контрольная работа. Организационная культура. Контрольная работа.. Контрольная работа дисциплина Организационная культура Ф. И. О студента Мещерякова Мария Константиновна Введите наименование

• Название: Контрольная работа дисциплина Организационная культура Ф. И. О студента Мещерякова Мария Константиновна Введите наименование
• Анкор: контрольная работа
• Дата: 18.09.2021
• Размер: 368.8 Kb.
• Имя файла: Организационная культура. Контрольная работа..docx
• Тип: Контрольная работа; #233766

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

(ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ)

Кафедра

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА


Дисциплина: Организационная культура

Ф.И.О студента Мещерякова Мария Константиновна

Введите наименование

Номер группы: мЭФ01

Номер зачетной книжки: 205246

Номер варианта контрольной работы: 6

Проверил: Сотниковой Светланой Ивановной – док. экон. наук, проф., заведующим кафедрой экономики труда и управления персоналом

Новосибирск

Оглавление

Введение 3

1.Ситуационная (теоретическая) часть 5

1.1 Текст ситуационной (теоретической) задачи № 1 5

1.2 Ответ на задачу № 1 5

2.Ситуационная (практическая) часть 14

2.1 Текст ситуационной (практической) задачи № 2 15

2.2 Ответ на практическую задачу № 2 15

Заключение 19

3.Библиографический список 20

Мой вариант контрольной работы №6.

Введение

Одной из главных функций современной системы внутрифирменного управления является формирование и развитие организационной культуры.

Культура организации должна соответствовать продиктованным внешней средой потребностям и стратегии самой организации, только тогда сотрудники будут способны создать конкурентоспособную компанию.

В связи с тем, что внешняя среда постоянно меняется, каждая организация независимо от формы собственности и вида деятельности, вынуждена менять стратегические приоритеты. Чтобы в сложной рыночной среде компания могла составлять конкуренцию на рынке, современные организации должны ориентироваться не только на реализацию имеющего трудовой потенциал сотрудника, но и на формирование его предпринимательской активности и творческого потенциала, мотивации к межличностным коммуникациям внутри компании и непрерывному образованию.

Организационная культура, являясь нематериальным активом компании, должна всегда быть предметом внимания со стороны руководства, так как она способствует своевременному принятию эффективных управленческих решений, а также позволяет скорректировать стратегию, либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии.

Из международной практики известно, что порой правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру[9].

Целью данной контрольной работы, является изучение, освоение и закрепление теоретических и практических навыков организационной культуры в процессе труда. Их развитие и совершенствование.

Задачи:

- подбор и анализ литературных источников для выполнения контрольной работы;

- повторение и применение теоретических знаний по теме: «Проблема соотношения организационной культуры и стратегии предприятия»;

- закрепление теоретического материала, анализ состояния и динамики организационной культуры на примере компании ООО «Интермост Логистика», по методу OCAI.

Предметом контрольной работы, является проблема соотношения организационной культуры и стратегии предприятия.

Объектом контрольной работы, является организационная культура.

1. 
   Ситуационная (теоретическая) часть
   

1.1 Текст ситуационной (теоретической) задачи № 1

Проблема соотношения организационной культуры и стратегии предприятия.

1.2 Ответ на задачу № 1

В 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а корпоративные культуры различного типа.

Некоторые авторы отмечают неразрывную связь между эффективной корпоративной культурой, стратегией управления организацией и стратегией управления персоналом. Поэтому правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними.

В тех случаях, когда организация ориентирована на долгосрочные цели, предполагает длительное существование, кадровая политика ориентирована на стимулирование высокой квалификации и профессиональное развитие. Информированность персонала о планах развития организации и доверие руководству являются важнейшими условиями реализации стратегии предприятия [5].

Организация – сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Организационную культуру можно рассмотреть как систему ценностей, принципов, образцов поведения и представлений, разделяемых всеми членами коллектива или их большинством. Каждый сотрудник должен осознавать, что представляет собой данное предприятие, его роль и место в отношении покупателей и конкурентов, миссию и стратегию, чтобы, работая, понимать свои непосредственные задачи и цели [6]. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Для достижения сплочения коллектива и обеспечения доверия со стороны клиентов и партнеров разрабатываются правила и принципы ведения бизнеса, которые формализуются в документах под названием «кодекс этики» и «кодекс корпоративной этики».

