реферат. 6061_Тушков ПК-8. Комплекс нормативнотехнических мероприятий в процессе инновации

• Название: Комплекс нормативнотехнических мероприятий в процессе инновации
• Анкор: реферат
• Дата: 13.04.2022
• Размер: 48.64 Kb.
• Имя файла: 6061_Тушков ПК-8.docx
• Тип: Реферат; #469858

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

_________________________________________________________
Студент кафедры менеджмента и маркетинга

Тушков Р.А.

Специальность: 38.03.02

Реферат
Тема «Комплекс нормативно-технических мероприятий в процессе инновации»

Научный руководитель:

ст. преп. Н. Н. Парамонова

Санкт-Петербург

2022

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Процесс инновации.……………………………………………...5

1.1 Понятие об инновации и этапы внедрения инновации….…………..5

Глава 2. Комплекс нормативно-технических мероприятий в процессе инновации в холдинге «Доброфлот»…………………………………………….8

2.1 Стадии комплекса нормативно-технических мероприятий в процессе инновации……………………………………………………………....8

2.2 Описание холдинга «Доброфлот»…………………………………….9

2.3 Инновационное внедрение системы BPM-online…………………...10

2.3.1 Стадии реализации проекта………………………………………...11

2.3.2 Управление обращениями………………………………………….12

2.3.3 Управление базой знаний…………………………………………..13

2.3.4 Управление пользовательской документацией…………………...14

2.3.5 Мониторинг показателей и принятие решений на основе данных……………………………………………………………………………14

2.3.6 Сопротивление пользователей……………………………………..15

2.3.7 Сопротивление исполнителей ……………………………………..15

2.3.8 «Забытые» обращения………………………………………………16

Заключение................................................................................................17

Список использованной литературы........................................................18

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир сегодня не стоит на месте, он находится в постоянном развитии. Уже невозможно представить нашу жизнь без мобильных телефонов, компьютеров, автомобилей, бытовой техники, без инноваций, которые стали для нас привычными. Именно инновации являются движущей силой экономического и социального развития.

Инновации вывели мировое сообщество на новую, более высокую ступень развития. Инновационные процессы начинаются в отдельных отраслях науки и заканчиваются в сфере производства, вызывая в ней прогрессивные изменения. Инновации сегодня - это необходимость для выживания, возможность сохранить конкурентоспособность и добиться дальнейшего процветания.

В промышленном производстве все чаще применяются новые технологии для производства новых товаров и услуг. Технология во многих предприятиях и организациях стала одной из основных движущих сил многих изменений и инноваций. Например, в отраслях, где инновации стали обычным явлением, компании соревнуются в скорости их внедрения. В этом соревновании может победить только тот, кто быстрее и предлагает наиболее качественный продукт или технологию.

Кроме того, в рыночной экономике инновации являются мощным антикризисным фактором, благодаря тому, что использование новых технологий, современной техники, современных методов организации производства и управления влияет на снижение издержек производства, уменьшает цены, приводит к стимулированию новых потребностей, увеличивает прибыль, укрепляет репутацию компании, а также к завоеванию новых рынков.

Актуальность темы обусловлена тем, что в современных условиях инновации являются одним из основных элементов повышения конкурентоспособности и эффективности предприятий. С переходом к рыночной экономике выживание многих предприятий во многом зависит от их инновационной деятельности.

Цель работы - рассмотреть комплекс нормативно-технических мероприятий в процессе инновационной деятельности на примере холдинговой компании "Доброфлот".

Задачи:

• 
  раскрыть понятие - инновация;
  
• 
  описать основные этапы внедрения инноваций;
  
• 
  описать этапы комплекса нормативно-технических мероприятий;
  
• 
  дать краткую характеристику группе компаний "Доброфлот";
  
• 
  описать процесс внедрения инновационного проекта BPM-online.
  

Реферат состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1: Инновационный процесс

1.1 Понятие инновации и этапы реализации

Процессная инновация подразумевает разработку и внедрение новых производственных процессов или внесение серьезных изменений в существующие процессы. Можно также сказать, что процессная инновация представляет собой новые или усовершенствованные методы производства, которые уже были реализованы в производственной деятельности других компаний, а также усовершенствованные методы производства с использованием нового, более современного производственного оборудования или новых методов организации посредством технологического обмена (лицензии, ноу-хау, консультации) [4].

При этом стоит сказать, что инновация - это не просто объект, внедренный в производство, а объект, успешно внедренный и приносящий прибыль в результате научных исследований или сделанного открытия, качественно отличающийся от предшествующего аналога [2].

