Кейс 1 Содержание
 Скачать 37.93 Kb.
|
|
Кейс 1 Содержание Задание 3 Список литературы 15 ЗаданиеК директору многопрофильного производственного объединения пришли два знакомых специалиста и предложили организовать на его предприятии цех пластмассовых изделий для выпуска полиэтиленовой пленки и некоторых поделок из пластика. Спрос на полиэтиленовую пленку значительно превышал предложение, что объяснялось интересом предпринимателей и населения к парниковому хозяйству. Высокие темпы роста этого спроса директором и его окружением прогнозировались на длительный период. Были и альтернативные предложения: организовать кирпичное производство, закупить акции «Менатеп», приобрести в Подмосковье земли и начать строительство коттеджей, создать парниковое хозяйство или сравнительно дешево приобрести и освоить животноводческую ферму. Но дивиденды от акций «Менатеп» выглядели призрачно. Обилие рекламы по организации кирпичного производства давало основание считать, что кирпича через 2-3 года будет столько, что большую прибыль на нем получить будет трудно. Приобретение земли и строительство коттеджей упиралось в поиск надежного менеджера, получение кредита на приемлемых процентных ставках. Смущала также отдаленность земли от базовой фирмы. Создание парникового хозяйства и приобретение животноводческой фермы были отмечены как низкорентабельные и трудоемкие. Директору наиболее приемлемым показалось предложение создать пластмассовый цех, тем более что ходоки обещали дешево закупить, отремонтировать и отладить оборудование, дешево приобрести по известным им каналам гранулированный полиэтилен и полистирол. Основные заботы по организации и пуску производства они брали на себя. Для того чтобы убедиться в правоте своего выбора, директор провел совещание, на котором присутствовали заместитель по производству, главный экономист, руководители и технологи других производств. Выслушав доклад инициаторов нового производства, их аргументацию и мнение директора, собравшиеся быстро согласились на организацию такого производства в структуре своего объединения. Было также принято решение подключить специалистов со стороны к экспертизе исходных данных и подготовке технико-экономического обоснования, что впоследствии и было сделано. В намеченные сроки производство, однако, пустить не удалось. Купленное по низкой цене оборудование потребовало основательного восстановления, наладчики не покидали участок экструзии. В итоге ожидаемые затраты на пуско-наладку утроились, сроки пуска производства также значительно превзошли ожидаемые. К моменту пуска производства региональный рынок уже насытился относительно дешевой пленкой, за год все же удалось произвести около 40 тысяч метров пленки, но из-за ее высокой себестоимости пришлось повышать и цену, так как хотелось получить достаточную прибыль, чтобы разом окупить все затраты по созданию цеха. Покупатели же не торопились покупать этот товар, крупных оптовых закупок вообще не было. Реклама товара в основном велась через личные связи со знакомыми и соседними коммерсантами, без прессы. Склад затоварился, сбыта не было, производство потеряло коммерческий смысл. После нескольких инфляционных всплесков пленку все же продали. Но отношение к этому производству по сравнению с первоначальным изменилось на противоположное. Вопросы: 1. Ориентируется ли предприятие в своей деятельности на рынок? (ПК4, У1) 2. Оцените процедуру принятия управленческих решений на предприятии (ПК4, В 2) 3. Какая служба, и каким образом могла бы помочь директору предприятия в принятии решений? Определите цели этой службы (ПК4, В2). 3. Проанализируйте производственную и сбытовую политику организации (ПК4, У1) 4. Какой метод ценообразования следовало применить при определении цены на новый продукт? (ПК4, У 1) 5. Применив системный анализ определите проблемы менеджмента в данной организации (ПК 4, В1) 6. На месте руководителя, какие цели Вы бы определили для предприятия и как бы их достигали? (ПК4, У2) Ответ: Во-первых, очевидно, что на предприятии не разработана долгосрочная стратегия его развития, нет системы накопления и отбора наиболее приемлемых бизнес-идей. Поэтому руководство и принимает решения в зависимости от их кажущейся заманчивости. А в результате это приводит к тому, что предприятие будет "метаться" от одной идеи к другой, брать под них новые кредиты и в конечном счете оставаться вечным должником. Во-вторых, на предприятии не просчитали другие (не "самые лучшие" из возможных) варианты реализации данной бизнес-идеи и в результате того, что опоздали с запуском производства, потеряли лидирующие позиции на региональном рынке полиэтиленовой пленки. В-третьих, отсутствие службы маркетинга не позволило спрогнозировать спрос и цены на планируемое к производству изделие. Хотя экспертизу ТЭО и проводили специалисты из НИИ, но она (что в общем-то и следовало ожидать), оказалась ложной: ведь никаких маркетинговых исследований ТЭО не предусматривает. Следовательно, его