лин технологии. Лин-технологии в управлении персоналом. Контрольная работа по дисциплине Гибкие технологии управления персоналом Исполнитель студент 3 курса
 Скачать 40.16 Kb.
|
КОНТРОЛЬНая РАБОТа по дисциплине «Гибкие технологии управления персоналом» Исполнитель: студент 3 курса Института непрерывного и Дистанционного образования группы ИДО 3Б УП-20Алп Ращектаева М.В. Екатеринбург 2022 Опыт применения Лин-технологий российскими компаниями Россия уступает зарубежным странам в концепции бережливого производства. Несмотря на то, что многими руководителями и специалистами придается большое значение инструментам бережливого производства, ряд компаний столкнулись с проблемами, которые привели их к отказу от внедрения данной технологии. Как правило, российские компании испытывают значительные трудности при реализации технологии бережливого производства. Основные причины сложившейся ситуации, следующие [6]: отсутствие глубокого понимания методологии среди экспертов, которые берутся осуществлять бережливое производство; отсутствие методики адаптации к особенностям конкретного предприятия, использование наиболее общих описанных процедур; отсутствие системного подхода в преобразованиях организации, использование системы бережливого производства, как совокупности инструментов операционного уровня; отсутствие специализированных знаний и навыков для реализации проекта бережливого производства; отсутствие интереса у собственников и топ-менеджеров; сложность понимания всей архитектуры бережливой системы (философских принципов, инструментов, реальных производственных задач, которые они решают); сопротивление изменениям со стороны сотрудников в связи со страхом несоответствия новым требованиям и боязнь потерять работу, а также нежелание увеличивать нагрузки при той же зарплате. Но есть и такие компании, которые добились определенных результатов, используя систему бережливого производства. К положительным изменениям относятся: ежегодное увеличение производительность труда, сокращение производственного цикла, увеличение оборачиваемости денежных средств, увеличение уровня удовлетворенности потребителей, разработка системы мотивации персонала и др. [6]. Первые российские компании, которые стали внедрять элементы бережливого производства, являются Горьковский автомобильный завод ("Группа ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, Евразхолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО "КУМЗ", Северсталь-Авто и др. Этот интерес к концепции "бережливого производства" был вызван возросшим притоком ведущих зарубежных компании на российский рынок. С 2007 г. под руководством Германа Грефа Сбербанк начал программу Лин-реформ. Были выбраны приоритетные направления по улучшению банковских процессов на розничном рынке услуг: замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. Работа проводилась в заранее определённых пилотных офисах. За период реализации программ из двух пилотных офисов поступило более 200 инициатив по оптимизации процессов, например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций до пяти, время обслуживания клиента снизилось более чем в пять раз. При выплате компенсаций вкладчикам процедура из малопонятной беготни клиента между окнами в банке свелась к ответам на вопросы операциониста, который самостоятельно заполняет бланк и оформляет его на месте. Подсчёт и проверка правильности купюр вместо трёх разных операций на трёх разных аппаратах свелась к одной. Реализованные инициативы в течении месяца распространялись на остальные 20 тысяч офисов Сбербанка по всей территории России [4]. ПАО КАМАЗ – российское предприятие, занимающееся выпуском дизельных грузовых автомобилей и дизелей с 1976 года. Сейчас КАМАЗ производит автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые миниэлектростанции и комплектующие. Основное производство базируется в г. Набережные Челны (Республика Татарстан). На КАМАЗе с 21 ноября 2005 года внедряется проект «Бережливое производство». Принципы производственной системы КАМАЗа (основаны на принципах Lean): 1. Кайдзен. Компания стремится к постоянным изменениям к лучшему. Изменения затрагивают внутреннюю организацию компании: улучшение процессов, методов работы, повышение уровня корпоративной культуры, т.д. и также это касается продуктов компании: повышение качества, внедрение новых технологий, стремление к мировому уровню производства. 2. Качественное и своевременное удовлетворение требований клиентов. 3. Эффективная организационная структура. Процессный подход является основой высокоэффективной организационной структуры. Организационная структура обеспечивает выполнение стратегических функций и способна быстро меняться при изменении целей. 4. Эффективное использование человеческих ресурсов. 5. Сокращение времени на введение улучшений и передовых технологий. 6.Воспитание лидеров. 7. Личный пример. 8. Партнерские и доверительные отношения. 9. Постоянный обмен опытом между службами и подразделениями. Задачи КАМАЗа: Повышение безопасности труда. Повышение качества продукции. Удовлетворение потребностей потребителя. Повышение конкурентоспособности продукции. Повышение морального духа сотрудников. Вышеуказанные задачи на предприятии решаются за счет методов и инструментов Lean, с помощью которых повышается эффективность процессов, устраняются все виды потерь и формируется новая корпоративная культура. Благодаря бережливым практикам производство в целом может вырасти на десятки процентов, а на отдельных участках можно добиться роста производительности в два-три раза. По словам начальника Центра построения и развития бережливой производственной системы ОАО «РЖД» Сергея Старых, с 2010 по 2017 годы число линейных подразделений компании, применяющих бережливые практики выросло с 47 до 2 тыс, а общее число проектов превысило 5 тыс. В 2013 году это позволило перевозчику сэкономить 560 млн руб, в 2014-м – 1 млрд руб, в 2017-м – 1,14 млрд руб. Сейчас в списке госкорпораций, делающих ставку на бережливость, – «Объединенная вагонная компания» (в 2016 году это обеспечило ей рост производительности труда на основных технологических линиях в среднем на 25% и экономию 195 млн руб.), «Ростех» (технологией уже охвачены КамАЗ, «Вертолеты России», «Авиационное оборудование», концерны КРЭТ и «Калашников», а также Объединенная двигателестроительная корпорация), «Росатом» и многие другие. Среди частных компаний одним из лидеров по внедрению бережливых технологий является группа «Базовый элемент» («Русал», En+, «Русские машины», «Базэл Аэро») [7]. Процесс внедрения системы бережливого производства занимает длительное время и сталкивается с множеством сдерживающих факторов. В то же время использование данной системы дает возможность получить значительные материальные выгоды и преимущества перед конкурентами. Применение всех инструментов бережливого производства и комплексный подход к освоению данной системы будет способствовать успешному развитию предприятия в современных условиях Таким образом, в России есть компании, которые добились определенных результатов, используя систему бережливого производства. К положительным изменениям относятся: ежегодное увеличение производительность труда, сокращение производственного цикла, увеличение оборачиваемости денежных средств, увеличение уровня удовлетворенности потребителей, разработка системы мотивации персонала и др. |