Аутсорсинг службы персонала. Journal of Creative Economy issn 19946929
 Скачать 329.19 Kb.
|
|
креативная экономика Том 12 Номер 5 май 2018 Journal of Creative Economy ISSN 1994-6929 аутсорсинг функций службы персонала: современное состояние и перспективы развития Мелякова Е.В. 1 , Тарабанова О.А. 1 1 Санкт-Петербургский государственный университет, Санкт-Петербург, Россия АННОТАЦИЯ: Одним из современных направлений оптимизации бизнес-процессов российских компаний является перевод обеспечивающих функций на аутсорсинг. В статье рассматривается аутсорсинг функций службы персонала, дана оценка степени его развития в России. Проанализированы виды аутсорсинга в кадровой сфере и основные риски перевода функций управления персоналом на аутсорсинг. Развитие кадрового аутсорсинга рассматривается в контексте глобальных тенденций развития сетевых форм взаимодействия компаний. Выделены ключевые тенденции развития аутсорсинга функций управления персоналом в условиях цифровой экономики. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: кадровый аутсорсинг, аутсорсинг персонала, HR-аутсорсинг, риски аутсорсинга, тенденции развития аутсорсинга. outsourcing of hr functions: current state and prospects Melyakova E.V. 1 , Tarabanova O.A. 1 1 Saint Petersburg State University, Russia введение В современных условиях глобализации, ускорения изменений биз- нес-среды, ужесточения конкуренции компании стремятся к опти- мизации бизнес-процессов. Все большее развитие получает применение аутсорсинга – передача организацией отдельных функций специализи- рованным компаниям. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность предприятия в целом и использовать освободившиеся организацион- ные, финансовые и человеческие ресурсы для концентрации усилий на ключевых видах деятельности и стратегических направлениях раз- вития. Наряду с аутсорсингом в сфере бухгалтерского, юридического обслуживания и IT-поддержкой широкое развитие получил аутсорсинг в сфере управления персоналом. Даже в условиях экономической рецессии российский рынок аут- сорсинга в сфере управления персоналом активно развивается, что обусловлено стремлением компаний к оптимизации бюджетов и повы- Journal of CrEaTIVE EConomy #5’2018 (May) 674 ABSTRACT: One of the modern lines of business processes optimization in Russian companies is the transfer of providing functions to outsourcing. The article deals with the concept of outsourcing the functions of the personnel service. The types of outsourcing in the personnel sphere and the main risks of transfer of HR management functions to outsourcing are analyzed. Development of personnel outsourcing is considered in the context of global trends in the development of network forms of interaction between companies. Key trends in outsourcing of human resources management functions in the digital economy are identified. KEYwORDS: personnel outsourcing, outsourcing of HR functions, HR-outsourcing, risks of outsourcing, new trends in outsourcing JEl Classification: m50, m54, m59 received: 30.04.2018 / published: 31.05.2018 © Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Melyakova E.V. (e.melyakova@spbu.ru) CITATION: Melyakova E.V., Tarabanova O.A. (2018) Autsorsing funktsiy sluzhby personala: sovremennoe sostoyanie i perspektivy razvitiya [Outsourcing of HR functions: current state and prospects]. Kreativnaya ekonomika. 12. (5). – 673-682. doi: 10.18334/ce.12.5.39136 шению общей эффективности деятельности. Изучение возможностей применения и рисков аутсорсинга функций службы персонала, а также выявление ключевых тенден- ций в развитии аутсорсинга послужили целью данного исследования. возникновение и развитие аутсорсинга в сфере управления персоналом В зарубежных странах аутсорсинг в сфере управления персоналом получил разви- тие в середине XIX столетия. Так, в Англии были распространены кадровые агентства по подбору домашнего персонала. В США кадровые агентства были ориентированы на обслуживание промышленных предприятий, железнодорожного транспорта и почтовых служб. В России первые кадровые агентства появились в 1990-е гг. В этот период в Россию пришли международные кадровые компании, а также было основано большинство наиболее известных российских кадровых агентств. Второй этап разви- тия кадрового аутсорсинга относится