результаты лишь создали иллюзию обоснованности идеи. В-четвертых, отметим низкую культуру управления предприятием. Она во многом "задается" первым лицом и аппаратом управления в целом и лишь затем - непосредственными исполнителями. Здесь же в роли первой и последней инстанции экспертного отбора выступает директор. Вообще характерно, если руководитель при решении рисковых ситуаций всю ответственность берет на себя, то подчиненные практически никогда ему не противоречат, даже если и не уверены в целесообразности принимаемого решения. Таким образом, приходится констатировать, что предприятие не приняло во внимание существующие факторы риска. Предприятие в своей деятельности не ориентируется на рынок. К настоящему времени сложилось несколько форм организации управления маркетингом. Среди них наибольшее распространение и внедрение в практику фирм, получили функциональная, товарная, ориентированная на потребителей (рынок) и региональная форма. Функциональная ориентация характеризуется производством и реализацией одного товара или ограниченного типа однородных товаров, через одинаковые каналы распределения. При этой форме организации управления однородные виды деятельности сгруппированы в функциональные подразделения или отделы, которые подчиняются управляющему маркетингом. В данном случае рынки делятся на рынки товаров промышленного назначения и товаров широкого потребления. В фирмах, придерживающихся этой ориентации, главный управляющий по маркетингу координирует и контролирует маркетинговую деятельность всех подразделений на предприятии. Управление маркетингом по товарному принципу обеспечивает оптимальные условия для специализации работников, координацию деятельности отдельных подразделений, их увязки с общими целями и задачами фирмы. Значительная эффективность управления отмечается в тех случаях, когда требования рынка к рекламе, организации сбыта, упаковке и т.д., для каждого товара, имеют свои особенности. Процедура принятия управленческих решений слабая. Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды. Директор должен вводить ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Наиболее полная схема планирования сбыта товара должна включать в себя следующие этапы: -определение функций каналов сбыта; -выбор типа каналов; -определение коммерческих посредников; -оптимизация каналов сбыта; -выбор стратегии сбыта. Учет маркетинговых факторов связан с соответствием маркетинговой программе, формированием отношений с каналами товародвижения, с учетом издержек и прибыли, традиционностью каналов сбыта. Выбор типа каналов предопределяет реализацию товара по прямым или косвенным каналам, вид руководства каналами сбыта, а также длину и ширину каналов с учетом вертикальной и горизонтальной интеграцией посредников. Определение коммерческих посредников сводится к обоснованному выбору оптовых посредников: собственных организаций производителей, коммерческих оптовых организаций, торговых агентов, брокеров - и розничных посредников: предприятий внемагазинной и магазинной форм организации торговли. Выбор коммерческих посредников может быть подкреплен оптимизацией каналов сбыта, которые учитывают максимизацию произведения скорости и рентабельности торгового оборота. Для обозначенных торговых посредников следует выбирать исходя из сложившейся типологии товара предприятия обоснованную стратегию сбыта товара: интенсивную, избирательную или эксклюзивную. Обеспечив планирование и организацию сбыта товаров предприятию, целесообразно подкрепить сбыт информативно, разработав стратегию продвижения товара на рынке. Сбытовая политика на данном предприятии развита в целом хорошо, однако, перспективы её развития носят благоприятный характер, т.е. есть потенциал развития имеется даже в данном регионе. Для организации наиболее эффективной сбытовой политики необходимо выполнение ряда условий: 1. Организовать регулярное проведение маркетинговых исследований, целями которых будут являться исследования конъюнктуры рынка, изучение конкурентов, что позволит предприятию лучше ориентироваться на рынке, способствовать поиску покупателей. 2. Провести оценку оптовых посредников предприятия. Основное внимание здесь следует уделить широте функций, выполняемых оптовыми посредниками. Наработанные к настоящему времени методы деятельности оптовых посредников позволяют последним активно участвовать в реализации маркетинговой стратегии предприятия - производителя. 3. Оценка организации маркетинга на предприятии должна сопровождаться и оценкой деятельности сбытовых агентов, поскольку именно они осуществляют персональную продажу товарной продукции фирмы. Определенный интерес при этом представляют как подготовка сбытовых агентов, так и их навыки по применению современных методов персональной продажи. 