Классификация базовых понятий и типов проектов
 Скачать 0.49 Mb.
|
|
Классификация базовых понятий и типов проектов Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 1.1, 1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 1.3. [1, 2]. Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководстве, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции. Управляемыми параметрами проекта являются: объемы работ и виды работ по проекту; стоимость, издержки, расходы по проекту; временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам; качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее. Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом. Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.   Рисунок 1.1. - Фазы жизненного цикла проекта Зарождение проекта Project Initiation
Функции управления проектом (PM Functions)
Подсистемы управления проектом (PM Subsystems)
Рисунок 1.2. - Принципиальная модель управления проектом  Рисунок 1.3. - Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на: фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы; отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту; организационную структуру исполнителей по проекту; структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы; подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз управления проектом; общие системные функций, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах. Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта. Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Различают: функциональную структуру. В качестве ее разновидности может применяться дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признаку; проектную структуру; матричную структуру. Могут быть выделены три ее разновидности: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе: концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта; фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками; фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала; фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию. эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию. Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями. Типы проектов В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания. Влияние остальных факторов нейтрализуются с помощью стандартных процедур контроля (рис. 1.4). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, участникам проекта.
Рисунок 1.4. - Классификация типов проектовМалые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике: капиталовложения: до 10 — 15 млн. долларов; трудозатраты: до 40 — 50 тыс. чел.-часов. Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто – в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно пере распределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Для таких проектов рекомендуется: назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом); гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов; максимально простую форму графика проекта; четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы; пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, регионов и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более); капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; трудоемкостью – 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15 – 20 млн. чел.-часов на строительство; длительностью реализации: 5 – 7 и более лет; U необходимостью участия других стран; отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среду региона и далее страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – это проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, аэрокосмической отрасли и других. Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно: распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности; необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта; необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта; разработка и постоянное обновление плана проекта; необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта; необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта; учет неповторимости (уникальности) мегапроекта. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.5). Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Для таких проектов рекомендуется: ввести матричную структуру управления; возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий; обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали; передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его реализации; максимально сократить отчетность, а также все виды согласований; свести к минимуму изменения в ходе работ; использовать графики только в целях контроля; создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество); сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале - одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ». | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||