к началу XXI века, что связано со стремлением компаний к оптимизации затрат. Так, активизация перехода российских предпри- ятий на аутсорсинг была зафиксирована в 2008–2009 гг. и 2012–2014 гг., когда кри- зисные явления в экономике заставили многие отечественные компании перейти к поиску и использованию эффективных инструментов экономии затрат [4] (Kurbanov, Knyaz’nedelin, 2017). Количество компаний, которые хотели бы перевести функции по управлению пер- соналом в рамки сторонней компании, ежегодно увеличивается. Повышается и число провайдеров аутсорсинговых услуг в области персонала. Аутсорсинг – один из нем- ногих сегментов реального сектора российской экономики, демонстрирующих рост в 675 креативная экономика № 5’2018 (май) ОБ АВТОРАх: Мелякова Евгения Валерьевна, канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры управления и планирования социально-экономических процессов (e.melyakova@spbu.ru) Тарабанова Оксана Александровна (tarabanova96@list.ru) ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ: Мелякова Е.В., Тарабанова О.А. Аутсорсинг функций службы персонала: современное состояние и перспективы развития // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 5. – С. 673-682. doi: 10.18334/ce.12.5.39136 кризисные годы. Объем рынка за 2016 год составил почти 6 млрд долларов США, что на 10% больше, чем в 2014 году. Объем IT-аутсорсинга составил почти 2 млрд, аутсор- синг бизнес-процессов – около 1 млрд, а кадровый аутсорсинг – 3 млрд долларов [8] (Pesha, Perina, 2017). По мнению специалистов, развитие российского рынка аутсор- синговых услуг является составляющей интеграции экономики России в международ- ное пространство [7] (Pereverzeva, Popov, Pereverzeva, 2014). аутсорсинг функций службы персонала и его ключевые преимущества Аутсорсинг (англ. outsourcing – внешний источник) представляет собой передачу определенных функций специалистам другой компании. Наиболее полное определение аутсорсинга предложено Ю. Г. Одеговым, Ю. С. Долженковой, С. В. Малининым: «Аутсорсинг – передача определенных функ- ций (как правило, «непрофильных» для предприятия-заказчика) внешним исполните- лям-аутсорсерам, подрядчикам или субподрядчикам, специалистам сторонней фирмы; передача компанией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области [6] (Odegov, Dolzhenkova, Malinin, 2017). Дж. Брайан Хейвуд приводит следующее определение: Аутсорсинг представляет собой «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене [9] (Heywood, 2004). Определение аутсорсинга функций службы персонала приводится в работе Е. И. Ловчиковой, В. И. Савкина и А. И. Солодовник. Авторы определяют данное понятие как экономические отношения, возникающие в результате выполнения одной или части функций, или бизнес-процессов по профессиональному управлению кадро- выми ресурсами внешними организациями [5] (Lovchikova, Savkin, Solodovnik, 2017). Аутсорсинг функций службы персонала предоставляет компаниям новые возмож- ности, позволяющие оптимизировать бизнес-процессы и использование ресурсов. По мнению М. Белькорт, аутсорсинг функций службы персонала является одним из ключевых направлений в управлении человеческими ресурсами, которое помогает компании не только сэкономить денежные средства, но и сосредоточить внимание Journal of CrEaTIVE EConomy #5’2018 (May) 676 на стратегических проблемах, получить доступ к специализированным технологиям и опыту, а также к более высокому уровню сервисного обслуживания [12] (Belcourt, 2006). А. С. Царенко говорит о следующих стимулах, которые способствуют принятию решений в пользу применения аутсорсинга: Сокращение издержек. Стремление использовать лучшую практику. Повышение качества работы. Достижение организационной подвижности, гибкости. Фокусировка на ключевом бизнесе. Перекладывание рисков на поставщика услуг. Преодоление недостатка экспертных знаний в компании [10] (Tsarenko, 2008). Аутсорсинг функций службы персонала позволяет оптимизировать численность сотрудников отдела кадров, снизить затраты и перераспределить ресурсы на реше- ние ключевых задач и бизнес-процессов. На аутсорсинг могут передаваться функции кадрового делопроизводства, функции подбора, отбора, оценки, обучения, развития персонала (рис.). Компания может передать на аутсорсинг все функции службы персонала или часть из