Экономика ситуационная задача. Кейс 2 Система мотивации и оптимизации оплаты труда

• Название: Кейс 2 Система мотивации и оптимизации оплаты труда
• Дата: 11.02.2022
• Размер: 60 Kb.
• Имя файла: Экономика ситуационная задача.doc
• Тип: Документы; #358596

Кейс 2: Система мотивации и оптимизации оплаты труда

В результате поглощения старейший российский машиностроительный завод был приобретен новыми собственниками и вошел в состав крупного промышленного холдинга. На предприятие был назначен новый Генеральный директор, которому предстояло в короткие сроки решить целый ряд стратегических задач: обеспечить повышение эффективности операционного бизнеса, навести порядок в области системы управления и учета, повысить прозрачность бизнеса и подготовить предприятие к включению в контур консолидации холдинга перед выходом на IPO.

В качестве одного из первых шагов на пути достижения этих целей Генеральный директор решил занятья снижением затрат на оплату труда персонала. Перед своим Заместителем по кадровой политике он поставил ответственную задачу: подготовить предложение по оптимизации фонда оплаты труда (ФОТ) на всех уровнях: от менеджмента компании до рабочих на производстве.

После тщательной проработки вопроса с привлечением внутренних экспертов компании Заместитель гендиректора по кадрам предложил реализовать следующую программу действий, направленную на снижение ФОТ: Во-первых, все сотрудники предприятия (по согласованию с их непосредственными руководителями) были разделены на несколько иерархических уровней. Во-вторых, был приобретен обзор рынка труда, на основании которого для каждого из уровней был уставлен определенный диапазон должностных окладов. В-третьих, размеры премий, которые получают сотрудники, были строго привязаны к результатам их труда. Оценка результативности каждого сотрудника, включая рабочих, была возложена на их непосредственных руководителей. Предложения Заместителя гендиректора по кадрам сначала обсуждались на Правлении предприятия, а после на Совете Директоров. В обоих случаях предлагаемая программа встретила массу вопросов и возражений, многие менеджеры горячо высказывались против планируемых нововведений, однако Генеральный директор был уверен в необходимости реформ и настоял на утверждении новой системы оплаты труда. (Тем более что на ее разработку было потрачено немало времени, а новые собственники завода требовали финансовых результатов и скорейшего решения поставленных перед Генеральным директором стратегических задач).

Прошло пол года с момента внедрения на предприятии новых методов оплаты труда, и Генеральный директор запросил у своего Заместителя по кадрам отчет о полученных результатах. Данные из отчета стали для него неприятным сюрпризом. За последние 6 месяцев с завода уволилась целая группа ключевых ведущих специалистов и младших менеджеров. Общий психологический климат в коллективе также заметно ухудшился: люди жаловались на несправедливость менеджеров в оценке их результатов и постоянное изменение требований к их работе. Но самым удивительным для Генерального директора стало то, что общие расходы на оплату труда на предприятии за истекшие пол года не только не сократились, но даже незначительно возросли!

Внимательно изучив структуру затрат на персонал, Генеральный директор увидел, что с момента старта проекта она существенно изменилась. Если раньше львиную долю расходов составляли фиксированные выплаты — зарплаты и надбавки, а премия являлась незначительной частью дохода сотрудников, то в результате внедрения новой системы премирования и соотнесения базовых окладов с рынком труда соотношение постоянной и переменной части дохода для большинства категорий персонала изменилось до уровня: 60% — оклад, 40% — премия. Причем премию получали практически все сотрудники предприятия.

Генеральный директор собрал экстренное совещание, на котором потребовал объяснений сложившейся ситуации у службы персонала и руководителей подразделений. На совещании многие менеджеры впрямую признались, что в ходе реформы оплаты труда они сознательно начали завышать сотрудникам премии, чтобы сохранить их доходы на прежнем уровне и не вступать в споры относительно того, кто как работал и сколько получил. Тем самым они стремились удерживать наиболее ценные кадры, что, впрочем, тоже удавалось далеко не всегда. Совещание закончилось взаимными обвинениями менеджеров и специалистов по кадрам и поставило в тупик Генерального директора предприятия.

Задача: 

Выскажите свое мнение, в чем состоят причины неуспеха внедрения на заводе новой системы мотивации. Какую программу оптимизации оплаты труда Вы бы предложили на месте Заместителя гендиректора по кадрам, получив аналогичное поручение? Какие меры можно предпринять в сложившейся ситуации, чтобы получить заметный позитивный эффект в течение ближайших трех месяцев?

Решение

1. Причина неуспеха не продуманная кадровая политика.

2. В данной ситуации полезно будет воспользоваться зарубежным опытом. К примеру, такой консалтинговой компанией, как «Хакетт» был предложен альтернативный подход к сокращению затрат посредством уменьшения целевых стратегических расходов, которые в условиях рецессии ведут к возможности двукратного сокращения издержек. Это дает возможность даже в этих сложных условиях генерировать прибыль. По статистическим данным данной консалтинговой группы, которые были получены при исследовании компаний, включенных в перечень 1000 самых лучших во всем мире, можно будет экономить от 200 до 400 миллионов американских долларов, уменьшая издержки, прежде всего, в следующих сферах: 40 процентов – в области информационных технологий, 60 процентов – в сфере финансов. Это не исключает и сокращения расходов на работников, технологических решений по уменьшению себестоимости продукции и улучшению структуры организаций, в частности, укрупнению структурных подразделений, а также закрытию направлений деятельности, являющихся нерентабельными.

