кадровая политика организации. контрольная работа кадровая политика организации. Контрольная работа для студентов заочной формы обучения по дисциплине
 Скачать 120.64 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет» КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА для студентов заочной формы обучения по дисциплине Кадровая политика организации Все профили ВАРИАНТ 4 Исполнитель: студентка 2 курса заочного факультета группы ИНО ЗБ ЭП-19-3 Лозина М.С. Проверила: Махинова Наталья Викторовна Екатеринбург 2021 Содержание ОглавлениеПоиск, отбор и прием персонала. 3 1.1 Формирование в организации норм и требований к персоналу. 3 1.2 Методы отбора и приема персонала. Этапы и критерии отбора 6 1.3 Оценка работника при найме на работу. 12 2.Аналитическая часть 14 список использованных источников 18 Поиск, отбор и прием персонала.1.1 Формирование в организации норм и требований к персоналу. Требования к персоналу — это характеристики, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник на определенном рабочем месте или в определенной должности. Требования к персоналу включаются в должностные инструкции, квалификационные карты, карты компетенции и в другие документы. Основные требования к персоналу: 1. Качественные характеристики персонала — совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации и свойства персонала. Способности персонала — группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает: - уровень образования и объем полученных знаний; - профессиональные навыки и опыт работы; - навыки сотрудничества и взаимопомощи и т.п. Мотивации персонала включают: - сферу профессиональных и личных интересов; - стремление сделать карьеру; - стремление к власти; - готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п. Свойства персонала включают: - способность воспринимать определенный уровень физических и интеллектуальных нагрузок; - способность концентрации внимания, памяти; - другие личностные свойства. 2. Квалификационный состав персонала - показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с конкретными характеристиками. 3.Личностные качества персонала — индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности. 4. Лояльность персонала — характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. 5. Мобильность персонала — способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации. 6. Сертификация персонала — установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям отечественных и (или) международных стандартов. 7. Трудовое поведение — совокупность поступков и действий, отражающих внутреннее отношение персонала организации к условиям, содержанию и результатам деятельности. 8. Трудовой потенциал работника — совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности: - возраст; - физическое и психическое здоровье; - личностные характеристики; - общеобразовательная и профессиональная подготовка; - способность профессионального роста; - отношение к труду; - стаж работы по специальности; - семейное положение. 9. Инновационный потенциал кадров организации — способность кадров: - к позитивно-критическому восприятию новой информации; - к приращению общих и профессиональных знаний; - к выдвижению новых конкурентоспособных идей; - к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач; - к использованию знаний для практической реализации новшеств. 10. Профессиональный долг — определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности. 11.Этикет — установленный порядок поведения в организации: на производстве и между работниками [1]. 1.2 Методы отбора и приема персонала. Этапы и критерии отбора Основные этапы отбора персонала Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: Ступень 1. Предварительная отборочная беседа Беседа может проводиться различными способами. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Ступень 2. Заполнение бланка заявления Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Ступень 3. Беседа по найму (интервью) Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д. Существуют следующие виды интервью: Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.). Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Ступень 6. Медицинский осмотр Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Предложение занять вакансию. Официальное введение в должность Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала [2]. Критерии отбора персонала должны быть: -оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника); -наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе); -измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность). Не стоит завышать и перебарщивать с критериями отбора, в противном случае это приведет к сужению пула кандидатов или затягиванию сроков найма. На сегодняшний момент, как правило, основные критерии отбора персонала группируются вокруг 4 тем: выявления профессиональных и деловых качеств, оценка тип личности, определение способность нестандартного решение проблемы или самообучения, оценка предыдущего опыта и образования. Ошибка в рекрутменте может привести к существенным проблемам, проявление которых обнаружится не сразу. Ущерб от некачественного процесса набора персонала может выражаться: в низкой трудоспособности и производительности новых сотрудников отрицательном влиянии на микроклимат и взаимоотношения в коллективе потере конкурентных позиций дополнительных затратах на обучение или новый поиск кандидата временных и материальных затратах на увольнение сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями. В одиночку отделу кадров принципы и критерии отбора персонала не всегда получается составить правильно, что приводит к выбору не того сотрудника. Во избежания ошибок в найме персонала для формирования критериев отбора HR следует привлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив [3]. 