них. Передача всех функций на практике встречается достаточно редко и, как пра- вило, только в небольших компаниях. Это обусловлено желанием компаний сохра- нить контроль над функцией управления персоналом, высокой стоимостью услуг и сложностью поиска компании-аутсорсера, способной качественно реализовать все кадровые процессы. Каждая из функций, переданная на аутсорсинг, приносит те или иные выгоды, но в то же время влечет и дополнительные издержки для компании. Компания должна принять решение о том, какие функции передать на аутсорсинг, а какие оставить за штатными сотрудниками службы персонала. Факторами, которые влияют на это решение, являются размер предприятия, сфера деятельности, численность персонала [11] (Arbaugh, 2003). Исследование компании «Prism HR», разрабатывающей решения для бизнеса, подтверждает, что риски в отно- шении передачи функций службы персонала оцениваются компаниями по-разному в Рисунок. Виды аутсорсинга функций службы персонала Источник: составлено авторами могут передаваться функции кадрового делопроизводства, функции подбора, отбора, оценки, обучения, развития персонала (рис.). Аутсорсинг функций службы персонала Аутсорсинг кадрового делопроизводства Аутсорсинг подбора и отбора персонала Аутсорсинг оценки персонала Аутсорсинг обучения и развития Аутсорсинг функции вознаграждения 677 креативная экономика № 5’2018 (май) зависимости от их положения на рынке. Так, 55% клиентов аутсорсеров составляют предприятия, чей доход составляет более 500 миллионов долларов, 17% – компаний, пользующихся услугами аутсорсеров, получают доход в размере от 50 до 500 миллио- нов долларов, 28% клиентов зарабатывают до 50 миллионов [14]. В отличие от крупных предприятий компании малого и среднего бизнеса зача- стую имеют большую потребность в переводе функций службы персонала в рамки сторонней компании в связи с тем, что они обладают меньшими возможностями для обеспечения финансовой поддержки проектирования и внедрения сложных кадровых проектов. По утверждению Н. В. Коник и Н. В. Моисеенко, кадровый аут- сорсинг удобен и выгоден всем, разница в объеме передаваемых функций и целях аутсорсинга [2] (Konik, Moiseenko, 2016). Крупные компании с очень высокой доход- ностью передают интегрированные кадровые процессы, а небольшие – функции по расчету заработной платы, что минимизирует возможные риски, но вне зависимо- сти от положения на рынке каждое предприятие может найти для себя те или иные выгоды от аутсорсинга. риски перевода функций службы персонала на аутсорсинг и пути их преодоления Однако далеко не все проекты аутсорсинга оказываются для компаний успешными. Для принятия решения о переводе функций службы управления персоналом на аут- сорсинг необходим комплексный анализ передаваемых функций и затрат на их реали- зацию, а также анализ рисков, среди которых можно выделить следующие: Риск появления скрытых затрат. При переходе на аутсорсинг компания может столкнуться с двумя видами скрытых затрат. Первый включает затраты управленческого характера, например, затраты на веде- ние переговоров. Второй вид – затраты на управление взаимодействием с провайдером. Риск нарушения конфиденциальности. Проблема нарушения конфиденциальности данных на предприятии на сегодняш- ний день стоит наиболее остро. В качестве инструментов, позволяющих минимизи- ровать риски утечки стратегически важной информации, можно назвать следующие: тщательный анализ информационных потоков (объем и движение передаваемой аут- сорсеру информации); заключение договора о конфиденциальности; оценка репута- ции аутсорсера. Риск недобросовестности аутсорсера. Недобросовестность компании-аутсорсера заключается в отказе от выполнения обязательств в связи с получением более выгодного предложения, перенесением сро- ков выполнения работы – всех тех рисков, которые основаны на отказе провайдера от сотрудничества на оговоренных условиях. В результате заказчик теряет не только время, но и деньги, потому что вынужден искать нового аутсорсера или выполнять работу самостоятельно, что ведет к возникновению дополнительных издержек. Journal of CrEaTIVE EConomy #5’2018 (May) 678 Риск банкротства компании-аутсорсера. В случае, если положение компании-аутсорсера нестабильно, следует сделать выбор в пользу другого провайдера, потому что резкое прекращение