной деятельности организации говорят о приближающемся банкротстве, будет целесообразно провести санацию (оздоровление). Санация — это процедура улучшения финансово-экономического состояния компании, направленная на предотвращение банкротства и ликвидации. Основными методами являются: дополнительная эмиссия акций или облигаций, предоставление льготных кредитов и государственных субсидий, проведение национализации компании и др. В процессе санации открывается окно возможностей для реализации первоочередных антикризисных мер: обеспечить выживаемость организации; прийти к соглашению между кредиторами и заемщиками; реализовать активы компании на более выгодных условиях, чем при ликвидации. Во время оздоровления проводятся финансовые или организационные мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия-должника. Финансовые меры предполагают покрытие текущих убытков, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и др. Во втором случае происходит смена административно-управленческой команды и закрытие убыточных подразделений. Если принятые меры не принесли желаемого эффекта, ставится вопрос о проведении процедуры банкротства. Банкротство компании по определению Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» — это неспособность организации в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по финансовым обязательствам и (или) произвести внесение обязательных платежей. Мы говорим о финансовой несостоятельности субъекта хозяйственной деятельности в том случае, если организация не выполняет требование кредиторов в течение трех месяцев с момента исчисления сроков. Фирма признается банкротом по решению арбитражного суда. Обращаться в органы юстиции могут не только кредиторы. Компания-должник также вправе потребовать признать себя банкротом. 5. Ликвидация. Ликвидация компании — это прекращение деятельности с внесением соответствующей записи в ЕГРЮЛ. Процедура может быть инициирована как по решению суда, так и по желанию собственника. Порядок и юридические нюансы процесса ликвидации организации рассмотрены в статьях 61-64 Гражданского кодекса. 3. Модели жизненного цикла организации, которые заслуживают внимания На текущий момент можно говорить, как минимум, о 10 моделях развития предприятий, большинство из которых появились на свет в Соединенных Штатах с 1967 по 1983 год. Каждая предлагает разную методологию исследования и интерпретации полученных результатов. Рассмотрим некоторые из них в хронологическом порядке. 1. Модель А. Дауна: «Движущие силы роста» (1967 год). Это самая ранняя попытка описать жизненный цикл организаций на примере государственных комитетов. Даун выделил три главных фазы роста и развития: борьба за автономию — фаза, которая наступает до возникновения объекта или сразу после него, характеризуется желанием приобрести законность и необходимые ресурсы из внешней среды для обеспечения выживаемости; стремительный рост — быстрое масштабирование, когда делается упор на креативность и внедрение инноваций; фаза замедления — заключительный этап, для которого характерны формализация и контроль всех процессов. 2. Модель Г. Липпитта и У. Шмидта: «Управленческое участие» (1967 год). Липпитт и Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, осуществляющую деятельность в частном секторе. По их мнению, частные компании в своем развитии проходят три стадии: стадия зарождения, когда формируется управленческая структура и достигается жизнеспособность; стадия юности, в процессе которой развивается устойчивость и репутация; стадия зрелости — достигается уникальность и способность приспосабливаться к меняющимся внешним условиям. Эта теория формулирует шесть основных управленческих задач, которые изменяются при переходе организации от одной стадии к другой. 3. Модель Ларри Грейнера: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972 год.) Основной предпосылкой возникновения этой теории послужило предположение, что развитие компании определяется ее организационной историей, нежели влиянием внешних условий. Равно как и поведение человека, согласно действующей в то время теории, предопределено предыдущими событиями жизни, а не будущими. Грейнер выделил пять факторов, которые легли в основу его гипотезы о жизненном цикле организаций: возраст компании; размер предприятия; периоды эволюции; революционный этап; скорость прироста сфер влияния. На основе этих данных исследователь представил пять стадий, через которые проходят развивающиеся компании: Развитие с помощью инноваций. В самом начале для реализации идеи предприниматель полагается на творческий подход. Спустя какой-то период времени одной лишь креативности и внедрения инноваций становится недостаточно. Чтобы обеспечить дальнейший рост и развитие компании, требуется разделение труда и делегирование полномочий. Нарастание этой проблемы приводит к кризису лидерства. Рост, основанный на управлении. На этом этапе активно развивается организационная структура компании, определяются границы ответственности и должностные обязанности сотрудников, разрабатываются системы коммуникаций, поощрений и наказаний, ужесточается контроль. Административный аппарат становится все более бюрократичным и неповоротливым. Отдельные подразделения начинают замыкаться на собственных интересах, постепенно утрачивается связь со стратегическими целями компании, согласования и принятие решений занимает много времени, скорость реакции на внешние изменения снижается. Наступает кризис автономии. Трансформация через делегирование. В растущей организации появляются новые формы мотивации сотрудников: премии, участие в прибыли компании, стимулирование рационализаторства и т. д. Высший менеджмент и руководители департаментов получают необходимые полномочия для развития новых направлений и рынков. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры все больше фокусируются на стратегических целях и утрачивают контроль над операционной деятельностью. Вследствие этого развивается кризис контроля. Рост с помощью координации. Характерным признаком этапа является формирование обособленных структурных подразделений, которые подчиняются головному офису или штаб-квартире только в части использования ресурсов компании. Наличие таких структур, с одной стороны, может стать мощным толчком к развитию, а с другой — привести к чрезмерной независимости подразделений от центра и прогрессу коллапса границ. Развитие на основе сотрудничества. Руководство организации осознает избыточный бюрократизм системы менеджмента и стремится сделать ее более гибкой. К сотрудничеству привлекаются внештатные специалисты, чьи профессиональные рекомендации помогут руководству компании повысить ее конкурентоспособность и авторитет. Таким образом, организации в процессе жизненного цикла, по оценке Ларри Грейнера, проходят через последовательные эволюционные стадии, где каждая предыдущая заканчивается революционным преобразованием сложившейся кризисной ситуации. 