кейс. Кейс «Успешность проекта». Кейс Успешность проекта Купол тысячелетия (The Millennium Dome)
 Скачать 366.57 Kb.
|
|
Кейс «Успешность проекта» Купол тысячелетия (The Millennium Dome) — крупное здание в виде купола, по- строенное для выставки «Millennium Experience», приуроченной к празднованию наступле- ния третьего тысячелетия. Расположено на полуострове Гринвич в юго-восточном Лондоне. Выставка была открыта для посетителей с 1 января по 31 декабря 2000 года. Купол Тысячелетия должен был стать развлекательно-образовательным комплексом, предназначенным для популяризации последних технологий и обеспечить лучшее понима- ние науки через игру. На проектирование и строительство проекта был выделен бюджет более чем 1.4 мил- лиард долларов США. По европейским стандартам, это существенная сумма, всего для одно- го проекта, но цель состояла в том, чтобы создать городскую достопримечательность, кото- рой отметил новое тысячелетие и положил бы новый стандарт в индустрии развлечений для всеобщего подражания. С первых этапов проект отличался нерешительностью относительно наполнения и со- держания, намерение устроителей состояло в том, чтобы обеспечить популярное место, ко- торое охватило ключевые аспекты британской жизни, была бы то религия, технология или развлечение. Проект финансировался различными источниками, но преимущественно на ло- терейные деньги и частное субсидирование. Первое и самое ключевое правило в любом про- екте состоит в том, чтобы после анализа соответствия требованиям рынка выработать кон- цепцию парка, определить наполнение и зафиксировать все в рабочем чертеже. К сожалению, для Купола Тысячелетия, все было не так. Отчасти потому что множе- ство сторон, участвующих в проекте, преследовали только свои интересы и продолжали вно- сить изменения в проект после его утверждения. Основная проблема проекта Купола Тысячелетия состоит в том, что его наполнение не соответствовало потребностям рынка, и посетители так и не поняли, зачем был сделан этот проект и на что он вообще был рассчитан. Проблемы с куполом начались в самый первый день его открытия. Линия метро, спе- циально построенная для доставки посетителей из центральной части Лондона, оказалась пе- регруженной. А те счастливцы, которым в ночь открытия все же удалось добраться до купо- ла своевременно, не смогли пробраться через строжайшие кордоны службы безопасности. По странному совпадению, больше всего неприятностей выпало на долю самых влиятельных журналистов британских и иностранных газет. Это было примерно равнозначно устройству массового пищевого отравления в день торжественного открытия нового роскошного ресто- рана. Затем начались нарекания на плохую организацию аттракционов и высокую стои- мость билетов. Вместо запланированных 12 миллионов купол за весь прошлый год посетили всего лишь 6,5 миллиона человек, причем заплатили за билеты 5,7 миллиона. Хотя это может показаться большим количеством, проект был рассчитан на 12 миллионов посетителей в первом году, что так никогда и не было достигнуто. Купол Тысячелетия - хороший пример проекта, завершившегося точно в срок и в це- лом в рамках бюджета, но отсутствие ориентированности на потребности клиента привело к закрытию проекта, который мог бы иметь большой успех Грандиозное мероприятие оказалось исключительно убыточным, а для завершения проекта тоже нужно было вложить немало денег. Несколько месяцев британские финанси- сты напряженно решали классическую дилемму «и нести тяжело, и бросить жалко», пока, наконец, не решились на торжественное закрытие купола. В канун нового, 2001 года при- шлось сказать последнее «прощай» «фиаско тысячелетия». Сиднейская опера: провальный проект, но прекрасный результат. Несмотря на то, что успешным проектом принято считать тот, который был окончен в срок, с требуемым качеством и в рамках бюджета, есть проекты, невероятный результат ко- торых никак не связан с соблюдением каких бы то ни было ограничений. Сиднейский оперный театр - одно из самых легко узнаваемых зданий мира. Эти «па- руса» стали символом не только Сиднея, но и всего австралийского континента. Но при этом процесс создания театра является символом эпически провального управления проектом. Первоначально предполагалось, что постройка займет 4 года, а бюджет составит 7 миллио- нов австралийских долларов. В реальности, стройка продолжалась 14 лет и на нее было по- трачено 102 миллиона. В процентах – превышение сроков на 350% и бюджета на 1457%. Большинство людей имеют тенденцию значительно недооценивать время и ресурсы, необходимые для решения той или иной задачи и переоценивать свою способность предви- деть будущее. Что же произошло? В первую очередь, в начале любого проекта заказчиком должны быль определены це- ли и задачи, которых проект должен достигнуть. В данном случае, заказчик – штат Новый Южный Уэльс – объявляя конкурс на лучший дизайн будущего здания, требовал определен- ного качества, но не ставил никаких ограничений ни по срокам, ни по стоимости. Это давало полную свободу архитекторам, участвовавшим в конкурсе. Победил датский архитектор Йорн Утзон. В 1959 году началось строительство, расходы на которое должны были быть полностью покрыты доходами от проведенной лотереи. Утзон был увлечен дизайном, его коллега Ове Эрап отвечал за инженерию, были под- рядчики, занимавшиеся вентиляцией, освещением, акустикой. При этом проектом в целом, фактически, не управлял никто. Несмотря на протесты Утзона, еще не окончившего планировать всю структура зда- ния, работы начались. Причем, уже в процессе строительства от заказчика продолжали по- ступать запросы на изменения, требовавшие новых конструктивных решений. Первоначально бюджет был назван на основе оценки еще незаконченного проекта сторонней организацией, что впоследствии вызвало немало споров. Первый этап строитель- ства (цокольная часть здания) был завершен с отставанием от расписания на 47 недель и с бюджетом в 5,2 миллиона. К концу первого этапа Утзон пересмотрел общий бюджет, назвав сумму уже в 12,5 миллионов (вместо изначально запланированных 7). Второй этап (создание внешних кон- струкций) начал проходить под пристальным надзором правительства, контролировавшего все расходы. Из-за бюджетных разногласий в 1966 Утзон вышел из проекта и покинул Ав- стралию. Проект перешел к нескольким австралийским инженерам, и второй этап был за- вершен в 1967 с бюджетом уже в 13,2 миллиона. Покинув проект, Утзон не оставил никаких эскизов или указаний по поводу дальней- шей работы, рассчитывая, что его позовут обратно, когда новая команда провалится. Поэто- му внутренние интерьеры пришлось создавать заново, что повлекло за собой лавину непред- виденных проблем и небывалый рост бюджета. В 1973 королева Елизавета II торжественно открыла Оперный Театр Сиднея. А уже к 1975 он окупил себя! Узнав, что правительство согласилось на бюджет, во много раз превышавший тот, что предлагал он, Утзон решил, что правительство Австралии несправедливо притесняло его, когда он в течение нескольких лет просил увеличить бюджет. Он никогда больше не приез- жал в страну. В 2003 году Утзон получил Притцкеровскую премию за свой проект здания Оперы Сиднея, хотя сам он так никогда и не увидел здания во всем его великолепии. |