сотрудничества может повлечь за собой значительные убытки. Ослабление контроля над деятельностью аутсорсера. Ослабление контроля над деятельностью аутсорсера, прежде всего, связано с неэф- фективным руководством предприятием. В связи с этим особенно важен системати- ческий контроль и поддержание взаимодействия с провайдером. Ведь отклонение от корпоративной стратегии может негативно повлиять на реализацию целей, которые перед собой ставит руководство. Каждый из возможных рисков несет существенную угрозу для предприятия. По мнению А. С. Царенко, кроме тех рисков, о которых было упомянуто ранее, «могут возникнуть внутренние политические, культурные проблемы» [10] (Tsarenko, 2008), однако нельзя не учитывать, что они являются той самой составляющей, без которой предприятие не получит новые возможности для роста и развития. Для нивелирования рисков компания может использовать следующие инструменты: Тщательный мониторинг провайдеров. Разработка строгих договоров, исключающих двойное толкование. Привлечение к работе внутреннего специалиста, который будет координировать работу с компанией-аутсорсером. Составление графика выполнения работ в соответствии с договором. Разработка схемы распределения ответственности. Отказ от передачи тех функций, которые являются стратегически важными. Построение системы управления персоналом должно основываться на принципах системного подхода и стратегического менеджмента: от разработки общих целей и стратегии развития организации к формированию структуры организации и выделе- нию функций, передаваемых на аутсорсинг. Развитие аутсорсинга нельзя рассматривать в отрыве от общих тенденций раз- вития предпринимательских структур. Динамичность изменений внешней среды и глобализация конкуренции заставляют компании быть более адаптивными и гиб- кими. Организационные структуры управления эволюционируют от иерархических бюрократических структур к адаптивным матричным и проектным организациям, а в последние десятилетия – к децентрализованным сетям [3] (Kuznetsov, Melyakova, 2015). Сетевая организация представляет собой предельную форму аутсорсинга: она явля- ется гибкой, динамичной структурой, состоящей из участников (компаний), которые объединяются на временной основе для реализации совместных проектов. Можно предположить, что в будущем аутсорсинг в целом и аутсорсинг в сфере управления персоналом будут активно развиваться. С каждым годом внедряется все больше инструментов и технологий, которые могут обеспечить стабильность, безопас- ность и надежность реализации аутсорсинговых проектов. 679 креативная экономика № 5’2018 (май) ключевые тенденции в развитии аутсорсинга функций службы персонала Применение облачных технологий. Облачные технологии представляют собой технологию хранения данных, обеспе- чивающую сетевой доступ к общему фонду информационных ресурсов, которые могут быть оперативно предоставлены пользователю без дополнительных эксплуатацион- ных затрат. В связи с ростом популярности информационных технологий, менеджмент в области управления персоналом столкнулся с проблемами сохранения эффективно- сти, сокращения затрат, а также быстрого реагирования на изменяющиеся условия. По мнению авторов статьи «The Construction of Human Resource Management Cloud Service Platform», облачные технологии способны их разрешить, потому что они явля- ются недорогим и эффективным инструментом [13] (Dai, He, Xing, 2015). Информация, хранящаяся при помощи облачных технологий, защищена от хакерских атак, а также от потери данных из-за человеческого фактора или технических сбоев, что свидетель- ствует о надежности системы. Применяя облачные технологии для передачи информа- ции, с которой работают специалисты по управлению персоналом, можно сэкономить существенное количество времени на передачу информации сторонней компании. В том случае, если заказчик беспокоится о ряде данных, которые он не хотел бы предо- ставлять провайдеру, он может частично или полностью ограничить доступ к опре- деленным сведениям. В дополнение можно сказать, что облачные технологии также предоставляют возможность выбирать поставщиков вне зависимости от их местора- сположения. Таким образом, облачные технологии – это современный инструмент работы со сторонней компанией, обеспечивающий надежность хранения информации и гибкость при ее