Корпоративные ценности — это разделяемые всеми членами компании представления (правила и принципы) о том, что в данной организации считается хорошим, правильным и желаемым. Они формируют взаимоотношения сотрудников компании и их отношения с внешней средой (стейкхолдерами). В отличие от кодексов этики, кодексы корпоративных ценностей не содержат рекомендаций по поведению в определенных ситуациях. Кодексы корпоративных ценностей могут приниматься как отдельные документы, но зачастую являются составной частью кодекса этики [3]. Кодекс регламентирует действия сотрудников, определяя понятные для всех критерии оценки поведения и деятельности. Создание формального документа является одним из шагов в направлении развития лояльности сотрудников. Как следствие работники начинают отождествлять себя с компанией, начинает формироваться ее позитивный образ.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э. Шайн выделяет, пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся:

• 
  точки концентрации внимания высшего руководства;
  
• 
  реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
  
• 
  отношение к работе и стиль поведения руководителей;
  
• 
  критериальная база поощрения сотрудников;
  
• 
  критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
  

В группу вторичных факторов входят:

• 
  структура организации;
  
• 
  система передачи информации и организационные процедуры;
  
• 
  внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
  
• 
  мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и сыграющих ключевую роль в жизни организации;
  
• 
  формализованные положения о философии и смысле существования организации.
  

Каждый из перечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому культура может, как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому: "Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию" [8].

Стратегия организации – это выбранный путь достижения цели, поставленной перед организацией [7].

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, т.к. стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией [2].

При разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами. Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании:

1. 
   Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.
   

В таком случае стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, и стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

2. 
   Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников, что мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании [10].
   

Но очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Процесс оценки и контроль выполнения стратегий обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижению целей и собственно целями организации. Для контроля выполнения стратегий, и определения, в какой мере реализация стратегий, приводит к достижению целей фирмы, помогает решение следующих задач:

1. 
   определение того, что и по каким показателям проверять;
   
2. 
   осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
   
3. 
   выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
   
4. 
   осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
   

На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В противном случае это дезориентирует сотрудников, и остановит их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое [10].

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две переменные:

- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

- совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Эти задачи демонстрируют степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска [4].

В том случае, если же различия между культурой и стратегией не критичны, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию - если в организации создана сильная организационная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры:

Сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией возникает при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а, следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому реакция на стратегию со стороны подразделений может быть различной. В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей [10]. Таким образом, менеджерам и специалистам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать, какая организационная культура сложилась на предприятии, насколько она соответствует предполагаемой стратегии, и насколько сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии сотрудниками компании. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями и наличие информации об уровне организационной культуры, способно вовремя предотвратить принятие неправильных решений, скорректировать стратегию либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии. Задача же руководства, состоит в том, чтобы постараться провести изменения так, что при этом были бы разрешены возникающие в связи с сопротивление конфликты.

Из вышесказанного, можно сделать вывод, что стратегия и организационная культура в значительной степени взаимосвязаны и влияют друг на друга. Организационная культура может, как способствовать, так и помешать реализации стратегии, в свою очередь, принятие новой стратегии способно изменить организационную культуру. Наиболее желательной является та ситуация, в которой стратегия и культура дополняют друг друга. Допустимо проведение мероприятий, обеспечивающих изменение организационной культуры для большей согласованности со стратегией предприятия. Но при этом крайне важно помнить, что не каждая стратегия достойна того, чтобы менять благоприятную культуру организации, так как последствия от таких изменений могут быть гораздо более негативными, чем позитивный эффект от нововведений. Несмотря на то, что чаще всего конкурентоспособность компании рассматривается в конечном итоге как умение и возможность производить конкурентоспособный товар (услугу), именно организационная культура в условиях равного доступа к ресурсам выступает как один из главнейших факторов, определяющих конкурентоспособность организации, с точки зрения возможности ее быстрой адаптации к происходящим изменениям и новым стратегиям развития.

2. Ситуационная (практическая) часть

2.1 Текст ситуационной (практической) задачи № 2

Анализ состояния и динамики организационной культуры на примере конкретной организации.

2.2 Ответ на практическую задачу № 2

Организационная культура компании, является мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать всех сотрудников на решение общих задач. Для анализа организационной культуры, мной использовался метод OCAI – типология К. Камерона и Р. Куинна [1].

Исследования проводились в Транспортно-экспедиционной компании ООО «Интермост Логистика». Мной было предложено заполнить анкету 15 сотрудникам, разного пола (10 женщин, 5 мужчин); возраста (от 30 до 58 лет), статуса (от экспедитора до руководителей направления) и уровня образования (12 человек с высшим образованием, 3 со средне-специальным).

Полученные данные были обработаны, что позволило составить профиль ОК, результаты представлены в Таблице 2.
Таблица 2 – Профиль ОК

Тип культуры	Среднее
	Сегодняшняя ОК	Предпочитаемая ОК
А (Клан)	21,06	21,21
В (Адхократия)	27,92	27,85
С (Рынок)	28,54	28,16
D (Бюрократия)	22,42	22,85

При анализе полученных результатов выяснилось, что однозначно доминирующей культуры в компании нет, т.к. разрыв между лидирующими позициями («С» и «В») составляет 0,62, в то время как рекомендуется считать значимыми показатели различия в 10 пунктов.

