HR Екатерина контрольная. Контрольная работа по дисциплине hrаналитика Тема Характеристика подсистемы информационного обеспечения управления персоналом
 Скачать 215.88 Kb.
|
1 2
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «HR-аналитика» Тема: Характеристика подсистемы информационного обеспечения управления персоналом.
Екатеринбург 2021 г Министерство образования и науки Российской Федерации Уральский государственный экономический университет Характеристика подсистемы информационного обеспечения управления персоналом. Исполнитель: Прокопенко Е.А. студентка I курса группы ИДО ЗБ УП-20 КЧ Института непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки: Управление персоналом Учебная дисциплина "HR-" Вариант 10 Екатеринбург 2021 Характеристика подсистемы информационного обеспечения управления персоналом. Критерии, показатели, метрики оценки эффективности. Развитие экономических реформ в Российской Федерации ставит серьезные задачи перед различными отраслями и предприятиями, созданными в последнее десятилетие. В начале тысячелетия становление большинства этих предприятий происходило стихийно в условиях несовершенной правовой базы, отсутствия конкуренции и дефицита на определенные виды продукции и услуг. Но в достаточно короткие сроки, политика открытых границ и подъем отечественной экономики привели к необходимости конкурировать как с отечественными, так и с достаточно качественными импортными товарами. Предпринимателям и руководителям предприятий приходится все чаще обращаться к научным разработкам, создавать и модернизировать бизнес в соответствии с законами цивилизованного рынка. Важнейшим инструментом в повышении эффективности функционирования предприятий становятся информационные технологии, позволяющие осуществить переход от обособленных процессов в управлении к организации слаженного и скоординированного руководства всеми звеньями жизнедеятельности предприятий. Многие ученые, специалисты в области информационной деятельности и управления персоналом, исследовали данную тему в отдельных аспектах и направлениях. Много публикаций посвящено изучению научно-информационной деятельности (НИД), среди их авторов Михайлов А.И., Черный А.И., Гиляревский Р.С., К.В. Тараканов К.В. Соколов А.В. [2,3] и др. В понятие НИД входят следующие взаимосвязанные и взаимообусловленные информационные процессы: сбор; аналитико-синтетическая переработка (преобразование); хранение; поиск; распространение. В сфере НИД ключевыми понятиями являются "информационное обеспечение" и "информационное обслуживание". По мнению Артамоновой Н.О. [1], главным принципом, который позволяет отграничить информационное обслуживание от других информационных процессов, в частности информационного обеспечения в системе научной коммуникации является направленность инииативы пользователя информации. То есть когда инициатива принадлежит пользователю он самостоятельно обращается к услугам информационной службы или библиотеки, то процесс удовлетворения определен как "информационное обслуживание", а когда инициатива переходит к специалистам информационных служб, то это "информационное обеспечение". Управление персоналом одна из самых важных составляющих успешного бизнеса. В своей работе, Веснин В. Р. "Менеджмент" [5] доказывает, что управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие. Управление бывает естественным, техническим и социальным. Описаны объекты, управленческие процессы. Виноградский Н. Д. в работе "Управление персоналом" [6] рассмотрел управление персоналом как деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных (личных). Из этого выплывает, что понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта: функциональный; организационный. В своей книге Маслов Е. В. "Управление персоналом предприятия" [7] определил объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. В своей статье "Разработка стратегии системного подхода к управлению человеческими ресурсами организации на основе контроллинга" С. В. Ковалев [8] происследовал процесс совершенствования управления человеческими ресурсами, который предполагает своевременное устранение несоответствия между устаревшей практикой управления персоналом и современными, постоянно меняющимися требованиями внешней среды и должен осуществляться с обязательной реализацией следующих принципов: целостность, целенаправленность, гибкость, корпоративность, повторяемость, вариантность. Технологические революции, информатизация производственно-хозяственных процессов обусловили существенное изменение роли человеческого фактора как источника повышения эффективности производства. Ковалев С. В. в своей статье "Модели управления воспроизводством человеческого капитала" [12] определил, что оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях: оценить профессионализм работника; выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников; определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работников усилий, результативности его труда; определить основные направления развития персонала; сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала. В книге "Управление персоналом организации" [13] оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду. Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации. Для успешного функционирования управлением персонала на предприятии необходимо информационное обеспечение, которое способствует быстрому течение документов внутри организации, а также исполнение обязательств в необходимый период времени. В свою очередь, Кормич Б. А. в книге "Информационное право" [37] определяет информационную деятельность как совокупность действий, направленных на удовлетворение информационных потребностей граждан, юридических лиц и госудраства. Рассмотрение видов информационной деятельности, а именно производство информации, распределение и распространение информации, потребление информации, обслуживание информационной деятельности осветил Дрешер Ю. Н. в работе "Организация информационного производства" [36]. Дополнила виды информационной деятельности, такие как получение и сохранение Силкова Г. в своей статье "Информационно-аналитическая деятельность как направление информационной деятельности" [35]. Гиляревский Р. С. в книге "Информационный менеджмент: управление информацией, знанием, технологией" [18] определил информационные потребности руководителей. Любое организационное управление является информационным процессом, осущетвляемым посредством передачи данных. Оно включает все основные процессы любой интеллектуальной деятельности: сбор, переработку, хранение, поиск, распространение и использование информации. Организационное управление невозможно без информационного сопровождения и соответствующей поддержки. В дополнение к вышеуказанной работе, в статье "Информационный работник: вклад в обеспечение кокурентоспособности" [34] указаны информационные потребности организации. Организации нужны правила, процедуры, преимущества, доходы от инвестиций и т. п., в то время как люди имеют мотивации, навыки, ощущения, побуждения, реакции и личные интересы. Чтобы преуспевать главные исполнители и руководители должны понимать и согалсовывать задачи людей своей организации с задачами саой организации. В статье Крулькевича М. И. "Проблемы оценки и повышения эффективности информационной деятельности на предприятии" [57] рассмотрены вопросы, связанные с организацией информационной деятельности, а именно разработка практических рекомендаций по оценке и повышению эффективности управленческой деятельности на предприятии. Систематическое расширение сферы применения компьютерных технологий и других средств при выполнении функций информационной деятельности обусловливает необходимость поиска путей повышения эффектинвости деятельности информационных подразделений. В свою очередь, проблемы развития информационного обеспечения и ведение кадрового деловодства глубже рассматривал Палеха Ю. в своих работах "Управлінське документування, Ч. 1, 2" [41, 42]. Для решения проблем по автоматизации документооборота на предприятии? рассматривались "Системы автоматизации электронного документооборота" в работе "Электронный документооорот" Асеева Г.Г [43], для выявления лучшей и эффективной системы. Термин "управление" произошел от старорусского слова "управа", т. е. способность с чем-то управляться. В общем смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды (для различных ее типов нужны свои способы управления). Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие. Управление бывает естественным, техническим и социальным. Естественное управление направлено на процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и т. д. К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем автомобилем, прокатным станом и проч. Объектом социального управления являются люди, их отношение, поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями и т. д. Поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического). Это предъявляет особые требования к его методам, их разнообразию, уникальности, индивидуализации, разумному сочетанию формальных и неформальных норм и правил, использованию особых механизмов воздействия на людей (субординация, контроль, стимулирование и проч.) Социальное управление может быть классифицировано по следующим направлениям: по уровню (человечество; государства; регионы; отрасли, организации, их части (подразделения), группы людей, индивиды); по сфере (государственное, политическое, хозяйственное и т. п.); по содержанию (общее управление; управление организацией технологических процессов; управление людьми; управление информацией; управление поведением фирмы на рынке; управление трансакциями, например закупками, сбытом, заключением контрактов; управление финансовыми потоками и проч.); по источнику основополагающих решений - внешнее (навязанное) или инициативное (внутреннее) управление, а также самоуправление; по способу осуществления управленческого воздействия - личное или доверительное (через посредников, документально и пр.); по методу выработки управленческих решений - научное (решения принимаются на основе специальных исследований) или эмпирическое (исходя из обобщения поверхностных фактов и явлений); по обусловленности принимаемых решений - ситуационное (с учетом складывающегося положения дел) или стратегическое, реализующее заранее запланированные действия; по способу воздействия со средой - адаптивное (приспосабливающееся к ней) или конкурентное (навязывающее собственную линию); по направленности (на процесс, на результат, на предотвращение будущих проблем). Особой разновидностью социального управления является хозяйственное. Оно сформировалось в связи с необходимостью