Конспекты. Соц. упр. Конспекты на следующие темы Коммуникативная сеть круг иеё роль в организации
 Скачать 32.52 Kb.
|
|
Павлий Богдан, группа ЛМ20-5 Конспекты на следующие темы: Коммуникативная сеть «круг» и её роль в организации. «Круг» - децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в положении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу, исключении хаотичности. Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требующих творческого подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отношении принятия решений и демократизм в отношениях между членами группы и лидером. Многочисленные исследования, проведенные в малых группах, показали, что в коммуникационной сети типа «круг» (например, «круглый стол») резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликтов. Роль «круга» в организации: В данной сети коммуникации осуществляются между людьми, расположенными рядом друг с другом. В «круге» благоприятный климат. В сетях типа «круг» члены группы могут коммуницировать только с тем, кто расположен рядом с ними. «Круг» более эффективен при выполнении заданий, требующих адаптации и творческого подхода. Сеть коммуникаций в виде круга является активной. Никто не занимает доминирующую позицию. 3.Коммуникативная сеть «штурвал» и её роль в организации. Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Их знание важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Штурвал • сильно централизованная сеть, т.е. информационный лидер группы, находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. • данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. • идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, • когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. В чем слабость коммуникационной сети «штурвал»? • Как правило, при такой конфигурации возникает большое количество ошибок вследствие слабости обратных связей и невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. • При усложнении заданий или увеличении численности членов группы, постоянно связанных с лидером, у последнего наступает информационная перегрузка, что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному выполнению заданий. 4. Типология коммуникаций в управлении. Конфигурация «цепь». Коммуникации различаются по формам. Коммуникация может быть устной или письменной. Письменная коммуникация может быть личной или визуальной. Личная письменная коммуникация – это письма, записки, СМС, сообщения по электронной почте, по факсу. Визуальная письменная коммуникация существует в виде условных обозначений или объявлений, предназначенных для всех. Виды коммуникаций: • «Вербальная» коммуникация основана на восприятии речи, слов, произносимых в процессе коммуникации или записанных на каком-то носителе. • «Невербальная» коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Большое значение в невербальной коммуникации имеет «язык тела»: жесты, позы, физиологические реакции (человек краснеет, бледнеет, потеет, начинает заикаться). • формальная; • неформальная. Формальные коммуникации устанавливаются руководством в соответствии с существующей в организации скалярной цепью. Формальные коммуникации могут проходить по всем каналам. Формальные коммуникации делятся на нисходящие, восходящие и горизонтальные. Нисходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от менеджмента к подчиненным. Вниз идет следующая информация: инструкции по выполнению работ, логическое обоснование работ, процедуры и правила, обратная связь. Восходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от подчиненных к менеджменту. Вверх восходит следующая информация: отчеты о произведенных действиях и достигнутых результатах, информация о возникающих проблемах и трудностях. Горизонтальные коммуникации представляют собой коммуникационные связи между подразделениями или сотрудниками одного иерархического уровня. Например, информационные связи между различными отделами, или различными цехами, или специалистами разных отделов. Неформальная коммуникация (неформальные каналы коммуникаций, социальные коммуникации, поддерживающие коммуникации, слухи). Неформальные каналы сосуществуют с формальными, не зависят от иерархического уровня и соединяют всех сотрудников организации. Существует два типа неформальных коммуникаций: • «прогулочное управление» • «тайный телеграф». «Прогулочное управление» заключается в том, что менеджер встречается с подчиненными на рабочих местах («прогуливается») и из бесед с ними получает информацию о проблемах и достижениях. При этом информация не искажается, проходя наверх через скалярную цепь. «Тайный телеграф» представляет собой неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее сотрудников на низших уровнях иерархии. «Тайный телеграф» существует в виде «цепочки сплетен». Большинство исследователей приходит к выводу, что информация, распространяемая по неформальному каналу «слухи» достаточно достоверна, если она касается организации и не имеет эмоциональной или личностной окраски. Менеджерам не следует «бороться со сплетнями», а по возможности использовать эту форму неформальной коммуникации. Конфигурации коммуникационных сетей в малых группах: круг; штурвал; цепь; игрек; тент; палатка; дом; паутина Рассмотрим подробнее ЦЕПЬ: “Цепь” — сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется при большом количестве последовательно выполняемых операций. Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскольку “цепь” содержит большое количество звеньев, происходит сильное искажение информации (обратная связь осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру), когда, например, исполнитель (последнее звено цепи) вносит какое-либо предложение и оно проходит “по инстанциям” к высшему руководству, причем каждый следующий член сети может внести коррективы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших “соседей”. Например, сети типа “цепь” используются в японской системе организации производства “точно вовремя”. Здесь каждый исполнитель получает строго определенное количество деталей мелкими партиями; так, если сборщик должен собрать двадцать узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет собрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачественный болт ответственность должен нести сборщик. Поэтому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты. Очевидно, что такой контроль возможен только при общей заинтересованности в результатах работы. 5. Основные коммуникационные барьеры в организации и примеры их функционирования в управленческом процессе. Эффективность деятельности организации в большей степени зависит от успешности делового общения менеджеров и персонала, а также от особенности общения персонала с клиентами и партнерами организации. Коммуникативные барьеры в таком случае могут привести к затруднению общения и, как следствие, полному прекращению коммуникаций. В общем виде коммуникативные барьеры можно объяснить, как препятствия на пути передачи информации от коммуникатора (отправитель информации) до реципиента (получателя). Языковые различия - неправильное или неточное кодирование сообщения руководителями, без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано на непонятном языке, содержит много слов другой культуры, или специальных терминов и т.д.). Различие социальных установок членов организаций, различных ценностей. 8. Пример влияния на формирование организационной культуры различных факторов. Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Факторы, влияющие на корпоративную культуру: – индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; – структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; – направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации; – интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются – поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; – управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают – четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; – поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; – стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; – идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом; – управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления. С чем связано формирование в организации определенной культуры? – со спецификой отрасли, в которой она действует, – со скоростью технологических и других изменений, – с особенностями рынка, потребителей и т. п. компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». 9. «Двухфакторная» модель стилей лидерства, типология Р.