4. При анализе сбытовой сети детальному изучению подлежит и формирование дилерской сети предприятия, так как именно дилеры обеспечивают завершение сделки купли - продажи товара для конечного потребителя. Рекомендуется применить рыночный метод ценообразования. Особенностью является то, что основой для расчета цены является, прежде всего, учет внешних факторов (отношение потребителя к товару, оценка конкурентной ситуации на рынке и т.п.). Затраты на производство и реализацию продукции рассматриваются руководством предприятия лишь как ограничительный фактор, ниже которого продажи данного товара экономически невыгодны. Процедура расчета цены с использованием данного метода состоит из следующих этапов: 1) определение экономического эффекта, связанного с использованием товаров данной группы; 2) определение всех параметров, которые влияют на величину экономического эффекта и являются общими для всех товаров-конкурентов, включая товар данного товаропроизводителя; 3) расчет покупательских предпочтений по частным параметрам анализируемых товаров и оценки интегральной ценности для покупателя каждого товара; 4) расчет цены безразличия на основе интегральной ценности отличий всех анализируемых товаров. Метод оценки максимально приемлемой цены применяется при установлении цен на стандартизованные промышленные товары, когда основная выгода для покупателя состоит в снижении издержек. При этом под максимально допустимой понимается такая цена, при которой покупатель имеет нулевую экономию на издержках в процессе использования товара. Процедура определения цены товара с использованием данного метода сводится к следующим расчетам: -обоснование возможных вариантов использования и условий применения данного товара; -выявление всех неценовых достоинств (выгод) для покупателя при использовании данного товара; -выявление всех неценовых издержек покупателя при использовании товара; -установление цены товара при условии равновесия «достоинства- издержки». Для решения данного вопроса воспользуемся методом простого ранжирования. Ранг – это степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительно количественных оценок степеней отличий по количественным признакам. Таблица 1 - Выбор наилучшего варианта решения проблемы
Таблица 2 - Ранговая оценка вариантов решения
Проанализировав ситуацию и воспользовавшись методом ранжирования и помощью экспертов, можно судить о том, что наиболее правильным и оптимальным решением для разрешения проблемной ситуации является первый вариант, а именно Директору нужно вложить капитал на пуско-наладку, тем самым иметь возможность контролировать качество производства, и снизить себестоимость работ. Весь процесс работы предприятия состоит из взаимодействия внешних систем и внутренних подсистем. Следовательно результат определяется множеством внешних и внутренних взаимосвязанных процессов. Именно поэтому эффективное управление возможно только на основе системного подхода к управлению. Система не является простой суммой свойств входящих в нее частей, а обладает новыми системными качествами. При системном подходе вначале определяется вышестоящая система, изучаются ее свойства и закономерности развития, и только потом переходят к анализу нижестоящей системы (подсистемы) с учетом влияния вышестоящей. В управлении данного предприятия можно выделить три основные составляющие: 1. Разработка представлений о конечных результатах деятельности и особенностях функционирования. 2. Разработка технологии (плана) осуществления медико-производственных процессов (иными словами - представлений о способах достижения ожидаемых результатов). 3. Обеспечение соответствия между теоретическими представлениями, с одной стороны, и реальными процессами и полученными результатами, с другой стороны. Рассмотрение предприятия как системы позволяет выявить причины проблем, пересмотреть функции, структуру и организацию ее деятельности, а главное, наметить пути решения управленческих задач. Особое же значение системный подход приобретает: 1. при разработке и реализации целевых комплексных программ по различным видам услуг; 2. в разработке и реализации долгосрочных прогнозов и планов их развития; 3. в оптимизации распределения ресурсов в городском масштабе; 4. в обеспечении более обоснованных управленческих решений; 5. в создании системы организационно-правовой документации. Важным является также обеспечение преемственности ремонтно-профилактических мероприятий, их этапности и обоснованности. В системном анализе нуждаются также цели, задачи и объекты изучения в рамках экономико-правовых исследований. Общие правила использования системного подхода к управлению можно сформулировать следующим образом. 1. Упрощению структуры системы способствует сокращение числа уровней управления, количества связей между компонентами системы и параметров модели управления. Структура системы должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро перестраиваться на решение новых задач, предоставление новых услуг и товаров медицинского назначения. 