Дипломная работа Сервис на транспорте 43.02. глава 1+. Конкурентные преимущества понятие конкуренция Несмотря на кажущуюся бессистемность конкурентной борьбы, она

• Название: Конкурентные преимущества понятие конкуренция Несмотря на кажущуюся бессистемность конкурентной борьбы, она
• Анкор: Дипломная работа Сервис на транспорте 43.02.06
• Дата: 31.01.2023
• Размер: 38.51 Kb.
• Имя файла: глава 1+ .docx
• Тип: Глава; #914698

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

1.1. Понятие конкуренция
Несмотря на кажущуюся бессистемность конкурентной борьбы, она основана на методологии, начало формирования которой относится еще к периоду докапиталистических формаций, современная теория конкуренции, имеющая множество практических приложений, стала мощной научной базой для решения важных проблем в области управления и маркетинга. Практика конкурентных отношений на отечественном рынке подтверждает актуальность многих ее положений и требований. Наиболее значимым из них является необходимость активной адаптации к условиям конкуренции, поиск и реализация конкурентных преимуществ.

Под конкуренцией (от лат. concurrentia - сталкиваться) понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей.

В основе понятия «конкуренция» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных культур и людей. Они могут быть удовлетворены с помощью различных товаров, услуг, идей. Осуществить это лучше конкурентов, опираясь на знание рынка, требования и возможности потребителей - такова центральная идея конкурентной борьбы. На практике она может быть реализована, с одной стороны, за счет тщательного изучения рынка, отношений, складывающихся между предприятиями и потребителями ее продукции. С другой - в результате активного воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Конкуренты, с которыми сталкивается компания, могут быть производителями (продавцами) аналогичной продукции, отличающейся отдельными параметрами (параметрические конкуренты), внешним видом и функциями (товарные конкуренты) или марками (марочные конкуренты), а также принципиально иной продукции, конкурирующей на уровне желаний (конкуренты желания). В последнем случае речь идет о предприятиях разных отраслей бизнеса, реализующих товары и услуги тем же потребителям, с которыми работает интересующая нас компания. Поскольку платежеспособный спрос всегда ограничен объективными и субъективными факторами, конкуренты желания «отбирают» часть бюджета потребителей, которая могла быть израсходована на другую продукцию.

И тем не менее на практике, когда речь идет о непосредственных конкурентах, имеются в виду только те из них, кто предлагает аналогичную продукцию с высоким краткосрочным замещением, т.е. относящиеся к перечисленным выше первым трем группам.

Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, без последних невозможна конкурентоспособность. Кроме того, на конкурентоспособность влияют стратегические и тактические изменения на рынке, не связанные с деятельностью предприятия (изменение спроса, демографические сдвиги, природные явления и т.п.).

Конкурентоспособность фирмы - это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность фирмы есть результат ее конкурентных преимуществ по всему спектру проблем управления компанией.

1.2. Конкурентные преимущества
Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают тогда и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей - это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

Конкурентные преимущества есть результат низкой себестоимости продукции, высокой степени дифференциации товаров, разумного сегментирования рынка, внедрения новшеств, быстрого реагирования на потребности рынка. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности труда и квалификации производственного, технического, коммерческого персонала; качество и технический уровень производимых изделий; управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающиеся в экономическом росте.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры [Приложение 1].

Наиболее важный критерий классификации - базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 10 основных видов конкурентных преимуществ.

1) Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

• 
  лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов;
  
• 
  стимулирующей политикой правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере;
  
• 
  объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей;
  
• 
  эффектом масштаба, предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения;
  

• 
  эффектом опыта, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализаций по видам и методам работы;
  
• 
  экономическим потенциалом предприятия;
  
• 
  возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования.
  

2) Конкурентные преимущества, основанные на нормативно-правовых актах, существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и других решений органов власти и управления. В качестве примера к ним можно отнести:

• 
  льготы или иные привилегии, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти и управления;
  
• 
  возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования;
  
• 
  исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.
  

3) Конкурентные преимущества структурного характера определяются главным образом: высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.

4) Конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, связаны с наличием ограничений деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть.

5) Преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка, возникают в результате разной степени:

• 
  развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной сфере имеют особое значение, так как их наличие ведет к регионализации (локализации) единого товарного рынка и усилению неравномерности экономического развития отдельных регионов;
  
• 
  организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий в регионах России;
  
• 
  развития дистрибуторской сети, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;
  
• 
  развития межфирменной кооперации.
  

6. 
   Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются высоким уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли; специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров; техническими параметрами продукции.
   
7. 
   Конкурентные преимущества, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка.
   
8. 
   Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономичного преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия.
   

9) Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка и их положительного влияния на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, а увеличения численности целевой группы населения, изменение его половозрастного состава, миграции населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня.

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми.
1.3. Конкурентные стратегии
Конкуренция в силу динамичности протекания требует выработки адекватных и гибких правил реагирования. Их основу составляют базовые стратегии конкуренции, ориентированные на долговременные конкурентные преимущества. Сложностью многоаспектность стратегического мышления определяют большое количество ошибок, допускаемых в этой сфере. Поэтому прежде чем приступить к формированию базовой стратегии конкуренции, необходимо избавиться от вредных штампов и стереотипов.

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Существует несколько эталонных (базовых) конкурентных стратегий: [Приложение 2]

1. Стратегия снижения себестоимости.

Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продаж: и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров-заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

2. Стратегия дифференциации продукции.

Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии. Вместе с тем одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «все для всех», т.е. перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает компания на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

3. Стратегия внесения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то что научные исследования в наибольших объемах ведутся в крупных компаниях, большинство известных современных инноваций являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

4. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Фирмы, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации. Обычно это торговые организации, «не обремененные» производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры.

Требования к мобильности в рамках данной стратегии обострены до критической величины. Наиболее полно они могут быть реализованы в торговом бизнесе, наиболее быстро - в розничной торговле. Мобильность обеспечивается хорошо организованной службой и короткими каналами поставки товаров, исключающими посредников-перепродавцов. Закупка товаров у оптовых фирм - нежелательная альтернатива. В настоящее время с появлением розничных сетей функции оптовых закупок может выполнять служба снабжения розничной сети, работающая по существу, как оптовый покупатель. Производители (контрактеры) с большим желанием идут на сотрудничество с разветвленной розничной сетью, чем с оптовиками. Производитель таким образом устраняет оптовика-посредника, который увеличивает конечную розничную цену на оптовую маржу. Исчезновение оптовика-посредника в конечном счете ведет к увеличению объема продаж за счет более низких цен в розничной торговле.

1.4. Методы исследования конкурентной среды
Одним из ключевых направлений маркетинговых исследований является сравнение компании с конкурентами. Прежде всего необходимо определить перечень требуемой информации для получения комплексного представления о значимых для компании конкурентах на изучаемом внешнем рынке.

Основные блоки информации по конкурентам, собираемым в ходе исследования микро- и мезосреды, таковы:

• 
  финансовое и кредитное состояние конкурента;
  
• 
  объёмы продаж (производства) конкурента в разрезах;
  
• 
  географическая доля;
  
• 
  клиентская база и удельная доля основных клиентов в структуре продаж конкурента;
  
• 
  производственная база конкурентов;
  
• 
  ассортиментная политика;
  
• 
  технологическая база и инновационные технологии;
  
• 
  используемое сырье и его поставщики;
  
• 
  инфраструктура продаж, уровень представленности в различных каналах распределения;
  
• 
  логистическая инфраструктура и перспективы её расширения;
  
• 
  торговая, ценовая и дисконтная политика;
  
• 
  сервисные услуги и послепродажное обслуживание.
  

1.4.1. Классификация групп методов исследований конкурентной среды

В маркетинговом исследовании конкуренции применяется ряд методов получения эмпирической информации об основных конкурентах.

Группы методов получения информации о конкурентах следующие:

1. 
   изучение конкуренции кабинетными методами (по источникам вторичной маркетинговой информации);
   
2. 
   исследование конкуренции полевыми методами (легендированные интервью с конкурентами по телефону или лично, мистери-шоппинг, наблюдения и др.);
   
3. 
   агентурные методы.
   

Последняя группа методов представляет собой коммерческий или промышленный шпионаж, преследуемый по закону. На российском рынке присутствуют различные компании, собирающие информацию агентурными методами, которые порой прикрываются вывесками частных охранных или детективных агентств или агентств, специализирующихся в области информационной безопасности. Штат сотрудников данной компании состоит из бывших сотрудников силовых структур. В ходе сбора информации используются методы несанкционированного доступа к компьютерной информации компаний-конкурентов (взламывание корпоративных серверов, подключение к корпоративной почте), создание компромата на сотрудников с последующим шантажом и получением необходимой информации или перевербовкой. Также активно применяется так называемый метод «засланного казачка», когда на определенное время на работу в компанию устраивается агент данной компании, который за период прохождения испытательного срока максимум незащищенной информации, устанавливает подслушивающие устройства, после чего уходит из компании-конкурента по собственному желанию и получает вознаграждение за собранную информацию.
1.4.2. Источники вторичной информации о конкурентах в маркетинговых исследованиях

В исследуемой компании должна быть создана информационная база данных, в которую будут постоянно заноситься новые сведения о конкурентах. На каждого конкурента заводится отдельное досье, которое называется карточкой конкурента, и полученная там информация аккумулируется. Для удобства оперативного пользования информацией база по конкурентам должна быть не только в виде специальных папок-скоросшивателей, где хранятся в том числе и оригиналы рекламных материалов конкурентов, но и в электронном, желательно, автоматизированном виде. Для этого необходимо сформулировать техническое задание для разработки формата карточки в автоматизированном виде, позволяющем оперативно составлять информационные или сравнительные отчеты по любым показателям.

