Домашняя работа. Контроль в сфере закупочной деятельности и принятие решения по размещению заказов
 Скачать 155.5 Kb.
|
|
Домашняя работа по дисциплине Менеджмент ИБ на тему: «Контроль в сфере закупочной деятельности и принятие решения по размещению заказов» Киев-2007 Содержание Общие теоретические сведения………………………….………………..3 Процесс принятия решений………………………………………………………………...…4 Методы и способы принятия решений………………………………………………………5 Типы условий при принятии решений……………………………….……………………..6 Принятие решений в условиях риска………………………………….………….…………6 Организация и контроль выполнения решений……………………….…………………..9 Практическая часть……………………………………………………….11 Задание………………………………………………………………………………………….11 Ход выполнения работы………………………………………………...……………………13 Принятое решение…………………………………………………………………………….16 Литература…………………..…………………………………………….17 Общие теоретические сведения Менеджер в своей работе должен различать принятие решений за видами, а организация должна иметь свой определенный процесс подход к принятию решений. Рассмотрим несколько из них. Централизованный – это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах). Децентрализованный – передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень. Пример (менеджер, который следит за движением у кассах, может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что возникают). Групповой подход – работаю несколько сослуживцев вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумие, а принятие решения необходимо немедленно, когда времени на принятие решения физические невозможно, или не хватает. Групповой подход - имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух: - группа принимает решение легче, чем один человек; - групповое решение – это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию решения или нет. Система участия. При системе участия в принятии решения учувствуют больше одного человека (пример менеджеры проводят опрос людей, которые, работают на производстве за определенным графиком: удобен ли этот график, а также привлекают работников в высказывании собственного мнения по этому вопросу). Разрешать работникам принимать решения в вопросах, касающихся их заинтересованности – это успех в том, что этот вопрос часто решается быстрее. Но если принятие решения не касаются работников, то их участие – это трата времени зря. Система участия связана с групповым подходом в том, что группа принимает решение, а в системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Одной самой простой форм системы участия есть «ящик предложений», в который сослуживцы бросают письменные пред ложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже менеджер. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что привлечены для принятия решения, но они не несут ответственности за принятие решения. Демократический подход - это подход, где решения принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций. Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль (пример – голосование, метод как найти консенсус). Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия есть существенные преимущества: 1. решают проблемы в группе, потому что понимают шире и глубже проблему 2. может выбрать случайный вариант 3.энтузиазм группы необходимо мотивировать 4. недоверие к нововведениям сокращается, так как они знают организационные изменения. Но также эти системы имеют недостатки 1.где взять больше времени на принятие решения 2.как оторвать людей, которые принимают решение от своих подчиненных 3.как сделать так, чтобы те, кто берет участие в принятии решения все были довольны, даже если это не принимает существенного результата Процесс принятия решений Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий. 1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения. 2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить. Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальних решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы. 3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано. 5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля существуют отклонения и вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная связь между управляющей и управляемой системами. Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов: 1) определение проблемы; 2) установка целей; 3) разработка альтернативных решений; 4) выбор альтернативы; 5) реализация решения; 6) оценка результатов. Методы и способы принятия решений Моделирование В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы. Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли. Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты. Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому, что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет содержать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. Из другой стороны, они сыграли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого выплывает, что черты и детали, которые входят в модель, должны отвечать цели, с которой она создаются. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Лишнее количество абстрактных черт смешивает фокус слишком вдалеке от конкретной ситуации. Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции. Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще. Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции. Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции. Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предусмотреть определенные в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения запланированных изменений в графике производства. Если менеджер может создать модель, что близко отображает действие некоторых элементов его организации, анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух разных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины будет наиболее эффективна для его организации. Типы условий при принятии решений Принятия решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под воздействием разного вида препятствий и ограничений. Существует три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности - одна крайность, состояние полной неуверенности - это другая крайность; условие риска, что занимает положение между ними. Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, какой будет результат, если будет принято и реализовано то или другое решение. Уверенность значительно влияет на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достовернее и надежно предусмотренный, менеджер, как правило, выберет альтернативу с результатом. Однако большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности. Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, что могла бы помочь им предусмотреть результат реализации решения. В подобных условиях решения может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки! Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким способом. Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных последствий реализации решений. Элемент же риска существует в какой-нибудь ситуации. Менеджер, что нанимает дополнительно три контролера, пытаясь найти как можно раньше незамеченные дефекты в товарах, что всходят из сборочного конвеера, не может быть уверен, что новые контролеры смогут устранить все бракованные товары. Также существует определенный риск, что расходы на содержание контролеров не будут компенсированы экономией, что создает их работа. Однако прошлый опыт компаний из использования специальных контролеров может свидетельствовать однако, что существует умная вероятность, что использование их в этой ситуации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характеризуются условием риска. Очень тяжело определить точно, насколько большой риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры достаточно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азартных играх. Однако риск, свойственный каждому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен относительно, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами. Принятие решений в условиях риска Если бы менеджер мог определить, какой стратегии отдадут преимущество его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решение, процесс принятия решения был бы простой. Менеджеры подсчитали бы эффект, что приносит каждый вариант, и потом выбрали ту стратегию, что предлагает самую высокую отдачу. К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания не может предусмотреть, что примут ее конкуренты, будут ли какие экономические условия в будущем. Вместо этого она руководствуется предположениями о том, какие условия, известные как "состояние экономики», будут в будущем. Состояние экономики - это условия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в группы. 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые формируются на аналитических способностях лиц, которые принимают управленческие решения. Неформальные методы базируются на интуиции менеджера, их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. 2. Коллективный метод обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры - коллективного принятия решений. Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива, как в принятии, так и внедрения решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого Ваше решение может касаться побочно, с ними нужно проконсультироваться и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. При разработке и принятии решения лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничения демократии. На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздки и поглощают много время, единоличное их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримые. Решение, принятое коллегиально, демократическое и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, налагает коллективную ответственность за его выполнение. Совместимое принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере. Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях более высокого, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно повлиять на решение так, чтобы они стали более приемлемыми для выполнения. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, собрания, работа в комиссии и тому подобное. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений - "мозговой штурм" или "мозговая атака» Если необходимо решить сложную проблему, то собираются люди, которые предлагают свои решения этой проблемы. Основное условие мозговой атаки" - это создание обстоятельств, благоприятных для свободной генерации идей. Чтобы этого добиться, запрещают отбрасывать или критиковать идею, какой фантастической она бы не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. 3. Метод Дельфи - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования прорабатываются и сообщаются результаты и оценки. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - ответ, который отличается от других, следует аргументировать или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опроса приостанавливается и принимается предложение эксперта или откорректированное решение. 4. Количественные методы принятия решений, В их основе лежит научно-практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью комп ютерной техники) большого количества информации. 5. Индивидуальные стили принятия решений. В науке выделяют такие разновидности личных профилей решений: а) решение уравновешенного типа свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной моделью, которая возникает в результате предыдущего анализа условий и требований задания; б) импульсные решения характерны для людей, в которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями за их проверкой и уточнением; в) инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска; г) рискованные решения напоминают импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики; г) решение осторожного типа характеризуется особенной старательностью оценки гипотез и критичностью, 6. Матрица оценки последствий реализации решения принадлежит к простым, но наглядным методам выбора лучшего варианта решения. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу заносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех возможных событий, которые состоятся в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ЕЕ составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности события или вероятности ее наступления. 