2. Структура системы должна быть такой, чтобы изменения в вертикальных связях системы не оказывали существенного влияния на ее функционирование. Субъекты управления индустрией должны делегировать часть своих полномочий объектам управления, предоставляя им максимально возможную свободу и самостоятельность. Количество горизонтальных связей между компонентами системы одного уровня должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы. С одной стороны, сокращение числа горизонтальных связей ведет к повышению устойчивости системы, что придает медико-производственной деятельности большую оперативность. С другой стороны, широта горизонтальных связей позволяет в полной мере реализовать неформальные отношения между компонентами системы, способствует распространению профессиональных знаний, обеспечивает координацию совместных действий компонентов одного уровня, направленных на достижение цели системы. 3. Все процессы, происходящие в системе, а также вне ее пределов, непрерывны и взаимообусловлены. В силу множественности и сложности описания систем не нужно пытаться познать абсолютно все их свойства, оценить все их параметры. В каждом конкретном случае можно ограничиться набором самых существенных для системы показателей, распределив их по уровням иерархии. В структуре системы компании есть компоненты, не способствующие реализации ее главной цели (т. е. такие компоненты, без которых она и дальше могла бы успешно функционировать), то их следует, либо ликвидировать, либо перепрофилировать, переориентировав на выполнение других социально значимых функций в рамках системы, так и вне ее). Изучение взаимодействия системы с окружающей средой надо проводить в следующей последовательности: - построение «черного ящика»; - уточнение требований к параметрам «выхода» системы; - определение характера воздействия на систему факторов внешней среды; - формулирование требования к «входу» системы; - установление каналов обратной связи; - проектирование процесса в системе. Количество связей системы с внешней средой должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы. Чрезмерный рост числа связей усложняет управляемость системы, а их недостаточность негативно сказывается на качестве управления. Стратегия функционирования и развития системы предприятия и ее компонентов не строиться на основе иерархического дерева целей с использованием соответствующих оптимизационных моделей, что необходимо для оптимизации управления в целом. Поэтому, стоит рекомендовать следующее: При построении дерева целей и в процессе оптимизации функционирования системы и ее компонентов необходимо как можно более активно искать и эффективно использовать любые проявления мультипликативности их функциональных свойств. Все субъекты предприятия должны ориентироваться на единственно возможный для них сегодня инновационный путь развития. Повышению обоснованности инвестиций способствует изучение доминантных и рецессивных признаков всех служб, звеньев и подразделений индустрии услуг с целью выявления производственных объектов, наиболее перспективных с точки зрения инвестирования. Таким образом, повсеместное внедрение и использование в практической работе компании системного подхода к управлению приведет к реальному повышению эффективности процесса; к повышению доступности обслуживания, удовлетворенности клиентов. Компания сможет в дальнейшем продолжать эту деятельность, совершенствовать службу управления качеством услуг и занимать лидирующие позиции на рынке. Список литературыАнсофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. С. Жильцова. 3-е изд., перераб. / И. Ансофф - СПб: Питер, 2019. - 416 с. Багриновский К.А. Современные методы управления: Учебник / К.А. Багриновский - М.: Инфра - М, 2022. – 182 с. Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов: практический курс: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Голубков. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 474 с. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 15-е изд. – Спб.: Питер, 2018. – 848 с. Менеджмент: методы принятия управленческих решений: учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В. Иванов [и др.] ; под редакцией П. В. Иванова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 276 с. Менеджмент: организационное поведение: учебник и практикум для среднего профессионального образования / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 301 с. Менеджмент: традиционные и современные модели: справочное пособие / В. В. Филатов, А. Е. Алексеев, Ю. А. Галицкий [и др.]; под ред. В. В. Князева, Д. С. Петросяна. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 474 с. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: монография / И. И. Белолипцев, С. А. Горбатков, А. Н. Романов, С. А. Фархиева; под ред. А. Н. Романова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. — 299 с. Основы современного управления: теория и практика : учебник / под. ред. А.Т. Алиева, В. Н. Боробова. – 2-е изд. — Москва: Дашков и К, 2020. — 526 с. |