4. Модель У. Торберта: «Ментальность членов организации» (1974 год). В основе теории лежит зависимость развития предприятия от способности персонала воспринимать себя частью коллектива. Трансформация организационной структуры компании осуществляется посредством перехода от разобщенных индивидуальных и клановых интересов к осознанию чувства принадлежности единому целому. Однако механизм развития не уточнялся. 5. Модель Ф. Лидена: «Функциональные проблемы» (1975 год). В процессе развития компании испытывают разного рода проблемы: сложность с адаптацией во внешней среде, выход на новые рынки, освоение ресурсов, достижение целей, поддержание паттернов поведения. Сначала организация сфокусирована, по мнению Лидена, на адаптации и освоении ниши в условиях меняющейся внешней среды. Достигается это за счет внедрения инноваций. Затем приоритетными становятся задачи освоения ресурсов и усовершенствования методов работы. На третьем этапе особое значение придается стратегическому планированию и извлечению прибыли. Четвертая стадия характеризуется поддержанием поведенческих шаблонов и стандартизацией действующих процедур. 6. Модель Д. Каца и Р. Кана: «Организационная структура» (1978 год). Строится на основе тщательной проработки организационной структуры. Исследователи выделяют три основных стадии в развитии компании: стадия обычных систем; стабильная стадия организации; стадия создания структур. После публикации этой работы социальные организации стали рассматриваться как открытые системы, когда основные предпосылки успешного развития находятся не внутри предприятия, а вне его. Каждая отдельно взятая компания представляет собой сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых подсистем, к которым применимы методы диагностики и анализа данных. 7. Модель К. Камерона и Р. Куинна: «Интегративная модель» (1983 год). В 1983 году Ким Камерон и Роберт Куинн предложили вариант, который обобщает ранее созданные модели. Они выделяют четыре стадии развития организации и акцентируют внимание на эффективности и определении ее критериев на разных стадиях. 8. Модель Ицхака Адизеса: «Теория жизненных циклов организации» (1979 год). В основе модели Адизеса лежит фундаментальный закон, который гласит: все организации проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. Согласно методологии, в процессе функционирования компании можно выделить 10 закономерных и последовательных этапов: Рождение — этап создания организации. Основатель горит энтузиазмом и окружает себя единомышленниками, которые соглашаются помочь воплотить идею в жизнь. Младенчество — время сверхусилий для реализации мечты. Для этого этапа характерны неформальные отношения и отсутствие служебной иерархии, организационной структуры и распределения полномочий. Каждая решенная проблема — общая победа, каждая ошибка — стимул для развития. Это время перехода от идей к действию, личной ответственности руководителя за устойчивость организации здесь и сейчас, с этими сотрудниками и партнерами. Быстрый рост. Появляется финансовая стабильность, растет объем продаж. Велик соблазн расширить сферу деятельности, поэтому главной задачей этапа является определение того, чем компания заниматься не должна. Все еще отсутствует четкая структура и полноценное распределение полномочий. Управление осуществляется больше на интуитивном, а не на профессиональном уровне. Сотрудники хотят больше контроля, ясных приоритетов, распределения ответственности и четкой постановки задач. Юность. Компания переживает второе рождение — децентрализацию полномочий, переход от интуитивного к профессиональному управлению и определение пути развития. Разрабатываются четкие процедуры, важные функции организации (продвижение, продажи, производство, финансы) выносятся в отдельные подразделения. Наиболее типичной проблемой этапа становятся внутренние конфликты между новыми сотрудниками и специалистами со стажем. Расцвет — проработана структура компании, функции контроля, поощрения и наказания формализованы. Организация занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла, соблюдается баланс между гибкостью и жестким управлением. Компания работает как единый организм. Одна из возможных проблем на данном этапе — это нехватка профессиональных кадров с необходимым уровнем компетенции и навыков. Стабилизация — развивается избыточное чувство комфорта и безопасности. Очевидная стабильность приводит к уменьшению расходов на исследования и инновационные разработки. Начинается этап старения, то есть предприятие все больше ориентируется на свое прошлое. Межличностные отношения в организации интересуют сотрудников больше, чем вопросы развития, а стиль управления определяется желанием удержать текущее положение компании на рынке и существующую прибыль. Аристократизм. Капитал компании сформирован и направляется на поддержание текущего статуса-кво, обустройство, укрепление системы контроля. Предприятие покупает новые идеи, поглощает бизнес, находящийся на ранних стадиях развития. Деятельность организации формализована, реакция на рыночные изменения практически отсутствует, а риски в принятии решений сведены к минимуму. Ранняя бюрократия — снижается эффективность бизнеса, и отсутствует рост продаж. Начинаются конфликты, связанные с поиском виновных, но никак не с решением проблем в управлении. Это, в свою очередь, отвлекает внимание от текущих рыночных проблем и удовлетворения потребностей клиентов. Поздняя бюрократия. На этом этапе организация замкнута на себе и не склонна к эффективным изменениям. Жесткая система контроля препятствует росту производительности труда. Внутренние и внешние информационные потоки «разорваны», что создает дополнительные препятствия и для обслуживания клиентов, и для внутренней коммуникации между подразделениями. Падает корпоративный дух, а деятельность предприятия становится все более инертной. Смерть. Как только продукт компании теряет рыночный спрос, жизнь организации заканчивается. Прекращение деятельности предприятия сопровождается выводом активов. Заключение В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения. Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции. Список используемой литературы Акупов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука. 2010.. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика. 2011. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2010 Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления. 2012. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта 2012 Мипьнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М., 2012. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР. 2010. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации Учебник. - М.: Экзамен. 2011. |