Управленческие решения кейс. кейс управленческие решения (2). Кейс Управленческие решения Проанализировать ситуацию и письменно ответить на вопросы к ситуации
 Скачать 19.56 Kb.
|
|
КЕЙС «Управленческие решения» Проанализировать ситуацию и письменно ответить на вопросы к ситуации. Владельцы АО решили создать филиал по производству строительных материалов для малоэтажного и промышленного строительства: производство стеновых и фундаментных блоков и железобетонных конструкций; деревообрабатывающее производство. Было выбрано место в области с развитыми коммуникациями, в непосредственной близости от источника сырья (отходов дробления щебня), выкуплена земля под планируемые здания и сооружения в собственность. Решая проблему управления новым филиалом, владельцы АО назначили исполнительного директора и поставили перед управляющими задачу запустить производство в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Управленческий персонал после создания производства должен был занять места в созданной структуре управления, которая в свою очередь должна была выкристаллизоваться сама под воздействием внешней экономической среды. На период строительства были установлены средние величины заработных плат, примерно одинаковые для всех звеньев цепочки управления, и установлены доплаты с единицы выпущенной продукции. Таким образом, оборудование монтировалось одновременно с возведением стен и монтажом вспомогательного оборудования. Четкого разграничения обязанностей не было, все отвечали за всё. Производство развивалось ускоренно по сравнению с вспомогательными коммуникациями и участками, которые создавались по временным схемам. С момента монтажа основного оборудования началась борьба за максимизацию объема выпуска, так как процент от выпуска давал существенный вклад в заработную плату управленцев. В связи с наличием большого количества временных сетей и систем стабильный выпуск оказался невозможным. Снизилось качество продукции, возросло количество брака. Принято решение удерживать себестоимость бракованной продукции из заработной платы мастеров смен. Мастера смен в свою очередь заставили рабочих соблюдать необходимые параметры технологических процессов. Рабочие также стали перестраховываться и вводить большее количество связующих компонентов и использовать больше времени на обработку материалов. Это увеличило себестоимость продукции. Для изменения ситуации рабочие были переведены на фиксированные оклады, не зависящие от выпуска, а мастера остались на доплатах от объемов выпуска. Такое маневрирование условиями оплаты труда было возможным вследствие реального высокого уровня безработицы в районе. Выпуск продукции по месяцам выровнялся. Силы бросили на переделку временных сетей и сооружений, приводя их в соответствие генеральному плану и предписаниям контролирующих органов (пожарных, СЭС, Энергонадзора и т.д.). Реализация продукции происходила спонтанно, но в условиях нестабильного выпуска затаривания продукцией не происходило. Стабилизация выпуска выявила проблему отсутствия систематической реализации продукции, т.е. системы сбыта. В этих условиях группе тех же работников управления было предложено передать свои задачи по управлению производством начальникам цехов (ранее совмещаемая должность) и заняться задачей реализации продукции. В качестве доплат к заработной плате теперь выступал процент от реализации в пределах проданных объемов продукции. Приняли следующую программу: создать собственную сеть сбыта в виде нескольких магазинов на территории района; создать отдел выездной торговли для работы в районах садоводческих массивов; создать собственную строительную организацию для обеспечения договоров на строительство домов для частных лиц и организаций. Спустя некоторое время программа была реализована. Отдел сбыта вышел на нормальный режим работы. Доплата в виде процента от реализации была распространена на всех работников организации в пределах объемов, ими реализованных. По мере выделения вспомогательных служб шло увеличение численности работающих в филиале, особенно управленцев среднего звена (заместителей начальников цехов, участков и т.д.). Накладные расходы стали возрастать. Все начальники цехов и участков доказывали правильность комплектации штатов. Встал вопрос о выживаемости филиала в условиях конкуренции других производителей строительных материалов. Тогда акционеры АО приняли решение уволить всех работников филиала, вновь принимать работников на работу по мере возникновения необходимости в их труде. Прием осуществлять на контрактной основе с испытательным периодом и на срок не более 3 месяцев. При необходимости контракт продлевать каждые 3 месяца. ВОПРОСЫ: Какие этапы прошла в развитии данная организация? Каким образом руководители учитывали факторы внешней среды в принятии решений? Оцените степень рискованности принимаемых решений. Как руководители выполняли свои функции и роли? В чем причина кризиса организации? Ответ 1.