Любой инновационный процесс подразделяется на определенные этапы, каждый из которых предполагает определенную деятельность, которой необходимо грамотно управлять.

Первый этап - подготовка к изменениям, целью которой является создание "стартовой площадки" для планируемых изменений. Этот этап начинается с обязательного анализа внутренней среды предприятия, который направлен на выявление разрыва между текущим и желаемым положением организации.

Его наиболее важными элементами являются, например:

• 
  руководство компании (его структура, стиль управления);
  
• 
  процессы и объекты компании (финансы, персонал, производство).
  

Результатом анализа внутренней и внешней среды должна стать формулировка проблем развития компании, на решение которых будет направлена инновация. Команда управления инновацией, координируя свою работу с менеджерами первого уровня и руководителями основных подразделений организации, определяет параметры ожидаемых результатов изменений. Основными результатами планируемых изменений могут быть изменения как количественных, так и качественных показателей деятельности компании и ее подразделений. Они могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные и психологические. Кроме того, на подготовительном этапе изменений желательно разработать мероприятия по предупреждению и преодолению сопротивления нововведениям со стороны персонала. Сопротивление выражается в любых действиях сотрудников, направленных на дискредитацию, задержку или сопротивление внедрению изменений [1, с. 80]. Возможные меры по преодолению сопротивления включают, например, информирование персонала об изменениях, обучение и развитие сотрудников, их вовлечение в процесс инноваций и поддержку руководства, а также меры принуждения, такие как штрафы, выговоры или даже увольнение.

Вторым этапом внедрения инновации является реализация изменений, основной задачей которой является последовательное выполнение мероприятий по непосредственному внедрению инновации. Все изменения внедряются в соответствии с принятой программой. Реализация мероприятий по преодолению сопротивления персонала поможет достичь целей организации, связанных с инновационным изменением, а также будет способствовать улучшению психологического климата в коллективе.

Заключительным этапом внедрения инноваций является мониторинг результатов изменений. Он необходим для того, чтобы своевременно выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении. Поэтому первым этапом мониторинга является проведение анализа ошибок внедрения изменения. Следует отметить, что внедрение инновации является очень рискованным. Ошибки в его реализации могут быть допущены уже на первом этапе из-за неэффективной стратегии изменений, неудачного подбора управленческой команды или недостаточного финансирования, выделенного на реализацию инновационного процесса.

Неотъемлемым элементом результата инновации является вознаграждение тех, кто участвует в изменениях. Это может быть оплата повышения квалификации и дополнительных профессиональных навыков, процент от сэкономленных благодаря инновации средств, нефинансовые поощрения (вручение грамот, упоминание на общем собрании коллектива компании и в СМИ). Сочетание этих методов может дать ощутимый эффект [3, с. 23-34].

Глава 2. Комплекс нормативно-технических мероприятий в процессе инновации в холдинге «Доброфлот»

2.1 Стадии комплекса нормативно-технических мероприятий

1. 
   Научно-исследовательские работы (НИР). Во время их проведения возникают и проверяются новые технические идеи, которые приводят к изобретениям. С помощью опытно-экспериментальных работ проверяются теоретически возможные решения проблем. НИР могут вестись одновременно и с опытно-конструкторскими и с технологическими разработками. В результате проведения НИР, чаще всего, происходит патентование новых изобретений.
   
2. 
   Опытно-конструкторские работы (ОКР.), при проведении которых, происходит разработка различной технической документации по новой продукции или технологии. Другими словами, изобретения предстают в форме чертежей.
   
3. 
   Технологическая подготовка производства, в которой предусмотрена разработка технологических методов изготовления и форм организации производства новой продукции или технологии. Данные работы предполагают адаптацию существующего в компании оборудования к задачам нового производства. В случае, если такая адаптация невозможна, то приобретается новое или разрабатывается и изготавливается нестандартное оборудование. Если есть необходимость, то производится реконструкция предприятия или его отдельных подразделений. От умения управляющих организовать работы по технологической подготовке зависит качество конечной продукции или технологии. Кроме того, на этой стадии определяются средства для технического контроля качества новой продукции или технологии [3, с. 23-34].
   
4. 
   Организационная подготовка производства  состоит в выборе методов и моделировании процессов перехода на выпуск нового изделия или работу по новой технологии, разработку структуры управления внесенными инновациями и т.д.
   

