Кейс - менеджмент. Кейс - Мария. Как изменить бизнесмодель, чтобы выжить

• Название: Как изменить бизнесмодель, чтобы выжить
• Анкор: Кейс - менеджмент
• Дата: 03.01.2023
• Размер: 75.71 Kb.
• Имя файла: Кейс - Мария.docx
• Тип: Документы; #871746

Как изменить бизнес-модель, чтобы выжить?
Торгово-производственная компания, работающая в одном из регионов, оказалась на грани краха после прихода в область крупных сетей.

Дано. Региональная компания «Спорт-Экстрим», занимающаяся производством и реализацией спортивных товаров (как собственного производства, так и закупаемых на стороне), на пятом году своего существования столкнулась с прекращением роста выручки и прибыли. При этом не было никаких видимых причин для ухудшения ситуации – кризиса на рынке, резких изменений в ценовой и ассортиментной политике.

Ограничения. У «Спорт-Экстрима» не было ресурсов, чтобы на равных конкурировать с крупными федеральными игроками, пришедшими на местный рынок, и вести серьезную экспансию в другие регионы. Компания арендовала помещения у муниципальных органов власти и не могла рассчитывать на эту недвижимость как на дополнительный источник дохода.

Необходимо решить. Возможно ли в данной ситуации возвращение компании в прибыльную зону за счет корректировки ее бизнес-модели.

Предыстория

Этот кейс написан на основе реального консалтингового проекта, в котором мне довелось участвовать в 2010 году. Компания «Спорт-Экстрим» развивалась на своем региональном рынке в отсутствии жесткой прямой конкуренции, ориентируясь на существующий спрос и незанятые ниши. Первоначально занималась розничной продажей спортивных товаров. Затем освоила смежные сегменты: продажу спортивного инвентаря, товаров для охоты, рыбалки, мото/ велотуризма. Спустя несколько лет появилось производство спортивной одежды для гимнастики и фитнеса.

Общей концепцией бизнеса стало: все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства.

До момента обращения за консультацией среднегодовые темпы роста бизнеса составляли от 50% до 100%. «Спорт-Экстрим» активно росла, использовала различные методы мотивации персонала, проводила тренинги и выездные сессии. В общем, все было замечательно: бизнес рос и приносил стабильную прибыль, атмосфера в коллективе была пропитана позитивом.

Развитие шло за счет выхода в новые сегменты рынка: осваивали новые товарные группы в рознице, развивали корпоративные продажи. Среднемесячная выручка колебалась от 3 млн до 5 млн рублей, в офисе работало порядка 40 человек. Руководил компанией собственник, который занимался и вопросами стратегического развития, и оперативным руководством.

Направления бизнеса «Спорт-Экстрим»:

• 
  Собственное производство спортивной одежды (порядка 700 оригинальных лекал).
  
• 
  Розничная сеть в пределах одного города по реализации широкого ассортимента спортивного инвентаря и одежды, товаров для рыбалки, туризма и активного отдыха.
  
• 
  Отдел корпоративных продаж (клиенты – розничные сети и муниципальные органы власти).
  
• 
  Обособленная розничная точка по продаже вело/мототехники, запасных частей и аксессуаров.
  

Структура выручки компании «Спорт-Экстрим»

На рынке региона были и другие местные компании, работающие в данных направлениях. Но прямой конкуренции не было. Ни у кого больше не было производства. Розничные продажи других компаний в данных товарных сегментах не выходили за пределы их городов. Более того, «Спорт-Экстрим» поставлял в их магазины продукцию собственного производства.

Что-то пошло не так

В один прекрасный момент на региональный рынок пришли крупные федеральные игроки. Продажи «Спорт-Экстрима» перестали расти, а по некоторым сегментам (розница и вело/мото) и вовсе пошли вниз.

Конкурировать с федеральными игроками в ширине и глубине ассортиментной линейки становилось все сложнее. До поры до времени ситуацию спасала наработанная репутация, лояльность местных покупателей и наличие в ассортименте недорогих (относительно федеральных сетей) товаров, которые больше соответствовали покупательской способности основной части местной аудитории.

Фактически клиентская база «Спорт-Экстрима» разделилась: те, кто мог позволить себе более дорогие и качественные товары, ушли в федеральные сети. А региональной компании сохранили верность те покупатели, кому были не по карману брендовые товары, а также те, кто размещал индивидуальные заказы на пошив спортивной одежды – формы для занятий физкультурой в школе, спортивных секциях, нестандартной экипировки.