передаче. Селективный аутсорсинг. В рамках применения данного подхода в аутсорсинге компании предпочитают передавать провайдерам те направления работы, которые нуждаются в специализи- рованных знаниях, опыте, а также инструментах. При этом другие функции по управ- лению персоналом остаются в рамках предприятия. Селективный аутсорсинг хорошо подходит для передачи функции по подбору, обучению и развитию сотрудников. Он поможет снизить риски, связанные с банкротством или недобросовестностью компа- нии-провайдера посредством того, что управление персоналом организации не пере- ходит полностью под контроль сторонней организации, и в случае возникновения неблагоприятных ситуаций, заказчик может устранить их внутренними силами. Ориентация на стратегические функции в управлении персоналом; В статье Ю. А. Землякова «Роль HR-аутсорсинга в концепции управления челове- ческим ресурсами» говорится о том, что в недавнем прошлом менеджеры по персо- налу уделяли 50% времени выполнению административных функций, 30% времени Journal of CrEaTIVE EConomy #5’2018 (May) 680 – непосредственным коммуникациям с работниками (роль защитника работников) и лишь 20% времени – стратегическим функциям» [1] (Zemlyakov, 2010). Сегодня дан- ные соотношения меняются. Основные функции, которые выполняют менеджеры по управлению персоналом, все больше начинают носить стратегическую направлен- ность. Внимание менеджеров по персоналу концентрируется на задачах, способству- ющих достижению стратегических целей организации, а для реализации бизнес-про- цессов все чаще привлекаются внешние специалисты, профессионально работающие по тем или иным направлениям. Таким образом, менеджер по персоналу должен не только хорошо владеть знаниями в области управления человеческими ресурсами, но и выполнять функции координации и управления проектами и иметь соответствую- щие компетенции. Данная тенденция приведет к тому, что компании будут реже стал- киваться с потерей контроля над работой провайдера. Диджитализация аутсорсинга функций службы по управлению персоналом; Сегодня компании все чаще и чаще применяют программные продукты в рам- ках работы с аутсорсерами. Одним из примеров является использование чат-ботов. Несмотря на то, что данный инструмент сейчас находится на стадии тестирования, он уже показывает хорошие результаты. Одним из ключевых направлений применения чат-ботов является аутсорсинг функций службы персонала, связанных с кадровым делопроизводством или расчетом заработной платы. Функции чат-бота направлены на информирование сотрудников по ряду ключевых вопросов, связанных с получением справочной информации. Таким образом, они позволяют удаленно консультировать сотрудников компании-заказчика, экономя время как аутсорсера, так и непосредст- венно самого заказчика. Программные продукты для управления персоналом в ближайшем будущем зай- мут особое место на рынке аутсорсинговых услуг в качестве важнейшего инструмента, обеспечивающего простоту и эффективность выполнения ключевых задач. заключение Подводя итоги, можно отметить, что рынок аутсорсинга функций службы персо- нала активно развивается даже в условиях кризиса. Появление новых компаний, спе- циализирующихся на разных направлениях управления персоналом, приводит к росту конкуренции, которая стимулирует аутсорсеров к совершенствованию применяемых технологий. Использование аутсорсинга функций управления персоналом позволяет вывести организацию управления на новый уровень, обеспечивая возможность кон- центрации службы управления персоналом на стратегических функциях, которые помогают занять устойчивое положение на рынке. Сегодня компании сталкиваются с глобальными изменениями, существенно влияющими на современный бизнес. От умения приспосабливаться к ним и способности предвидеть дальнейший исход собы- тий зависит существование организации в будущем. Оценивая перспективы развития аутсорсинга функций службы персонала в условиях развития цифровой экономики, 681 креативная экономика № 5’2018 (май) важно отметить особую роль диджитализации, которая оказывает непосредственное воздействие на нивелирование рисков и обеспечение комфортного и быстрого про- цесса взаимодействия между провайдером и заказчиком. IT-технологии не только улучшат саму форму оказания услуг, но и положительно повлияют на специфику работы специалистов по управлению персоналом, уменьшив количество рутинной работы и усилив стратегическую составляющую их деятельности. ИСТОЧНИКИ: 1. Земляков Ю.