2.2 Описание холдинга «Доброфлот»

ГК «Доброфлот» - это история рыболовной компании с более чем вековыми традициями. С 1911 г. она концентрирует свои усилия в рыбной ловле и производстве рыбных консервов высшего качества. Штаб-квартира находится в г. Владивостоке Приморского края и в г. Москве. Флот компании – это 15 рыбодобывающих судов. «Доброфлоту» принадлежат, кроме того, 3 рыбоперерабатывающих плавзавода, постройка которых велась с 1986 по 1989 г. на финской верфи Rauma-Repola. Они получили имена "Содружество", "Петр Житников" и в т. ч. крупнейший в России плавзавод «Всеволод Сибирцев», производственные мощности которого не имеют аналогов не только в России, но и в мире: из лосося, сельди, сайры, минтая на пиках добычи в сутки выходит до 500 т «заморозки», 11 тысяч ящиков консервов, порядка 15 т рыбной муки, 5 т жира., и 6 транспортных судов-рефрижераторов, три из которых - транспортные рефрижераторы ледового класса «Симфония», «Гармония» и «Прогресс» [5]. Компания перерабатывает более 150 тысяч т сырой рыбы и производит около 170 млн. банок рыбных консервов в год. И упаковывают их в банки также «доброфлотовского» производства: жестяно-баночная фабрика, принадлежащая компании, выпускает их по 500 тыс. штук каждые сутки. ГК «Доброфлот» имеет 10 собственных складов, расположенных в разных регионах. Эти склады рассчитаны на одновременное хранение 18 тыс. тонн свежемороженой рыбы и 33 млн. банок рыбных консервов. Что касается дистрибуции, то со складов продукция поступает в торговые сети 78 российских городов и 8 стран (Канада, США, Китай, Австралия, Куба, Белоруссия, Армения, Молдова). У «Доброфлота» три своих порта: Южно-Морской, Ливадия, Большой Камень. У компании также есть свой железнодорожная ветка, погрузочно-разгрузочная техника, парк крупнотоннажных грузовиков-рефрижераторов. Входит в ее структуру и судоремонтный завод. В компании работает более 4000 человек.

2.3 Инновационное внедрение системы BPM-online

В компании «Доброфлот» из 3,5 тысяч сотрудников компании около 700 являются активными пользователями внутренних информационных систем и бизнес-приложений, которые до 2018 г. обслуживались двумя ИТ-подразделениями: это направление информационных систем (НИС) и отдел автоматизации (ОА). Подразделения были независимы друг от друга и подчинялись двум разным топ-менеджерам, а также имели различные зоны ответственности. Но при этом их функции были очень похожи: оба подразделения занимались консультированием и поддержкой сотрудников компании по вопросам работы ИТ-инфраструктуры.

По этой причине, при наличии такой структуры возникал ряд трудностей:

• 
  сотрудники постоянно путали, к кому и в какой именно ситуации нужно обращаться;
  
• 
  существовал, так называемый «пинг-понг» задач между двумя ИТ-подразделениями;
  
• 
  не было полноценного информирования заказчиков о статусе и сроке разрешения их обращений;
  
• 
  не существовало и нормативных сроков на выполнение работ и обращений;
  
• 
  не были определены ключевые показатели процессов;
  
• 
  существовало множество неконтролируемых точек входа в процесс. Сотрудникам приходилось напрямую обращаться к разработчикам и главным системным администраторам за помощью по элементарным вопросам, отвлекая их от основной работы;
  
• 
  отсутствовала единая система учета: каждое подразделение фиксировало запросы пользователей по-своему;
  
• 
  не было четких границ ответственности и каталога ИТ-услуг.
  

Поэтому, чтобы исправить данную ситуацию, был создан единый департамент – ИТ-управление;

Структурно новое подразделение включало в себя три отдела:

• 
  направление разработки бизнес-приложений;
  
• 
  службу системного администрирования и связи;
  
• 
  службу технической поддержки сотрудников.
  

Для эффективной работы нового ИТ-управления, а также для постепенного снижения количества обращений сотрудников, были разработаны и внедрены три основных процесса:

• 
  «Управление обращениями», т.е. управление запросами, поступающими от сотрудников компании и создание единой точки входа для всех обращений;
  
• 
  «Управление базой знаний»;
  
• 
  «Управление пользовательской документацией».
  

2.3.1 Стадии реализации проекта

На первой стадии август 2017 – март 2018:

• 
  была установлена и настроена единая среда BPM-online;
  
• 
  подготовлена регламентная база по процессам и каталог ИТ-услуг;
  
• 
  проведены переговоры с сотрудниками о переходе на новые процессы;
  
• 
  протестирована работа сотрудников службы технической поддержки в BPM-online.
  