Квадрант, имеющий наивысшие оценки (28,54) – «С» – характеризует «Рыночную культуру». Данная культура предполагает: Лидеры компании – твердые руководители и суровые конкуренты, непоколебимы и требовательны. Сотрудники организации с рыночной культурой постоянно конкурируют друг с другом, что обеспечивает здоровые взаимоотношения в коллективе, способствующие решению задач. Репутация и успех – общая забота. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах "проникновения на рынки" и "увеличения доли на рынке".

Следующая и очень близкая по показателям к лидеру - «Адхократическая культура» (27,92). Она характеризуется, как динамичное, предпринимательское и творческое место работы, поощряется готовность к риску. Лидеры – новаторы, и даже авантюристы. Связующая сущность – преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Поощряется личная инициатива и свобода.

В меньшей степени компании ООО «Интермост Логистика», присуща «Клановая культура» (21,06). В такой организации развиты преданность традиции, большая значимость придается высокой степени сплоченности коллектива сотрудников и моральному климату. Кроме этого, в организации поощряется групповая работа.

Как показало исследование, предпочитаемым типом ОК, является также «Рыночная культура» и «Адхократическая культура», что отображено на Рис.1.

Рис. 1 - Профиль желаемой и реальной культуры на констатирующем этапе эксперимента

Гибкость и дискретность

Клановая культура Адхократическая культура







Внутренний фокус и Внешний фокус и

интеграция дифференциация







Бюрократическая культура

Сегодняшняя ОК Рыночная культура

Предпочитаемая ОК Cтабильность и контроль
Полученные данные, указывают на то, что сотрудников компании все устраивает.

Но, на мой взгляд, руководителю компании, следовало бы обратить внимание на развитие «Клановой культуры». Так как работать в условиях жесткой конкуренции, через какое-то время станет эмоционально тяжело любому, даже самому целеустремленному сотруднику. Поэтому, например корпоративы, тренинги, совместные проекты, в работе и не только, а также другие мероприятия внутри компании, помогли бы поднять уровень сплоченности и установить комфортный для работы микроклимат.

Заключение

Выполнение контрольной работы способствует, с одной стороны, закреплению теоретического материала по дисциплине «Организационная культура», с другой стороны – приобретению практических навыков по курсу.

3. Библиографический список

1. 
   Анализ результатов исследования по методике OCAI. URL: https://studbooks.net/531441/sotsiologiya/analiz_rezultatov_issledovaniya_metodike_ocai. Режим доступа: Студенческая библиотека онлайн (inf{aт}studbooks.net).
   
2. 
   Баканов Г.Б. Стратегический менеджмент. Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ. - 2014. URL: http://bizlog.ru/lib/b8/2_1.htm. Режим доступа: BizLog - деловое общение.
   
3. 
   Батаева Б.С., Пантелеев П.Н. Создание и внедрение кодекса корпоративных ценностей в крупной компании с помощью ИТ-технологий./ Батаева Б.С., Пантелеев П.Н. // Экономика. Налоги. Право. – 2019. - №4. – С.80-86. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_41232785_81138894.pdf. Режим доступа: КиберЛенинка – научная электронная библиотека.
   
4. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. - Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5 е изд. стереотипн. - М.:Магистр: ИНФРА М, 2014. - 576 с. URL: https://studfile.net/preview/595467/page:54/. Режим доступа: Современный гуманитарный колледж.
   
5. 
   Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии организации. URL: https://infopedia.su/9x639d.html. Режим доступа: Инфопедия.
   
6. 
   Досалиева Н.А. Связь корпоративной культуры и стратегии организации. / Н.А. Досалиева. // Проблемы современной науки и образования. – 2016. - С.64-66. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/svyaz-korporativnoy-kultury-i-strategii-organizatsii. Режим доступа: КиберЛенинка – научная электронная библиотека.
   
7. 
   Организационная культура и стратегия организации. URL: https://corpsys.ru/articles/human/strategy.aspx Режим доступа: ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»).
   
8. 
   Стратегическое рыночное управление Дэвид Аакер, пер с англ. 2007 7-е изд. - 496с. - С-463. URL: https://www.academia.edu/9299654/Стратегическое_рыночное_управление_Дэвид_Аакер_пер_с_англ_2007_7_е_изд_496с. Режим доступа: Academia.edu
   
9. 
   Томилов В.В. Культура организации международных бизнес-коммуникаций : Учеб. пособие / М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, Каф. Маркетинга, 1999. – 108с. URL: https://www.marketing.spb.ru/read/m8/4.htm. Режим доступа: Интернет-проект «Энциклопедия маркетинга».
   
10. 
    Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Пер. с англ. – М.Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с. URL: https://www.studmed.ru/view/tompson-ml-artur-a-striklend-iii-a-dzh-strategicheskiy-menedzhment-koncepcii-i-situacii-dlya-analiza_be949375e3d.html?page=93. Режим доступа: «СтудМед».