7. Методы теории игр. Теория игр рассматривает задачи, типичные для военного дела, конкурентной борьбы и других. Суть игрового принятия решения заключается в том, чтобы учесть возможные действия сторон, которые принимают участие в ситуации (конфликте). Под конфликтом понимают какое-нибудь несоответствие интересов сторон. На выбор решения влияют: возможный вариант действий соперника, количественный результат, к которому приведет определенная совокупность ходов. Стратегию, которая приведет к наивысшему выигрышу в игре с учетом возможных действий соперника, принимают как решение. 8. Дерево решений. Построение "дерева решений" базируется на знании ементов теории графов и теории вероятности и поэтому является достаточно эффективным методом, который дает возможность выяснить разветвление проблем и решений, лучше оценить наличие альтернатив и их количество. 9. Аналитико-систематизацийний метод. Этот метод вмещает три составляющие: анализ ситуации; анализ проблемы; анализ решения. Анализ ситуации предусматривает выяснение ситуации, которая побуждает к действиям или принятию решения. Анализ проблемы. Проблема возникает тогда, когда действительность не совпадает с тем, что могло бы быть. Отклонения действительности от желаемого состояния могут быть как позитивными, так и негативными. Анализ решения. При применении этого метода конечным этапом принятия решения является его системный анализ, который осуществляется в такой последовательности: 1. Определяют повод для решения - цель, 2. Разрабатывают целевую установку, то есть четко определяют предмет решения. 3. Классифицируют и оценивают целевые установки, устанавливают и оценивают цель. 4. Разрабатывают и взвешивают альтернативы. 5. Выявляют негативные последствия, риск, оценивают их вероятность и важность. 6. Принимают окончательное решение. Организация и контроль выполнения решений Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая завершает управленческий цикл. В процессе организации выполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной. Следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей, поэтому организацию выполнения решений также следует организовывать. Задание заключается в оптимальном построении структуры коммуникации управленческих работников и исполнителей. В связи с этим можно выделить коммуникации, которые чаще всего встречаются в организации: цепную, многосвязную, звездную, иерархическую. При цепной структуре коммуникации решения, которое передается из одного конца в другой, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководителя отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если распадается, связь между двумя участниками коммуникации. При многосвязной структуре коммуникации все ее участники связаны между собой. Она отмечается достаточной стойкостью и скоростью передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управление наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива. При звездной структуре коммуникации ярко выявляется "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задания. Все связи сосредоточиваются на руководителя. Стойкость и скорость передачи информации невысокие. Для иерархической структуры коммуникации характерные ярко выраженные командные отношения. Промежуточные степени одновременно являются подчиненными и командными. Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу. Однако большое количество решений мигрирует в организации в виде устных распоряжений, заданий, пожеланий и других управляющих директив. Главное задание менеджера заключается в том, чтобы организовать выполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения. Таким образом, организация выполнения решений немыслима без контроля. Контроль выполнения решений является завершающей стадией управленческого цикла. Он приобретает форму обратной связи, с помощью которого можно получить информацию о выполнении решения, достичь цели, которую определила организация. Главное назначение контроля заключается в своевременном выявлении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мероприятий по их ликвидации. С помощью контроля не только оказываются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Методы реализации решений должны быть такими, которые можно применить на практике. Вторым требованием является экономичность решений. Эффект должен быть больше, чем затраты, связанные с их реализацией. Методы реализации решений должны быть точными. Они должны обеспечивать соответствие полученного результата тому, которого ожидали. Методы реализации решений должны быть надежными, не допускать значительных ошибок и не создавать ситуаций с повышенным риском. Успех по делу решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных. К организационным факторам относят, в первую очередь, способность организации своевременно перестроиться для решения проблемы в соответствии с условиями, которые изменились. Второй фактор - это своевременность выявления проблемы и наличие необходимого запаса времени для выхода из ситуации, которая сложилась. Третий фактор - это возможные последствия. Если прогноз благоприятен, то исполнители будут работать с воодушевлением, а если неблагоприятный - неохотно. В первом случае результат будет более больше от ожидаемого, а во втором - худший. На эффективность реализации решения влияет надежность организации, ее стабильность в отношении к разнообразным препятствиям, которые могут создать отклонение от намеченного пути. К материальным факторам относят наличие необходимых для этого ресурсов - природних, технологических, информационных и тому подобное та возможность свободного маневрирования ими. Личные факторы - это необходимый уровень квалификации знаний и опыта сотрудников, которые занимаются решением проблем, степень понимания решений, ожидаемое вознаграждение в случае успеха, или наоборот, опасение возможного наказания при неудаче, общий морально-психологический климат в организации. Практическая часть Выбор поставщика — одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета. Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используются цена, качество поставляемых товаров и надежность поставки. Однако этот перечень может быть и больше. Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем. Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем. Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера. Задание Произвести оценку поставщиков № 1 и № 2 по результатам работы для принятия решения о продлении договорных отношений с одним из них. Методические указания В течение первых двух месяцев года фирма получала от поставщиков № 1 и № 2 товары А и В. Динамика цен на поставляемую аналогичную продукцию, динамика поставки товаров ненадлежащего качества, а также динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок приведены в табл. 5.2—5.4. Для принятия решения о продлении договора с одним из поставщиков необходимо рассчитать рейтинг каждого поставщика. Оценку поставщиков выполнить по показателям: цена, надежность и качество поставляемого товара. Принять во внимание, что товары А и В не требуют бесперебойного пополнения. Соответственно, при расчете рейтинга поставщика принять следующие веса показателей: Цена 0,5; качество поставляемого товара 0,3; надежность поставки 0,2. Таблица 5.2 Динамика цен на поставляемые товары
Таблица 5.3 Динамика поставки товаров ненадлежащего качества
Табл. 5.4. Динамика нарушений установленных сроков поставки
Итоговый расчет рейтинга поставщика оформить в виде табл. 5.7. Ход выполнения работы 1. Расчет средневзвешенного темпа роста цен (показатель цены) Для оценки поставщика по первому критерию (цена) следует рассчитать средневзвешенный темп роста цен (Т ) на поставляемые им товары:  где Тц. — темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара; di — доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок текущего периода; п — количество поставляемых разновидностей товаров. Темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара рассчитывается по формуле: Тці= (Рі1 /Рі0) х 100 где Рi1 — цена i-й разновидности товара в текущем периоде; Р0 — цена i-й разновидности товара в предшествующем периоде. Доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок рассчитывается по формуле:  где S — сумма, на которую поставлен товар i-й разновидности в текущем периоде, грн. Темп роста цен для поставщика №1 по товару А составил: ТцА=11/10*100=110% По товару В: ТцВ=6/5*100=120% Доля товара А в общем объеме поставок текущего периода: d1А=1200*11/(1200*11+1200*6)=0,65 Доля товара В в общем объеме поставок текущего периода: d1В=1200*6/(1200*11+1200*6)=0,35 Средневзвешенный темп роста цен для первого поставщика составит: Tц =110x0,65 + 120x0,35 = 1 13,5%. Темп роста цен для поставщика №2 по товару А составил: ТцА=10/9*100=111% По товару В: ТцВ=6/4*100=150% Доля товара А в общем объеме поставок текущего периода: d1А=7000*10/(7000*10+10000*6)=0,54 Доля товара В в общем объеме поставок текущего периода: d1В=10000*6/(7000*10+10000*6)=0,46 Средневзвешенный темп роста цен для первого поставщика составит: Tц =111x0,54 + 150x0,46 = 128,94%. Расчет средневзвешенного темпа роста цен оформляем в виде табл. 5.5. Таблица 5.5 Расчет средневзвешенного темпа роста цен
Полученные значения Тцзаносятся в итоговую таблицу для расчета рейтинга поставщика. 2. Расчет темпа роста поставки товаров ненадлежащего качества (показатель качества) Для оценки поставщиков по второму показателю (качество поставляемого товара) рассчитаем темп роста поставки товаров ненадлежащего качества (Тнк)по каждому поставщику:  ;где dн.н.1 – доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок текущего периода; dн.к.2 – доля товара надлежащего качества в общем объеме поставок предшествующего периода. Долю товров надлежащего ненадлежащего качества в общем объеме поставок определим на основании данных табл. 5.2. и 5.3. Результаты оформим в виде табл. 5.6. Январь: №1 dн.к.2 =75/3000*100=2,5 №2 dн.к.2 =300/15000*100=2,0 Февраль: №1 dн.н.1 =120/2400*100=5,0 №2 dн.н.1 =425/17000*100=2,5 Табл. 5.6
Для поставщика №1 темп роста поставок товаров ненадлежащего качества составит: Тнк1=5,0/2,5*100=200% Для поставщика №1 темп роста поставок товаров ненадлежащего качества составит: Тнк2=2,5/2,0*100=125% Полученный результат внесем в табл. 5.7. 3. Расчет темпа роста среднего опоздания (показатель надежности поставки Тн.к.). Количественной оценкой надежности поставки служит среднее опоздание, т.е. число дней опозданий, приходящихся на одну поставку. Эта величина определяется как частное от деления общего количества дней опоздания за определенный период на количетво поставок за тот же период (данные табл. 5.4.). Таким образом, темп роста среднего опоздания по каждому поставщику определяется по формуле: Тн.п.= (Оср1 / Оср2)х 100 Где Оср1 – среднее опоздание на обду поставку в текущем периоде, дней; Оср2- среднее опоздание на одну поставку в предшествующемпериоде, дней. Темп роста среднего опоздания для поставщика №1: Тн.п.=(35/7)/(28/8)*100=142,9% Темп роста среднего опоздания для поставщика №2: Тн.п.=(36/12)/(45/10)*100=66,7% Полученный результат внесем в талб. 5.7. 4. Расчет рейтинга поставщиков. Для расчета рейтинга необходимо по каждому показателю найти произведение полученного значения темпа роста на вес. Сумма произведений по гр. 5 (табл 5.7) даст нам рейтинг поставщика №1, по гр. 6 – поставщика № 2 Следует помнить, что поскольку в нашем случае темп роста отражает увеличение негативных характеристик поставщика (рост цен, рост доли некачественных товаров в общем объеме поставки, рост размера опозданий), то предпочтение при перезаключении договора следует отдать поставщику, чей рейтинг, рассчитанный по данной методике, будет ниже. Табл. 5.7. Расчет рейтинга поставщика
Принятое решение Исходя рейтинга, предпочтение при заключении договора отдаем поставщику №2, так как его рейтинг ниже. У выбранного поставщика рост цен на продукцию выше, чем у поставщика №1, но при этом меньший рост доли некачественных товаров в общем объеме поставки и меньше рост размера опозданий. Литература
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||