На второй стадии март 2018 – май 2018:

• 
  все сотрудники ИТ-управления перешли на работу в новой системе, после чего был исполнен процесс «Управление обращениями» в единой информационной среде;
  
• 
  была завершена регламентация процессов и разработан каталог ИТ-услуг;
  
• 
  проведена автоматизация процесса «Управление базой знаний» и «Управление пользовательской документацией».
  

На третьей стадии май 2018 – декабрь 2018:

• 
  внедрен мониторинг процессов и моделей анализа показателей процессов;
  
• 
  усовершенствована регламентная база и улучшены взаимоотношения между отделами ИТ-управления.
  

2.3.2 Управление обращениями

В качестве основной методологии описания и внедрения процессов были выбраны рекомендации из библиотеки ITIL. На первом этапе ITIL предлагает организовать два процесса: «Управление запросами на обслуживание» и «Управление инцидентами». В компании эти процессы объединили в единый процесс – «Управление обращениями», который был разбит на три линии поддержки [6]:

Первая линия поддержки: это исполнители, т.е. сменные диспетчеры службы технической поддержки сотрудников, которые принимают и классифицируют все обращения, выясняют подробности и решают типовые проблемы.

Вторая линия поддержки: это исполнители, т.е. инженеры службы технической поддержки и   службы системного администрирования и связи, являются образно «руками и ногами» ИТ-управления. Т.е., если для решения проблемы необходимо их личное присутствие, то они идут на рабочее место сотрудника, который направил обращение в ИТ-департамент. На второй линии тоже находятся консультанты, которые общаются с пользователями по вопросам работы конкретных бизнес-приложений.

Третья линия поддержки: здесь исполнителями являются сотрудники направления разработки бизнес-приложений и службы системного администрирования и связи. Это уже экспертный уровень, включающий в себя решение глобальных обращений по вопросам работы ИТ-инфраструктуры, внесение изменений и устранение инцидентов в работе бизнес-приложений.

2.3.3 Управление базой знаний

Структурная трансформация предполагает повышение уровня информирования и осведомленности сотрудников ИТ-управления. Для этого был регламентирован процесс подготовки и публикации статей в базе знаний. У данного процесса свои задачи:

• 
  определение порядка подготовки, публикации и архивирования статей в базе знаний ИТ-управления;
  
• 
  повышение качества и актуальности статей в базе знаний ИТ-управления;
  
• 
  обеспечение ознакомления сотрудников ИТ-управления со статьями в базе знаний;
  
• 
  снижение рисков возникновения «bus-фактора»;
  
• 
  упрощение адаптации новых сотрудников к информационной среде компании.
  

Поначалу, сотрудники не хотели самостоятельно писать статьи в базу знаний. Их недовольство было связано с функционалом системы BPM-online – сотрудникам не понравился инструмент для ведения базы, а также не было и денежной мотивации за ее наполнение. Был найден другой инструмент для ведения базы – Confluence – и упрощен подход к подготовке и написанию статей.

2.3.4 Управление пользовательской документацией

До создания новой структуры ИТ-управления в компании существовал ряд пользовательской документации, который регламентировал использование бизнес-приложений и информационных систем. Но документы были старыми и некачественными, поэтому процесс по их актуализации и доработке предусматривал решение пяти основных задач:

• 
  необходимо было определить порядок подготовки, актуализации, оценки, регистрации и публикации пользовательской документации;
  
• 
  распределить ответственность между участниками процесса и зафиксировать сроки выполнения процесса;
  
• 
  повысить качество и степень актуальности пользовательской документации;
  
• 
  обеспечить ознакомление сотрудников с пользовательской документацией;
  
• 
  снизить количество обращений по использованию функционала бизнес-приложений и информационных систем.
  

Для управления, разработки и актуализации документов, сопровождающих программное обеспечение в компании внедрен продукт 1С: Документооборот. Кроме того, на корпоративном портале была создана отдельная колонка «Новости бизнес-приложений», где можно найти информацию о появлении новых документов и изменении функционала бизнес-приложений. Данные действия помогли ознакомить всех сотрудников с пользовательской документацией [7].

2.3.5 Мониторинг показателей и принятие решений на основе данных

Внедрение единой информационной среды для сотрудников ИТ-управления позволило внедрить мониторинг и анализ показателей процессов. Сбор показателей осуществляется через интеграцию bpm’ online и Microsoft Power BI. Дальнейший анализ данных выполняется на стороне Microsoft Power BI по множеству параметров. Для того чтобы каждый исполнитель ИТ-управления знал результаты по своим показателям, СТП еженедельно делает рассылку ключевых показателей по сотрудникам ИТ-управления:

1. 
   Своевременность решения обращений.
   
2. 
   Отношение количества просроченных обращений к своевременно решенным.
   