Блейка и Дж. Моутона. Управленческая решетка Моуттона и. Блейкер получила наибольшую популярность среди концепций поведенческих теорий лидерства. Она сделана в виде матрицы, состоящей из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. 1. 1 (1,1). Примитивное управление. Эта позиция характеризует тип руководителя равнодушного к деятельности предприятия. Такой руководитель не является лидером. Но серьезные трудности могут заставить пересмотреть стиль управления, либо сменить руководителя; 2. 2 (1,9). Социальное управление. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание потребностям своих подчиненных, пренебрегая проблемами предприятия. Считают, что основа успеха в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Однако, излишняя доверчивость приводит к принятию непродуманных решений, кроме того подчиненные могут злоупотреблять доверием; 3. 3 (9,1). Авторитарное управление. Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о предприятии и не осуществляют никакой социальной деятельности. Положительными чертами менеджеров такого типа является высокий уровень ответственности работоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция и отсутствует взаимопонимание; 4. 4 (5,5). Организационное управление. Эта позиция характеризует тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о предприятии. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Положит. чертами рук-телей такого типа является стабильность, заинтересованность в успехе, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распр. на стиль управл., не способствует развитию предприятия; 5. 5 (9,9). Командное руководство. Эта позиция характеризует тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к самому предприятия. Такой руководитель прилагает максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Считает, что наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукта или услуги является активное привлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть изменения, влияющие на эффективность деятельности предприятия. Блейк и. Муоттон сделали следующий вывод: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться достаточно эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса успешным будет применение командного руководств. 10. Типологии корпоративной культуры. Охарактеризуйте организацию с «культурой роли». Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру Ролевая культура. Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип культуры функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с такой культурой способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая организация (более известная как бюрократия). Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые: любят безопасность и предсказуемость, хотят достигать цели, выполняя роль, а, не делая выдающийся личный вклад, для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Основа власти — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». 11. Корпоративная культура, ее сущность, функции. Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий (это функции): • ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели; • мобилизовать инициативу сотрудников; • обеспечивать лояльность; • облегчать общение. Специфические культурные ценности организации: • предназначение организации и её «лицо»; • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); • значение различных руководящих должностей и функций; • обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей); • роль женщин в управлении и на других должностях; • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; • организация работы и дисциплина; • стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); • процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся • консультации); • распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо); • характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством); • характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.); • пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства); • оценка эффективности работы; • используются результаты); • отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации). 12. Приведите пример организации с коммуникативной сетью «тент» и охарактеризуйте её роль в этой организации. В пример можно привести холдинг mail.ru, coca-cola, яндекс и многие другие крупные компании. Данные организации являются многопрофильными и функциональными. Выполняют различные задачи, проекты, обязанности, обладают всесторонним характером. В данных организациях сотрудники могут напрямую самостоятельно решать какие-либо второстепенные проблемы, чтобы не отвлекать руководство от других проблем. «Тент» – открытая сеть, очень сильная и устойчивая, при условии четко определенной власти и ответственности в ней возникает минимум неофициальных взаимодействий. Для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети - основным типом такой сети является тип "Тент", а его модификации "Палатка" и "Дом" отличаются тем, что наряду с вертикальными допускается наличие и горизонтальных коммуникационных каналов, по которым подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них, а сосредоточиться на главном. 13. Типологии корпоративной культуры. Охарактеризуйте организацию с «культурой личности». Корпоративная культура – доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести: • устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; • дисциплину и культуру их исполнения; • динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; • общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; • активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. основная цель корпоративной культуры: ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников; обеспечивать лояльность; облегчать общение. Виды корпоративной культуры • Культура власти • Ролевая культура • Культура задачи • Культура личности Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру Ролевая культура. Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип культуры функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Основа власти — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». 1. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. 2. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. 3. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. 4. для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. 5. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. 6. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. 7. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; Сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. 8. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции. 14. Пример организации с коммуникативной сетью «палатка», её роль в этой организации. Совокупность коммуникаций, связывающих субъектов управления, образует его коммуникационную структуру (сеть), на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых ими функций. В единстве со структурой органов управления она образует общую управленческую структуру. Для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны коммуникационные сети, официально допускающие наряду с вертикальными горизонтальные коммуникационные каналы, посредством которых подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном. В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации — между вторыми лицами; Практика показывает, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определённые целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из неё. Например, на основе предварительной договорённости субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры. В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим структурам, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. 15. Пример организации с коммуникативной сетью «паутина», её роль в этой организации. «Паутина» - всеканальная сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информации. Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информации только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контролирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для организации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях неформальной коалиции или в дружеской компании. Этот тип сети используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каждый при желании имеет возможность высказать свое мнение. В этой сети больше энтузиазма, деловой активности, творческой работы сотрудников. Она быстрее поддается совершенствованию. В ней воспитываются лидеры, обеспечивается равноправный доступ ко всей информации. Достоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный может осуществляться из нескольких точек, доступна проверка информации. |