Первая реакция собственника: надо добавить рекламы и активизировать маркетинговую поддержку. Не помогло, но затраты выросли. Выросли затраты, следовательно, снизилась прибыль. Как следствие – у продавцов уменьшились бонусы, и стал ухудшаться моральный климат в коллективе.

Вторая реакция собственника: увеличить интенсивность тренингов с персоналом, чтобы поднять мотивацию, нарастить продажи, вернуться на траекторию роста. Снова не помогло. Затраты еще раз выросли, а продажи нет. Добавились проблемы с ухудшением оборачиваемости товарных остатков, ростом неликвидных остатков. Прибыль продолжала падать.

Третья реакция собственника: пора продавать бизнес, пока не стало еще хуже.

В этот момент были приглашены консультанты. Первоначальная постановка задачи звучала так: подготовка пакета документов для due diligence, обоснование стоимости компании, которая понималась собственником чисто интуитивно. Но анализ активов показал большое расхождение между ожиданиями собственника и реальной оценкой компании. Поэтому собственнику было предложено в качестве альтернативной задачи разработать программу реанимации бизнеса и возврата его на траекторию роста.

Вопросы

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Ответы на вопросы:
1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

В теории – да. На определенном отрезке времени, пока конкуренту неинтересна ваша ниша (по различным причинам). Или работа под «патентным зонтиком», когда вход в вашу «песочницу» охраняет закон. Или когда вы закрываете те потребности клиентов, которые «гигант» закрыть не в состоянии: лучший сервис, более высокое качество... Во всех остальных случаях амбициозный и умный «крупняк» всегда победит. Просто потому, что сил больше. Во всех смыслах.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

Если честно, то я не понял бизнес-модель компании. С одной стороны много внимания в анализе было уделено индивидуальным лекалам, с другой — в структуре сбыта это занимает не более 15%. Следовательно, основную выручку давало банальное «купи-продай». Не мудрено, что более опытный и сильный легко отнял клиентов.

Что делать?

Для начала определить целевую аудиторию и их потребности. Мячи, одежда, тренажеры… — все это лишь инструменты для удовлетворения потребностей: быть более здоровым самому, вовлечь в спорт детей, выглядеть модно и красиво...

Если база клиентов осталась и 40 офисных сотрудников умеют анализировать своих клиентов, то нужны доли не сегментов продаж, а структура потребностей. Если данных нет, то надо срочно набирать статистику. Без нее идти будем вслепую. Хотя можно попробовать.

1. Продавать не товар, а решение.

Скооперироваться с фитнес-залами, треками, охотничьими обществами и платными озерами. Мы им клиентов, они для них скидки. Аналогично по детским секциям.

2. Нас бьют ассортиментом и ценой.

Искать наилучшую нишу по прибыльности и сосредотачиваться там. Банальный ABC-анализ и принцип Парето. Зачем нам полные полки? Но эти товары должны бить в «десятку» (кажется, в книге «Гении и аутсайдеры» рассказано, как в США планировали продавать фитнес-браслеты — обратились к гуру-лидерам для подражания с целью определения плюсов-минусов продукта).

Интернет-магазин советовать не буду, но модель «примерь у них и купи у нас» успешно работает в некоторых сферах.

3. Сотрудники.

Изменить их задачи и KPI. Если клиентопоток упал, то глупо бонусировать за продажи. Лучше нарезать им задач из области SMM. Кто-то снимает мастер-классы, кто-то наполняет блоги, кто-то выступает в секциях, слетах, сборах. Кто-то снимает интервью с местными спортсменами или околоспортивными знаменитостями.

4. SMM.

Я не в курсе, какой у данной компании Instagram. Но именно фитнес-бизнес отлично продается именно там. Плюс охота и рыбалка! Мммммм. Мечта сетевого маркетолога. Прямые эфиры, видео, конкурсы, совместные выезды фанатов компании – представляете, что это значит? Нужна удочка – мы, нужен велик – опять мы. Потому что мы продаем не товар, а интересную жизнь и здоровое будущее.

5. Новые ниши.

Да. Нужно открывать свои «голубые океаны»: секции и летние спортивные детские лагеря, организовывать соревнования по рыбной ловле, продавать сплавы на байдарках, велопробеги, «Ночные дозоры», давать инвентарь напрокат (от кроссовок до велобагажников и палаток).

Оборудовать на реках и озерах места отдыха (опять же кооперация с владельцами). Тренинги проводить не только со своими сотрудниками, но и с сотрудниками корпоративных клиентов (в том числе на природе, через спортивные мероприятия).

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Решений реально много. Нужно просто выбрать путь, который по душе и забыть про банальности. Самое главное, что у компании все есть — лояльность клиентов, база, опытная команда. Хватить продавать товары! Сбывайте мечты!