3. 
   Средняя оценка удовлетворенности.
   
4. 
   Количество обращений в работе. Также в кабинете СТП вышеобозначенные показатели выведены на телевизор. Там же выведены и технические показатели: загрузка каналов связи, доступность сервисов ИТ-управления и прочее
   

2.3.6 Сопротивление пользователей

Сопротивление пользователей было выражено в попытках обойти службу технической поддержки и связаться с исполнителями третей линии напрямую. Чаще всего это делали сотрудники с большим стажем работы в компании. Для того чтобы побороть это сопротивление, сделано следующее:

• 
  объявлен официальный способ подачи обращений через службу технической поддержки;
  
• 
  сотрудникам ИТ-управления запретили исполнять незарегистрированные заявки;
  
• 
  всем сотрудникам сообщили, что по неофициальным обращениям решения не гарантируются.
  

2.3.7 Сопротивление исполнителей

Работа по новой схеме стала требовать от исполнителей выполнения своих обязанностей в установленные каталогом ИТ-услуг сроки. На момент перехода всех сотрудников ИТ-управления в единую информационную систему своевременность решения обращений составляла 86%. Для повышения данного показателя, внутри подразделения была организована еженедельная рассылка, в которой сотрудники имели возможность сравнить свои результаты с результатами других специалистов. Это позволило повысить своевременность исполнения обращений уже до 96% [7].

2.3.8 «Забытые» обращения

Внедренная инновационная система BPM-online позволила переводить запросы в состояние «Ожидает ответа» – режим вынужденной паузы. Сотрудники ИТ-департамента, узнав о такой возможности, начали необоснованно переводить запросы в это состояние и попросту о них забывали, поэтому количество обращений в состоянии «Ожидает ответа» стало бесконтрольно расти.

Для решения этой проблемы был внедрен ручной контроль: т.е. заместитель или руководитель службы технической поддержки раз в неделю тратили по несколько часов на разбор обращений. После чего добавили обязательное для заполнения поле «Причина перевода обращения в режим паузы». Далее запустили автоматизированный механизм контроля даты исполнения задачи. Если обращение ожидает ответа слишком долго, оно автоматически меняет статус на новую входящую задачу. Сотрудники технической поддержки лишились возможности переводить запросы в режим «Ожидает ответа», не указав дату «переоткрытия» обращения. В результате ситуация нормализовалась – сейчас средний срок ожидания составляет не более двух недель [6].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Без применения инноваций сегодня практически невозможно создать

конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Инновационный потенциал - один из важнейших элементов, который будет определять будущее не только отдельных регионов, но и всей страны в целом, не говоря уже о функционировании отдельных компаний. Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы. Инновации - это не стихийно возникающие изменения, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные. Инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты.

Введенная инновационная информационной системы BPM-online в ГК «Доброфлот» позволила саккумулировать и использовать данные для управления и настройки процессов. Ранее сделать это оперативно было невозможно, т.к. отсутствовала единая методология управления. Кроме того, итогом данной инновации стала масштабная работа по регламентации процессов – утверждено более 10 регламентов, формализующих процессы. Процесс «Управление обращениями» с 1 уровня достиг 4 уровня, а процесс «Управление пользовательской документацией» с 1 уровня достиг 3 уровня.

Список использованной литературы

1. 
   Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях //Проблемы теории и практики управления. 2006. № 1. С. 23—34.
   
2. 
   Официальный сайт информации по инновациям. URL: http://www.vesti.ru/doc.html?id= 341389.
   
3. 
   Сурин А.В., Молчанова О.П. Государство как субъект стратегического управления национальной инновационной системы России // Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации: 6-я Ежегодная международная конференция факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова; 29-31 мая 2008 г.; Материалы конференции / Отв. ред. И.Н. Мысляева. – М.: МАКС Пресс, 2008
   
4. 
   Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. Проф. В. Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Юнита-Дана, 2007. -670 с. - (Серия «Золотой фонд Российских учебников»).
   
5. 
   [Электронный ресурс] URL: https://доброфлот.рф (дата обращения: 02.02.2022).
   
6. 
   [Электронный ресурс] URL:https://bpmaward.ru/2019/01/23/dobroflot/ (дата обращения: 03.02.2022).
   
7. 
   [Электронный ресурс] URL:https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/navigatsiya-v-more-protsessov/ (дата обращения: 03.02.2022).
   
8. 
   [Электронный ресурс] URL: https://softline.ru/about/projects/softline-postavila-kompanii-dobroflot-giperkonvergentnoe-reshenie-dlya-obrabotki-dannyih (дата обращения: 03.02.2022).