Контрольная работа Основы менеджмента. КР Основы менеджмента. Контрольная работа 1 по дисциплине Основы менеджмента

• Название: Контрольная работа 1 по дисциплине Основы менеджмента
• Анкор: Контрольная работа Основы менеджмента
• Дата: 07.12.2022
• Размер: 37.15 Kb.
• Имя файла: КР Основы менеджмента.docx
• Тип: Контрольная работа; #832653

ФЕДЕРАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

«МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР РЕАБИЛИТАЦИИ ЛИЦ С ПРОБЛЕМАМИ СЛУХА (КОЛЛЕДЖ)»

МИНИСТЕРСТВА ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЗАОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ

специальность 39.02.02 Организация сурдокоммуникации

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1

по дисциплине:

«Основы менеджмента»

Вариант №_6___

Работу выполнил: студент(ка)

3 курса группа С-1701

_Лебедева Алла Юрьевна___

(фамилия, имя, отчество)

Оценка работы_________________________ Дата_______________

Подпись преподавателя_____________________________________


Санкт-Петербург, 2019

Оглавление

ЗАОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ 0

0

Работу выполнил: студент(ка) 0

3 курса группа С-1701 0

Введение 2

1.Ключевые функции менеджмента 2

2.Какова этика делового общения 10

Заключение 12

Список используемой литературы 12

Введение

Менеджмент – очень важная часть функционирования, управления любой системой, как живой, так и не живой.

Важную роль менеджмент играет в функционировании фирмы, в процессе управления которой в т.ч. устанавливаются межличностные отношения менеджеров как внутри организации, так и между контрагентами. Таким образом этика делового общения – общепринятые принципы, традиции и правила общения – является базисом, основой взаимоотношений в процессе управления компанией.

1. Ключевые функции менеджмента

Менеджмент с позиции управленческого процесса можно определить как систему разработки, принятия и реализации управленческих решений, направленных на достижение целей функционирования фирмы. С позиции команды управления менеджмент – группа управляющих лиц, занимающихся хозяйственной деятельностью фирмы и ее подразделений. С позиции научного направления менеджмент – это совокупность научных знаний и практического опыта в управлении.

В рамках управленческой деятельности менеджмент имеет следующие ключевые функции:

• 
  Планирование – определение целей деятельности фирмы и средств ее достижения;
  
• 
  Организация – формирование структуры фирмы, распределение работ среди подразделений и отдельных работников
  
• 
  Координация – синхронизация прилагаемых усилий, согласование действий исполнителей для реализации поставленных целей;
  
• 
  Мотивация – процесс воздействия на работника с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов;
  
• 
  Контроль – определение соответствия фактически достигнутых результатов (состояния организации, как системы) запланированным и, при необходимости, осуществление соответствующих корректирующих воздействий.
  

Планированиекак функция менеджмента - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Содержание планирования включает:

• 
  обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;
  
• 
  постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;
  
• 
  обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;
  
• 
  определение последовательности, сроков и способов решения задач;
  
• 
  обоснование потребности в ресурсах — трудовых, материальных, финансовых, информационных.
  

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев: 1) в зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование; 2) по значимости и масштабности последствий различают стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное планирование; 3) в зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации — производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер; 4) в зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Организациякак функция менеджмента. Организовать — значит создать некую «организованность», т.е. структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов с получением оптимального результата. Организация представляет собой функцию менеджмента по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

• 
  делегирование полномочий;
  
• 
  деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
  

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Важное следствие делегирования — создание определенной структуры организации. Задача руководителя — так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов. Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

• 
  Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
  
• 
  Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.
  
• 
  Определение должностных обязанностей исполнителей.
  

Основными факторами, влияющими на реализацию функции организации и, соответственно, структуру организации, являются:

• 
  масштаб организации;
  
• 
  характер работы (узкая специализация или конгломерат);
  
• 
  позиция на рынке (лидер или аутсайдер);
  
• 
  производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.).
  