Какие этапы прошла в развитии данная организация? Организация прошла следующие этапы: этап рождения организации, этап младенчества, этап штурмовщины, этап юности, расцвет, стабильность, бюрократизма. Не указан последний этап, потому что организация еще до него не дошла и может не дойти, если будут проанализированы причины кризиса, решены проблемы. 2.Каким образом руководители учитывали факторы внешней среды в принятии решений? Руководители при организации производственного процесса учитывали то, что внешняя среда, то есть потребитель, хочет, чтобы продукция была качественной и недорогой одновременно. При этом хотелось производить как можно больше продукции для того чтобы удовлетворить потребности потребителей в продукции, при этом делался акцент на то, что чем больше производится продукции, тем больше заработок и прибыль организации, а в большом выпуске продукции заинтересованы и рабочие, то есть они имеют возможность получать хорошую заработную плату, если будут трудиться продуктивно. Но такая гонка за производительность привела к тому, что увеличилось количество брака, потому что на производство качественного изделия нужно время, кроме того, необходимо качественно обрабатывать материалы. А переделка брака делает продукцию более дорогой, чем раньше. Далее удалось не только производить и продавать материалы, но и строить дома, то есть мы можем говорить о расширении функции организации. При этом все могли заниматься реализацией продукции, и к заработной плате была доплата за реализованную продукцию. 3.Оцените степень рискованности принимаемых решений. Решения руководства рискованны, так как с самого начала был сделан упор на увеличение выпуска продукции, но это привело к тому, что её качество снизилось, и это могло не понравиться потребителям. Сложность такого производства еще состоит в том, что не всегда можно точно прогнозировать объем сбыта, так как современный рынок стройматериалов непредсказуем. Но с этим риском фирма справилась. Но решением с высокой степенью риска можно назвать заключение контракта с работником на 3 месяца, и если работник потребуется после прохождения этого срока, договор с ним продлевается. С одной стороны, это правильное решение, так как никак нельзя сделать прогноз сбыта и потребности в продукции (а от этого зависит количество рабочих рук), и чем больше работает людей, тем больше расходы по заработной плате. Но, если рассматривать это решение с другой стороны, то его смело можно назвать негативным, потому что высококвалифицированные кадры не будут уверены в завтрашнем дне, если будут трудиться на таких условиях, так как работники уверены только в том, что работа со 100% вероятностью у них будет только 3 месяца, так как контракт заключается только на это время, причем не уверены в своем будущем даже те, кто обладает профессионализмом. Исходя из этого можно предположить, что работники всегда будут искать себе запасной вариант работы на случай, если контракт по какой-либо причине не будет подписан. Кроме того, если хорошего работника уволили только потому, что он временно не требуется (потом он может потребоваться) будет очень сложно вернуть кадры на работу, так как за тот период, когда работники временно не нужны, они будут искать себе работу и могут найти её. Возвращаться на фирму, где все непостоянно никто не будет, так как все заинтересованы в предсказуемости и стабильности. Исходя из этого можно сказать, что на фирму будут наниматься люди, которые не обладают профессионализмом и рассматривают эту работу как что-то временное. Именно по этой причине эту практику можно считать неправильной и негативной. 4.Как руководители выполняли свои функции и роли? Несмотря на то, что у фирмы на данный момент есть проблемы, руководители профессионально выполняли свои роли, так как можно говорить о гибкости и мобильности в создании рыночной стратегии. 5.В чем причина кризиса организации? Нельзя точно установить причину кризиса организации, но можно предположить, что основой проблем является конкуренция, а потребитель хочет дешевую и качественную продукцию. Для того чтобы это достичь необходимо в первую очередь грамотно снижать издержки. Они снижаются за счет новой кадровой политики, которая рассчитана на кратковременный найм, а это не создает условия для того чтобы фирма стала привлекательной для высококвалифицированных специалистов, следовательно не стоит ожидать, что производимая продукция будет хорошего качества, также много времени и денег будет тратиться на адаптацию новых сотрудников, их обучение. Для того чтобы эту проблему решить, необходимо снижать издержки за счет разработки и внедрения новых менее энергоемких технологий. |