Рассмотрим основные источники вторичной маркетинговой информации о конкурентах и методы работы с информацией.

1. 
   Сайт конкурента и его партнеров.
   
2. 
   Рекламно-информационная продукция конкурента.
   
3. 
   Прайс-листы продукции конкурентов.
   
4. 
   Отчеты эмитентов – нормативные требования, связанные с деятельностью компании – открытых акционерных обществ, статусом которых представлено большинство крупных конкурентов.
   
5. 
   Контент-анализ средств массовой информации, представляющий собой фиксирование всей рекламной активности конкурентов в СМИ.
   
6. 
   Клиппинг прессы и рекламы.
   
7. 
   Оценка рекламной активности конкурентов путем подсчета и анализа количества рекламы.
   
8. 
   Налоговый шпионаж – легальная форма получения информации о конкуренте.
   
9. 
   Фирменные и товарные справочники.
   
10. 
    Общение с конкурентами на выставках.
    

1.4.3. Легендированные подходы для получения информации о конкурентах

Несомненно, получить данные по конкурентам без разработки убедительной легенды, если среди основных конкурентов нет договоренностей об открытом обмене информации, вряд ли получится. Какие легенды могут использоваться при исследованиях конкурентов? Они сильно зависят от особенностей рынка и уровня конкурентного окружения. Однако чаще всего используется несколько стандартных легенд.
1.4.4. Исследования конкурентной среды полевыми методами.

Основные методы легального полевого сбора информации о конкурентах следующие:

1. 
   легендированные телефонные или личные опросы конкурентов;
   
2. 
   мистери-шоппинг (от англ. mystery shopping – таинственная покупка);
   
3. 
   шпионаж за потреблением – метод, позволяющий по объёмам потребления материальных и энергетических ресурсов оценить объёмы производства конкурентов;
   
4. 
   шпионаж логистики – этот способ аналогичен шпионажу за потреблением;
   
5. 
   шпионаж за персоналом – выявление количества и структуры персонала.
   

Одним из самых эффективных инструментариев маркетингового исследования конкурентной среды является мистери-шоппинг. Исследователь вступает в контакт с продавцами не только сбытовых объектов конкурентов, но и торговых точек самой исследуемой компании и выведывает необходимую информацию.

Области применения мистера-шоппинга при исследованиях розничного рынка следующие:

• 
  оценка уровня обслуживания потребителей и качество менеджмента по работе с клиентами;
  
• 
  оценка уровня квалификации и стиля общения торгового персонала;
  
• 
  внешнее и внутреннее оформление торгового пространства;
  
• 
  выявление факторов скрытого воровства среди персонала;
  
• 
  оценка вклада розничных дилеров и дистрибьюторов в продвижение продукции на рынок;
  
• 
  проверка соблюдения розничными предприятиями ценовых соглашений;
  
• 
  оценка уровня дистрибуции продукции конкурентов в региональных розничных каналах;
  
• 
  при определении лучших розничных торговых точек исследуемой компании в рамках соревнований между собственными розничными подразделениями;
  
• 
  в целях профессиональной аттестации торгового персонала;
  
• 
  для получения информации при проведении конкурентного анализа.
  

Основные условия проведения мистери-шоппинга в исследованиях розничного рынка таковы:

1. 
   «таинственные покупки» розницы собственного предприятия должны проводиться втайне от своего персонала;
   
2. 
   Исследования розничных точек должно проводиться не одним, а несколькими агентами;
   
3. 
   агенты должны соответствовать характеристиками целевой аудитории;
   
4. 
   агенты должны пройти тщательный инструктаж;
   
5. 
   легенды должны быть близкими к реальным ситуациям;
   
6. 
   все посещения агентов должны осуществляться по однотипному сценарию;
   
7. 
   мистери-шоппинг необходимо осуществлять регулярно, чтобы отслеживать изменение конкурентоспособности.
   

Мистери-шоппинг на корпоративном рынке следует реализовывать, особенно тщательно прорабатывая все этапы, формируя наиболее правдоподобные легенды, которые необходимо предварительно пропилотировать – точно так же, как и на розничном рынке.

Методы определения долей рынка конкурентов в маркетинговых исследованиях. Классический расчет доли рынка конкурентов – определение двух величин; объёма продаж конкурента и реальной емкости изучаемого рынка. Получит обе величины зачастую проблематично. Основным поставщиком такой информации является Росстат. Он формирует и предлагает для продажи учетные карточки предприятий, т.е. объём продаж компании в натуральных и денежных единицах и информацию по хозяйственной деятельности конкурента, если только запрос не производится его прямым конкурентом.