А. Роль HR-аутсорсинга в концепции управления человечески- ми ресурсами. Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-hr-autsorsinga-v-kontseptsii-upravleniya- chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 09.04.2018). 2. Коник Н.В., Моисеенко Н.В. Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки. Символ науки. [Электронный ресурс]. URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/autsorsing-v-upravlenii-personalom-osobennosti- preimuschestva-i-nedostatki ( дата обращения: 08.04.2018 ). 3. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Формирование и развитие виртуальной организации // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент, 2015. – № 4. 4. Курбанов А.Х., Князьнеделин Р.А., Плотников В.А. Аутсорсинг: достижение кон- курентных преимуществ или ловушка? // Российское предпринимательство, 2017. – № 2. – doi: 10.18334/rp.18.2.37362. 5. Ловчикова Е. И., Савкин В. И., Солодовник А. И. Институциональные проблемы и перспективы развития кадрового аутсорсинга. Вестник ОрелГАУ. [Электронный ресурс]. URL: https://dx.doi.org/10.15217/48484 (дата обращения: 26.10.2017). 6. Одегов Ю.Г., Долженкова Ю.В., Малинин С.В. Аутсорсинг в управлении персоналом. – М.: Юрайт, 2017. 7. Переверзева Т.Н., Попов С.А., Переверзева М.Н. Российский рынок услуг аутсорсин- га: проблемы и тенденции развития. Известия ТулГУ. Экономические и юридиче- ские науки. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rossiyskiy- rynok-uslug-autsorsinga-problemy-i-tendentsii-razvitiya (дата обращения: 10.04.2018). 8. Пеша А.В., Перина Д.В. Аутсорсинг подбора персонала в России: анализ и тенден- ции развития. Интернет- журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». [Электронный ресурс]. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/25EVN417.pdf . 9. Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер. с англ. Н.Е. Метоль, И.С. Половицы. – М.: Вильямс, 2004. 10. Царенко А.С. Современные проблемы и перспективы аутсорсинга // Российское предпринимательство, 2008. – № 6. 11. Arbaugh J.B. Outsourcing Intensity, Strategy, and Growth in Entrepreneurial Firms // Journal of Enterprising Culture, 2003. – № 11(2). Journal of CrEaTIVE EConomy #5’2018 (May) 682 12. Belcourt M. Outsourcing — The benefits and the risks // Human Resource Management Review, 2006. – № 16. 13. Dai L., He Y., Xing G. The Construction of Human Resource Management Cloud Service Platform // Intelligent Information Management, 2015. – № 7. – doi: 10.4236/ iim.2015.71001. 14. Human Resource Outsourcing (HRO) Trends Repor. Официальный сайт Prismhr. [Электронный ресурс]. URL: https://www.prismhr.com/industry-trends/2016-human- resource-outsourcing-hro-trends-report (дата обращения: 16.11.2017). rEfErEnCEs: Arbaugh J.B. (2003). Outsourcing Intensity, Strategy, and Growth in Entrepreneurial Firms Journal of Enterprising Culture. (11(2)). Belcourt M. (2006). Outsourcing — The benefits and the risks Human Resource Management Review. (16). Dai L., He Y., Xing G. (2015). The Construction of Human Resource Management Cloud Service PlatformIntelligent Information Management. (7). doi: 10.4236/ iim.2015.71001. Kheyvud Dzh. Brayan (2004). Autsorsing: v poiskakh konkurentnyh preimuschestv [Outsourcing: in search of competitive advantages] M.: Vilyams. (in Russian). Kurbanov A.Kh., Knyaznedelin R.A., Plotnikov V.A. (2017). Autsorsing: dostizhenie konkurentnyh preimuschestv ili lovushka? [Outsourcing:competitive advantage or trap?]. Russian Journal of Entrepreneurship. 18 (2). (in Russian). doi: 10.18334/ rp.18.2.37362. Kuznetsov Yu.V., Melyakova E.V. (2015). Formirovanie i razvitie virtualnoy organizatsii [Formation and development of virtual organization]. Scientific journal of NIITMO. Series: Economics and Environmental Management. (4). (in Russian). Odegov Yu.G., Dolzhenkova Yu.V., Malinin S.V. (2017). Autsorsing v upravlenii personalom [Outsourcing in personnel management] M.: Yurayt. (in Russian). Tsarenko A.S. (2008). Sovremennye problemy i perspektivy autsorsinga [Modern problems and prospects of outsourcing]. Russian Journal of Entrepreneurship. 9 (6). (in Russian). |