принятие решений. Принятие решений. Контрольная работа дисциплина Принципы и методы исследований и принятия решений
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
МИНОБРНАУКИ РОССИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ» (ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ) Кафедра корпоративного управления и финансов КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА Дисциплина: Принципы и методы исследований и принятия решений Ф.И.О студента: Каледина Софья Николаевна Направление: 43.03.02 Туризм Направленность (профиль): Туристический и экскурсионный бизнес Номер группы: Т11 Номер зачетной книжки: 214035 Номер варианта контрольной работы: 5 Проверил: Новосибирск 2023 2 1. СИТУАЦИОННАЯ ЧАСТЬ 1.1. ТЕКСТ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ №1 Охарактеризуйте значение и содержание процедуры согласования решения 1.2. ОТВЕТ НА СИТУАЦИОННУЮ ЗАДАЧУ №1 Принятие управленческих решений - одна из ключевых функций менеджеров на любом предприятии. Именно от его эффективности зависит конкурентоспособность и жизнеспособность организации. Любое решение в конечном итоге должно быть проанализировано с точки зрения его конечного результата, чтобы оценить эффективность его реализации. Такой анализ должен выявить слабые и сильные стороны решения и плана его реализации, новые возможности и перспективы, открывающиеся в результате изменений, а также новые риски, которым может быть подвержено достижение целей. Если последствия не рассмотрены должным образом, то во время или после реализации решения возникают непредвиденные последствия. Чаще всего это является результатом непродуманных с точки зрения последствий решений[1]. Согласование решения – это выявление реакции участников (организаций, подразделений, лиц) на решение и согласование их целей и интересов (рис. 1) [4]. 3 Для оценки последствий решения полезно задать следующие вопросы. 1. Что можно выиграть/потерять при некотором варианте решения: а) ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и т.д.); б) время, деловую репутацию/связи и т.д.? 2. Какие новые задачи появятся в результате решения? 3. Какие обязанности появятся в результате решения? 4. Какая новая ситуация возникнет? 5. Каких побочных последствий следует ожидать? 6. Принесет ли решение социальную пользу (вред)? 7. Возникнут ли в результате решения новые проблемы? 8. Потребуются ли новые решения? Для первых двух вопросов важно ответить на них с помощью квантификации. Количественная оценка - это решение поставленной задачи, например, определение экономического эффекта, сравнение рентабельности и получение цифр, оценивающих состояние сравниваемых показателей и данных. Эти расчеты не являются принципиально сложными, если имеются исходные данные и известны методы расчета. Однако бывают ситуации, когда из-за недостатка информации или по принципиальным причинам невозможно или очень сложно количественно оценить последствия того или иного решения. Единственным способом количественной оценки последствий принятого решения является грубая численная оценка, которая не дает точных результатов, но позволяет установить начальные ориентиры. В последнее время были разработаны количественные методы для исследования вопросов нечисловой природы [3]. Знать последствия решения — значит делать прогнозы на будущее. Многие решения лиц, принимающих экономические решения, такие как будущее развитие компании или экономического сектора, цели исследований и разработок, планы крупных капиталовложений и т.д., могут быть правильными только в том случае, если есть уверенность, что действия, предпринимаемые для 4 реализации принятых решений, направлены на прогнозирование будущего. Это можно описать как действия, направленные на ускорение желательных тенденций и замедление нежелательных процессов. Одним из основных методов оценки последствий принимаемых решений является метод Дельфи. Это группа процедур, объединенных общими требованиями к организации экспертов и формату получения экспертных оценок. Впервые метод Дельфи был разработан и применен в США в 1964 году О. Хелмером и Т. Гордоном из института RAND [1]. Метод Дельфи целесообразно применять, когда: имеющиеся или доступные данные не подходят для анализа существующей проблемы; требуемые данные недоступны; недостаточно времени для сбора данных; процесс получения и анализа требуемых данных слишком дорог. Существуют. Метод требует создания условий для наиболее продуктивной работы экспертных комиссий, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью обогащения информации о предмете экспертизы за счет отказа от коллективного мнения - с другой. Другой важной особенностью метода является обратная связь, которая позволяет экспертам модифицировать свои суждения, принимая во внимание средние средние оценки и пояснения экспертов, высказавших крайние мнения. Для реализации обратной связи необходима многосторонняя процедура. Экспертная оценка часто проводится в четыре раунда [2]. Вместо прямого обсуждения проводится тщательно разработанная программа непрерывного интервью (обычно в форме вопросника). Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией предоставляются эксперту для уточнения первоначальных ответов. Эта процедура повторяется несколько раз, пока не будет достигнута приемлемая согласованность всех высказанных мнений. Перед рассылкой анкет эксперту объясняется суть проблемы. В первом раунде эксперту сообщают цель проверки и формулируют вопросы, которые составят основное содержание проверки. Вопросы задаются 5 каждому эксперту лично в форме вопросника, иногда сопровождаемого пояснительными записками. Если вопросы сложные, целесообразно заранее разработать примерную модель исследуемой системы, чтобы правильно сориентировать эксперта, определить цель и объект экспертной процедуры и указать характер возможных ответов. Успешное проведение осмотра экспертом обусловлено предоставлением дополнительной информации об объекте осмотра. Полученная от эксперта информация предоставляется группе анализа, которая организует, проводит и обрабатывает промежуточную и сводную информацию. Метод Дельфи является универсальным методом экспертизы, который может быть использован на любом этапе принятия решений, хотя во многих случаях применение более формальных процедур на этапе оценки воздействия при принятии решений проблематично. Разработка сценариев может быть использована для оценки последствий ключевых решений. Другими словами, ЛРО (или группа) пытается представить себе возможные варианты будущего для организации в результате принятия решения, используя различные инструменты. Сценарии могут быть созданы различными способами [3]. Зафиксировать воображаемое будущее на бумаге и записать его. Делается попытка кратко просмотреть перед мысленным взором фильм о будущем. Рисуется (записывается) картина того, как изучаемое явление может выглядеть в будущем. Не рекомендуется слишком узко подходить к рассматриваемой проблеме. Наблюдать за ролевой игрой, т.е. разыгрывать или создавать сценарий на основе пьесы группы экспертов. Написание сценария является творческой задачей и поэтому относится к типичной процедуре деформатизации. Однако существует опыт и эвристика. Например, рекомендуется создавать сценарии "вверх" и "вниз", с крайними случаями, когда возможное будущее лежит между ними. Такой подход позволяет скорректировать или явно выразить неопределенность, связанную с будущими прогнозами. Иногда также полезно 6 моделировать "наихудшие" сценарии, включая фиктивные элементы, которые активно противодействуют сценарию. Также не рекомендуется создавать детальные (ненадежные и непрактичные) сценарии, которые слишком "чувствительны" к небольшим отклонениям, которые могут произойти в ближайшем будущем. Важные шаги при создании сценариев включают составление списка факторов, влияющих на ход событий, в частности, определение того, кто прямо или косвенно контролирует эти факторы; выделение аспектов, затрагивающих такие факторы, как некомпетентность, халатность, недисциплинированность, бюрократия и волокита при реализации решения; и принятие во внимание имеющихся ресурсов и т.д. [2]. После утверждения наступает этап принятия решений. Утверждение — это одобрение решения официально уполномоченным лицом или лицами. Решающая роль принадлежит менеджеру, который несет юридическую и моральную ответственность за последствия принятого решения. 1.3. ТЕКСТ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ №2 Сформулировать ситуацию, требующую решения для конкретной организации. Сформулировать проблему и цель решения (проблема и цель определяются ситуацией, требующей принятия решения, следует сформулировать, чего требуется достичь, решая проблему). Определить критерии решения. (критерии – это факторы, которые необходимо учитывать, принимая решение. Это показатели, характеризующие цель решения, и показатели, характеризующие затраты дефицитных ресурсов, которые необходимо учитывать, принимая решение). Разработать варианты решения (альтернативы). Следует обосновать использование и использовать один из методов разработки альтернатив: составление списков, дерево решений, морфологическую комбинационную таблицу, причинно-следственную диаграмму или математическое описание множества решений. 7 Сравнить варианты решения. Следует обосновать и использовать один из методов анализа альтернатив: функции приоритетов, графические методы, дерево решений, таблицы оценок и т.д. Выбрать лучший вариант. Вариант, отобранный с помощью формальных методов, требуется обосновать, так как формальное решение часто связано с упрощением реальной ситуации, следует проверить степень достижения цели решения на основе выбранного варианта решения. Сформулировать краткое заключение, отражающее результаты проделанной работы. Оценка контрольной работы будет зависеть от сложности рассматриваемой проблемы и уровня, используемого при анализе проблемы аппарата. 