Основными методами определения доли рынка конкурента являются:

1. 
   аудит розничной торговли;
   
2. 
   потребительская панель, в ходе которой потребителей опрашивают, что и за какую цену они приобрели за определенный промежуток времени, после чего вычисляют долю в структуре покупок товара потребителями;
   
3. 
   сканер-панель (считывание информации о товаре со штрих-кода с помощью сканера, метод широко применяется в зарубежной практике);
   
4. 
   опрос предпочтений;
   
5. 
   опрос парных предпочтений;
   
6. 
   шпионаж за персоналом конкурентов;
   
7. 
   шпионаж за сырьевым потреблением и потреблением энергоносителей;
   
8. 
   шпионаж за отходами;
   
9. 
   прямой шпионаж;
   
10. 
    налоговый шпионаж.
    

Ещё один популярный метод исследования конкурентов - бенчмаркинг – это сравнительный анализ различных бизнес-процессов компании с аналогичными процессами конкурентов. Важно понимать, что данный метод нацелен на сравнение не показателей деятельности компаний, а самих процессов.

Цель бенчмаркинга – сравнить компанию с «передовым» конкурентом относительно того, какими средствами он достиг конкретных высоких показателей, после чего скопировать эти бизнес-процессы для повышения их эффективности в изучаемой компании.

Очень распространенный метод для маркетинговых исследований конкурентной среды, особенно когда необходимо выяснить, почему определенный конкурент развивается на рынке более высокими тепами, чем компания, проводящая исследование. Результаты методы являются эффективными в области повышения удовлетворенности, лояльности клиентов, а также производительности персонала.

Бенчмаркинг в процессе маркетингового исследования реализуется в следующей процедурной последовательности.

Этап 1. Определение предметных областей бенчмаркинга (областей сравнения).

Бенчмаркинг состоит из традиционных и современных областей сравнения.

Традиционные предметные области бенчмаркинга: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, количество и причины брака.

Современные предметные области бенчмаркинга: производительность труда, удовлетворенность клиентов, система обслуживания клиентов.

Этап 2. Анализ собственных бизнес-процессов в выбранной предметной области.

Этап 3. Выделение эталонной организации-лидера для проведения сравнительного анализа, так как в бенчмаркинге нельзя сравнивать с конкурентами в целом, а нужно выбирать конкретные конкурентные компании по каждому бизнес-процессу.

Этап 4. Сбор внешней информации о бизнес-процессах объектов сравнения.

Этап 5. Анализ собранных данных.

Этап 6. Разработка программы мер п улучшению бизнес-процессов.

Этап 7. Реализация разработанных мер.

Следует отметить, что бенчмаркинг – это не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего на рынке конкурента и адаптировать усвоенные бизнес-процессы в собственной компании.

Одним из наиболее эффективных инструментов бизнеса является управление ценой, ведь в условиях жесткой конкуренции зачастую именно привлекательная ценовая политика может стать главным конкурентным преимуществом, способным привлечь потребителей и завоевать основную долю на рынке.

Чтобы компании уверенно чувствовать себя на конкурентном рынке, соответствовать своему ценовому позиционированию и застраховаться от неожиданностей, она должна регулярно осуществлять мониторинг цен конкурентов. Мониторинг позволяет отслеживать текущую ценовую ситуацию на рынке, её изменение, тенденции, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объёма продаж за счет снижения цен в постоянном или краткосрочном периоде, а также тех конкурентов, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.

При проведении ценового мониторинга рынка в ходе сбора ценовой информации наибольшие проблемы вызывает сопоставление цен на продукцию с различными техническим параметрами и характеристиками. Поэтому основной задачей данных мониторингов становится не столько сбор ценовой информации, сколько четкая и правильная классификация полученных сведений.

Наиболее эффективным решением проблемы классификации продукта при проведении первоначального исследования является построение ассортиментной матрицы – документа, имеющего табличную форму, в котором отражается ассортимент исследуемой компании и содержится сравнение с аналогами-конкурентами по основным характеристикам и ценовому позиционированию.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что конкурентная среда — совокупность условий, в которых действуют хозяйствующие субъекты, предлагающие либо приобретающие специфическую или близкую по составу продукцию, сырье для ее производства, и их отношений в определенный период времени. Для анализа и оценки конкурентной среды предприятия используется множество методов, некоторые из которых проанализированы в данной части работы. В следующих разделах исследовательской работы автор, используя описанные методы изучения конкурентов, проанализирует конкурентную среду действующего предприятия с целью обнаружения и развития конкурентных преимуществ фирмы.