1.3 Оценка работника при найме на работу. Оценка кандидатов при приеме на работу Оценка деловых качеств работников – это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Выделяют два основных уровня оценки. 1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности. 2 Текущая оценка деловых качеств персонала. Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше деловая оценка и аттестация персонала – оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки. В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты характера Для проведения оценки создается комиссия. Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности. 1. Анкетирование. 2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об уровне знаний (опыте) и на оценку профессионально важных качеств претендента. 3. Соционика – отнесение кандидатов на вакантные должности к одному из четырех соционических типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется взаимодействие с претендентом на должность. 4. Тесты – наиболее популярная процедура оценки. Тест – это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет установить существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения. 5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг – участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой – не обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников. 6. Экономико-математические методы [4]. 2.Аналитическая часть ООО «Ольское» является племенным хозяйством, занимающееся разведением черно-пестрой породы коров. Основное направление деятельности ООО «Ольское» – молочное животноводство. Вспомогательное направление: в животноводстве – выращивание молодняка крупного рогатого скота. Специфика деятельности предприятия позволяет использовать для производственного процесса сырье и материалы собственного производства (корма, сено, силос). Основным видом экономической деятельности является «разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока». Также ООО «Ольское» работает еще по 18 направлениям, связанными с сельским хозяйством. Применяется система управления в ООО «Ольское» на основе цеховой структуры. По отраслевому признаку сформированы цеха животноводства, растениеводства, птицеводства, механизации. Цеха – это хозрасчетные подразделения, деятельность которых построена на принципах внутрихозяйственного расчета. Основным условием работы подразделений является самоокупаемость с применением чековой формы контроля за производственными затратами. Цеха возглавляют главные специалисты соответствующего профиля, которые осуществляют технологическое и административное руководство. Хозяйство возглавляет генеральный директор Б.А. Дзауров, который организует работу предприятия ООО «Ольское» и несет ответственность за ее результаты перед трудовым коллективом. В непосредственном подчинении директора находятся его заместитель по производству, заместитель по коммерции, главные специалисты-начальники цехов, главный бухгалтер и экономист. Производственная структура показана на рисунке 1.  Генеральный директор  ор            Цех переработки молока Гл. Инженер Энергоцех, ремонтный участок Зам.ген.директора/Гл.ветврач       Цех механизации Цех животноводства Ветслужба    Бухгалтерия Специалисты: 1. Главный экономист 2.Гл.юрисконульт. 3.Специалист ОК 4. Инженер по ОТ, ТБ и экологии  Цех растениеводства    Магазин      Коммерческий отдел Главный агроном Столовая    Рисунок 1 – Структура предприятия ООО «Ольское» Для оценки производственной и финансовой деятельности организации рассмотрим все показатели, выражающие хозяйственную деятельность представленные в таблице 2. Таблица 2 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ольское»
Анализируя данные таблицы, можно сделать следующие выводы. Абсолютный прирост объемов реализуемой продукции превысил 7 537 тыс.руб, рост составил 4,42%. В отчетном году чистая прибыль увеличена по сравнению с 2017 годом на 4 143тыс.руб., поэтому рентабельность продаж по чистой прибыли имеет тенденцию к повышению и составила соответственно 13,34%. Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством разделения труда. Важным стратегическим фактором ООО «Ольское» является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. Данные анализа представлены в таблице 3. Таблица 3 ‒ Анализ кадрового состава предприятия
За исследуемый период наблюдается рост персонала в организации. Численность персонала в 2019 году составила 141 человек, что на 4,44% больше, чем в 2017 году. Рост численности персонала связан с ростом клиентской базы и созданием новых рабочих мест, но в 2018 году штат работников уменьшился по сравнению с 2017 годом на 4 человека, это связано с низкой эффективностью труда на предприятии. На предприятии в 2019 году уменьшился процент работников, увольняемых по собственному желанию на 53,85%, а процент приема сотрудников на предприятии увеличился, что является положительной тенденцией для предприятия. При увеличении численности рабочих, структура производственного персонала в 2019 году является лучшим финансовым результатом деятельности предприятия. На предприятии каждый год, есть проблемы с персоналом, т.к. на каждый сезон берут новых агрономов, трактористов, нанимают уборочную технику, а после прибыльного сезона увольняют рабочих, тем самым минимизируют расходы по заработной плате, а найти новых рабочих с каждым годом все труднее, рабочие находят постоянную работу, вне зависимости от сезона. список использованных источниковО.Н. Богатырева, Е.Ю. Бармина. кадровые технологии в системе управления персоналом/ тема 5: Учеб. пособие. — Санкт-Петербург, 2013 О.Н. Богатырева, Е.Ю. Бармина. кадровые технологии в системе управления персоналом/ тема 4: Учеб. пособие. — Санкт-Петербург, 2013 Информационный портал по управлению персоналом и лидерству/ Источник: https://hrhelpline.ru/ Доскова Л.С. Шпаргалка. Управление персоналом / 2007 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||