1.4. ОТВЕТ НА СИТУАЦИОННУЮ ЗАДАЧУ Основная проблема, которая будет рассмотрена в рамках ситуационной задачи – это проблема совершенствовании структуры управления в ООО «Гарант». Прежде чем изучить основную проблему, выявим сначала цели, которые мы стремимся достичь (рис. 1). 8 «Дерево проблем» показывает ряд подпроблем, которые могут быть решены для устранения общей проблемы. Однако невозможно решить все проблемы сразу. Сконцентрировавшись на одной из них, вы можете внести свой вклад в решение другой главной проблемы (рис. 2). После того как проблема сформирована, необходимо найти приоритет, который можно определить с помощью метода расстановки приоритетов проблем. Приоритеты определяются по соответствующим таблицам экспертной оценки. Проблемы оцениваются по 10-балльной шкале. Используйте таблицу 1 для определения приоритетности проблем. 9 Таблица 1 – Экспертные оценки проблем Проблемы Важность Неотложность Тенденция развития Низкий уровень контроля 10 7 Вверх Недостатки системы оплаты труда 8 6 Вверх Недостатки системы поощрений, вознаграждений и штрафов 5 3 Вниз Недостаток квалификации работников 6 5 Вверх Проблемы определения задач и полномочий 6 3 Вниз Низкий моральный климат 3 7 Вниз Несовершенная организация труда 7 5 Вверх Для диагностики проблем также можно использовать метод графа – проблем, который тоже используется для определения приоритетности проблем. Он начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами (табл. 2). Таблица 2 – Матрица проблем Проблемы 1 2 3 4 5 6 7 8 Сумма причин Низкий уровень контроля 1 2 2 3 8 Недостатки системы оплаты труда 3 4 7 Недостатки системы поощрений, вознаграждений и штрафов 5 4 9 Недостаток квалификации работников 2 1 3 Проблемы определения задач и полномочий 3 1 2 2 8 Низкий моральный климат 2 2 Несовершенная организация труда 4 2 1 3 1 11 Сумма следствий 7 7 5 5 7 10 9 1 10 Для того чтобы определить, какую проблему следует решать в первую очередь, необходимо построить граф проблем (рис. 3). Диаметр круга графа отражает важность проблемы, которая является причиной возникновения других проблем. Рис. 3 – Граф проблем График проблем показывает, какая проблема должна быть решена в первую очередь. График показывает, что проблема 7, т.е. улучшение организации и условий труда, должна быть решена в первую очередь, чтобы повысить операционную эффективность предприятия. Решение этой проблемы окажет положительное влияние на решение проблем 1, 2, 3 и 5. Проблемы 4, 6 и 8 могут быть решены в последнюю очередь. Итак, рассмотренные методы позволяют повысить эффективность управления коллективом. Какие именно для этого необходимо решить задачи, и какие решения целесообразно принять рассмотрим далее. 7 2 8 6 5 3 1 5 4 11 Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из различных вариантов для достижения конкретной цели (в данном случае повышения операционной эффективности предприятия). Важной задачей в достижении этой цели является улучшение организации управления и условий труда. Впоследствии необходимо также решить вопрос об эффективности систем вознаграждения, штрафов и поощрений. Для решения этого ключевого вопроса используется метод дерева решений, описанный ранее. Основные этапы реализации метода: 1) сформирована новая цель – усовершенствование организации управления на предприятии; 2) проанализирована информация о реальном состоянии дел на предприятии; 3) выявлена проблема – неэффективность управления высших менеджеров; 4) выбраны показатели критериев оценки проблемы – усовершенствования эффективности управления; 5) произведён поиск исполнителей разрешения проблем в лице специализированной службы, задача которой заключается в правильной организации и контроле процесса управления; 6) разработаны проекты вариантов основных решений; 7) для каждого варианта основного решения разработаны варианты детализирующих решений; 8) для каждого детализированного решения разработаны варианты детализирующих решений; 9) каждая ветвь следующих друг за другом решений оценивалась на эффективность действий и возможность достижения цели; 10) произведён выбор наиболее приемлемого набора решений. Рассчитаем ожидаемую доходность 1) ОДД 108 000*0,65+ 10 000*0,35=73 700 руб.; 12 ОДД 60 000* 0,65 + 20 000* 0,35=46 000 руб.; ОДД 108 000*0,4 + 10 000*0,6=49 200 руб.; ОДД 60 000* 0,4 + 20 000* 0,6=36 000 руб. 2) ОДД 108 000*0,75 +(-75 000)*0,25=62 250 руб.; ОДД 45 000*0,75 +(-10 000)*0,25=31 250 руб.; ОДД 108 000*0,3 +(-75 000)*0,7=-20 100 руб.; ОДД 45 000*0,3 +(-10 000)*0,7=6 500 руб. В результате применения метода «Дерева решений» можно заметить, что первое решение связано с тем, что всё же необходимо создать службу контроля на предприятии. Продолжением этого решения должно быть два альтернативных: 1) привлечение к работе персонала данного предприятия; 2) набор нового персонала. Каждая из приведённых альтернатив второго решения – неэффективна, поэтому вся цепочка игнорируется. По альтернативам первого решения имеется набор позитивных решений, который и выбран в качестве рабочего набора для дальнейшего внедрения. В приведённом примере лучшее сочетание дают следующее решения: 1) создать службу контроля на предприятии, задачами которой будет изучение компании, разработка рекомендаций и проведение мероприятий необходимых для правильной организации производственного процесса и процесса управления предприятием. 