Функция координации. Требование внутренней координации управленческих операций является общим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления была названа «сущностью менеджмента».

В общем виде, координация как функция менеджмента представляет собой процесс согласования работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов подсистем организации. Подсистемы организации включают в себя административно-управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Соответственно им выделяются потоки, которые могут быть материально-финансовыми, информационно-аналитическими, административно-управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.

Потоки проходят по их носителям — каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия. Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов.

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует координировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал.

Функция мотивации. Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры - необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления — обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей субъекта управления.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций менеджмента. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции менеджмента исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала — не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности.

Функция контроля. Контроль как функция менеджмента представляет собой процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Сообразно данному определению выделяют основные стадии процесса контроля:

1. 
   Задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля). Современная практика менеджмента показывает, что процесс контроля начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.
   
2. 
   Выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик).
   

Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:

• 
  изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);
  
• 
  изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);
  
• 
  влияние субъективного фактора (различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов).
  

3. 
   Сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений. Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым.
   
4. 
   Обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения). На данной стадии оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией.
   
5. 
   Осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки. Здесь уместно рассмотреть следующую ситуацию. Например, цель организации — удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.
   

Наряду с указанными стадиями выделяют основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации. Объектами предварительного контроля являются:

• 
  человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных;
  
• 
  материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;
  
• 
  финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;
  
• 
  фактор времени.
  

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль? Информация, полученная в ходе заключительного контроля, используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения.

2. Какова этика делового общения

Этика делового общения предусматривает использование моральных стандартов при принятии деловых решений. Важно обратить внимание, что речь идет именно об использовании, а не об определении стандартов.

Деловая этика - это разновидность прикладной этики, а не нормативная этика, занимающаяся преимущественно определением моральных стандартов, которые состоят из конкретных моральных норм и общих моральных принципов. Моральные нормы воспрещают определенные типы поведения - ложь, воровство, убийство и т.п. Моральные принципы дают более общие основы поведения и могут быть применены к широкому кругу ситуаций, требующих принятия решений.

Этические нормы деловых отношений основываются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют специфические особенности. Работодатели уделяют все больше внимания вопросам соблюдения этических норм деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу. Этика деловых взаимоотношений важна также в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. Соблюдение этики деловых взаимоотношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Основополагающие нормы этики:

• 
  уважение чувства собственного достоинства и личного статуса другого человека,
  
• 
  понимание интересов и мотивов поведения окружающих,
  
• 
  социальная ответственность за психологическую защищенность сотрудников и т.п.
  

Основополагающие нормы этики – это нормы, на которых базируется современная этика деловых отношений.

Другое определение этики деловых отношений через понятие управленческих решений: «деловая этика – это происходящий либо до, либо после принятия решений процесс оценки решений на основе соотнесения их с моральными стандартами, присущими культуре данного общества».

Принципы этики деловых отношений – обобщенное выражение нравственных требований, выработанных в моральном сознании общества, которые указывают на необходимое поведение участников деловых отношений. Современная деловая этика, по мнению многих ученых, должна основываться на трех важнейших положениях:

• 
  создание материальных ценностей во всем многообразии форм рассматривается как изначально важный процесс;
  
• 
  прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения общественно значимых целей;
  
• 
  приоритет в разрешении проблем, возникающих в деловом мире, должен отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции.
  

Заключение

Менеджмент (управление) фирмой – замкнутая система взаимодействия ресурсов фирмы и внешней окружающей среды, в рамках которых на каждом этапе: планировании, организации, координации, мотивации и контроля, происходит взаимодействие менеджеров как внутри фирмы, так и вне ее. Правила делового этикета позволяют взаимоотношения сотрудников компаний ограничить рамками деловой морали и этики.

Список используемой литературы

1. 
   Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
   
2. 
   Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
   
3. 
   Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
   
4. 
   Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
   
5. 
   Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
   
6. 
   Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.