Из числа главных методов оптимизации предпринимательских процессов, которые обеспечивают максимальный эффект, эксперты компании Хакетт выделяют следующие:

Первый метод - уменьшение общего числа вспомогательных и неосновных процедур;

Второй метод - аутсорсинг неключевых функций;

Третий метод - максимально возможная стандартизация предпринимательских процедур.

С учетом этого, необходимо принимать последующие решения, касающиеся уменьшения числа работников. Как раз таки этот подход, как считают специалисты «Хакетт», даст возможность руководителям, оптимизирующим структуру организации, значительно уменьшить издержки на персонал, при этом, не теряя в эффективности предпринимательских процессов.

Достаточно актуальным оказывается также вопрос совмещения профессий в условиях пониженной загрузки. Так, при снижении числа телефонных звонков ресепшионисту можно поручить дополнительную функцию офис-менеджера. Компании, которые идут по пути кардинального уменьшения издержек, оставят на своей работе секретаря, увеличив ему немного заработную плату. Организации, ориентированные на сохранение квалифицированных кадров и успешное развитие даже в условиях кризиса, отдадут предпочтение более квалифицированному работнику – офис-менеджеру, с сохранением размера заработной платы. Решение находится в зависимости от степени уменьшения объемов реализации и производства, от предпринимательской стратегии во время кризиса, а также от особенностей корпоративной культуры компании.

Встает следующий вопрос: как именно построить в данных условиях систему оплаты труда сотрудников и разработать программы удержания работников, которые на самом деле необходимы организации?

Как считают специалисты ГУ ВШЭ, наиболее простой и законный способ сократить издержки предприятия в текущей ситуации заключается в следующем: отменить премии и бонусы, как высшему руководству, так и всем наемным работникам. Все другие механизмы являются более затратными и способны вызвать открытую безработицу. Сравнивая сегодняшнюю ситуацию с прошлыми кризисами, аналитики отмечают, что в те периоды оплата труда работников снизилась приблизительно на треть, соответственно, и в настоящее время этого можно ожидать. Вопрос, решаемый в каждой отдельной компании по-своему, следующий: какую именно часть заработка уменьшать – постоянную часть либо переменную часть. Наблюдается некоторая отраслевая тенденция. Например, в отрасли промышленности организации сохраняют работникам гарантированный оклад и уменьшают величину премиальных выплат – они, как правило, составляют 30-50 процентов от оклада и, следовательно, 23-33 процентов от общего дохода. Тем не менее, отказавшись от премий, компании утрачивают эффективный механизм стимулирования работников к повышению качества трудовой деятельности и повышению производительности.

Вместе с тем, торговые компании пытаются по максимуму оптимизировать расходы, переводя все виды затрат в переменные. Следовательно, уменьшая гарантии по постоянным выплатам, предприятия начисляют денежные средства за сделанную работу либо проценты от продаж продукции как вознаграждение работникам.

В настоящее время, когда является невозможным повышение затрат на стабилизационные программы и льготы, предприятиям приходится реализовывать специальные мероприятия, направленные на сохранение ключевых работников. Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что их ожидания гораздо более креативны, инновационны и гибки, нежели, кажется на первый взгляд. Кроме стандартных медицинских страховок, входящих в употребление пенсионных программ и обеспеченного российским законодательством оплачиваемого отпуска и больничного, работники ждут таких предложений, как, например, возможность годового отпуска для поправки своего здоровья, гибкий график работы, возможность частичной занятости, оздоровительные программы и иные мероприятия в части поддержания своего, а также семейного благополучия.

3. Сущность программы состояла в образовании виртуального индивидуального стабилизационного фонда. Отчисления в этот фонд в объеме 10 процентов осуществлялись одновременно с начислением заработной платы. Торговому работнику в конце финансового года (то есть, в марте) начислялась 13 заработная плата – ее величина зависела от трудового стажа. Дата выплаты заработной платы определялась сезонным всплеском текучести кадров в январе, который обуславливался уменьшением спроса потребителей на реализуемый в сети вид продукции и, как результат, уменьшение доходов торговых работников, получающих процент от выручки.

Стоит сказать, что оставшиеся после выплаты тринадцатой зарплаты денежные средства, накопленные в указанном выше фонде, переходили на предстоящие периоды. В случае увольнения работника предприятия в течение финансового года он утрачивал свое право на получение тринадцатой зарплаты. Эта программа продемонстрировала свою эффективность, состоящую в уменьшении текучести кадров, снижении затрат на подбор и обучение торговых работников. Экономический эффект от данной программы значительно превысил расходы на ее реализацию. Такого рода схемы используются в большом числе организаций. Тем не менее, выплаты, как правило, производят в конце календарного года. В этом случае только перенос их сроков на три месяца дал возможность значительно уменьшить текучесть, обусловленную сезонным фактором.

В кризисных условиях всякие виды отсроченных выплат являются очень хорошим мотивирующим стимулом для работников. Вместе с тем, они не требуют значительного изменения бюджета в текущем периоде, что является очень выгодным и для компании.

Список использованных источников

1. 
   Балашов А.П. Менеджмент: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с.
   
2. 
   Коротков Э.М. Практический менеджмент: Уч. пос. / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, О.Н. Александрова; Под общ. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 330 с.
   
3. 
   Максимцов М.М. Современный менеджмент: Учебник / М.М. Максимцов; Под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 299 с.
   
4. 
   Маленков. Ю.А. Виды современных менеджеров и их функции. «Вестник Санкт-Петербургского Университета». Серия 5. Выпуск 9, 2013 стр.37-47
   
5. 
   Переверзев М.П. Менеджмент.: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко и др.; Под общ. ред. М.П. Переверзева. - 2-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 330 с.