2) привлечь к работе персонал данного предприятия, деятельность которых будет заключаться в контролировании всей деятельностью предприятии. Очевидно, что в рамках предложенной проблемы даёт возможность учесть различные направления действий, соотнести финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить с альтернативами, метод «Дерева решений». 13 2. ТЕСТОВАЯ ЧАСТЬ Необходимо из предложенных вариантов ответа на вопрос теста выбрать, по Вашему мнению, единственно верный ответ. 1. В чем недостаток метода принятия решения, основанного на суждениях 1. руководитель может упустить новую альтернативу; 2. трудоемкость метода; 3. непредсказуемость результатов; 4. подходит только для ситуаций, ранее не встречавшихся. 2. На каком этапе стандартного процесса принятия решений осуществляется выбор оптимального варианта путем направленного перебора альтернатив с применением специальных методов: 1. выработка альтернатив; 2. согласование решения; 3. выбор и реализация решения; 4. сравнение альтернатив. 3. Метод разработки альтернатив на основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни: 1. морфологическая комбинационная таблица; 2. поэтапное сравнение; 3. синектический метод генерирования идей; 4. метод фокальных объектов. 4. Использование консультативного стиля при групповом подходе к принятию решения предполагает, что … 1. ЛПР сообщает о проблеме своим подчиненным, выясняет их мнение и позиции, затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных 2. ЛПР сообщает о проблеме своим подчиненным, как группе, они совместно выдвигают и обсуждают альтернативы, достигая согласия относительно решения 14 3. ЛПР получает необходимую информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно 4. ЛПР сообщает о проблеме одному из подчиненных, они вместе ее анализируют и приходят к взаимоприемлемому решению 5. Контроль, в содержание, которого входит приостановление реализации управленческого решения при резких отклонениях фактической деятельности от намеченных планов, носит название: 1. фильтрующий; 2. предварительный; 3. текущий; 4. заключительный. 6. Основным фактором эффективности приятого решения является: 1. невысокие финансовые и временные затраты на реализацию решения 2. достижение поставленной цели с наименьшими затратами; 3. привлечение экспертов к выработке решения; 4. анализ максимально возможного числа альтернатив 7. В какой из следующих ситуаций целесообразен выбор, альтернативы на основе функций приоритетов: 1. выбор товара в магазине; 2. составление плана производства на следующий месяц; 3. выбор транспортного средства при перевозке груза. 4. выбор билета на экзамене; 8. Наборы альтернатив решения, какой задачи удобнее разрабатывать методом причинно-следственной диаграммы: 1. темы выпускных работ; 2. варианты строительства дачи; 3. варианты технологического процесса по их применимости к видам конкретных заданий; 4. управление качеством; 5. разработка плана реализации сложного технического проекта; 15 9. Определите слабоструктуризованное решение: 1. составление расписания в ВУЗе; 2. определение оптимальной загрузки производственных мощностей; 3. создание новых производственных комплексов; 4. разработка плана продаж на месяц для торговой организации 10. Персональная ответственность, связанная с передачей заданий и использованием компетенции – это 1. ответственность в организационно-функциональном смысле 2. ответственность в смысле готовности отвечать за последствия 3. ответственность в смысле сознательности 16 Список использованных источников 1. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 496 c. 2. Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров / В. И. Бусов. — М. : Издательство Юрайт, 2018. – 254 с. 3. Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2018. - 224 c. 4. Планкетт, Л. Выработка и принятие управленческих решений. - М.: Академия, 2017. – 384 с. 5. Постников, В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. — № 5. С. 333-347. 6. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2018. - 572 c. 7. Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2016. - 544 c. 8. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 324 c. |