координации производственной деятельности людей. Хозяйственное управление решает две задачи: оперативную (тактическую) заключается: - в обеспечении условий текущей деятельности фирмы; в восстановлении постоянно нарушаемого равновесия между отдельными ее элементами, между ней в целом и внешней средой; в организации деятельности работников по достижению поставленных целей; стратегическую, обеспечивающую развитие и совершенствование фирмы, перевод ее в качественно и количественно иное состояние. История знает несколько типов хозяйственного управления. Традиционное было свойственно докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях, слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ. Управленческие функции осуществлялись главами патриархальных семейств, мастерами и т. п. на основе личной власти. Предпринимательское управление возникло в эпоху зарождения капитализма, осуществлялось собственником по отношению к наемным работникам. Как и традиционное, оно ничем не регламентировалось. Управление, как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации. Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов: получение и анализ информации; выработка и принятие решений; организация их выполнения; контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы; вознаграждение или наказание исполнителей. Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производимыми; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими. Управленческие процессы содержат как жесткие элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и проч. Особенности управленческих процессов определяются как объективными, так и субъективными факторами (рис. 1.1.).  Рис. 1.1. Особенности управленческих процессов В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определенные цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь). Целью конкретного управленческого процесса являются изменение или, наоборот сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т. п.). К элементам процесса управления относится управленческий труд.  Рис. 1.2. Элементы процесса управления Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является "сырой", а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий. Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией, - от компьютеров, телефона, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором - о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотнится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли [5]. Управление персоналом это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных (личных). Из этого выплывает, что понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта: функциональный; организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом понимается исполнение таких самых важных элементов как: определение общей стратегии; планирование потребностей организации в персонале с учетом действующего кадрового состава; отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе; увольнение персонала; построение и организация работ, в том числе, определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех сотрудников и все структурные подразделения в организации, которые несут ответственность за работу с персоналом. Можно определить, что процесс управления персоналом включает следующие функции рис. 1.3.  Рис. 1.3. Основные функции процесса управления персоналом Рассмотрим более подробно каждую из функций: планирование - это постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем; организация - это постановка заданий перед каждым подчиненным, деление на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передача информации, координация работы подчиненных; руководство - это решение вопроса о определении стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор рабочих, установление требований к исполняемой работе, оценка исполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры работников; контроль - это установление отклонений от требований за количеством и качеством роботы, уровня продуктивности, проверка ответственности исполняемых работ установленным стандартам, нормам; регулирование - это корректировка работ, установленных требований в случае необходимости [6]. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлена как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. Чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [7]. Стратегии системного подхода к управлению человеческими ресурсами - являются важным вопросом в исследуемой предметной области. Процесс совершенствования управления человеческими ресурсами предполагает своевременное устранение несоответствия между устаревшей практикой управления персоналом и современными, постоянно меняющимися требованиями внешней среды и должен осуществляться с обязательной реализацией следующих принципов: целостность. Система управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей системы управления компанией и совершенствуется вместе с ней; целенаправленность. Система управления человеческими ресурсами должна соответствовать целям и задачам компании и обеспечивать их реализацию; социальную ориентированность. Система управления человеческим капиталом ориентирована на создание максимально благоприятных условий для работы персонала и формирования у него мотивации для достижения целей компании; гибкость. Структура системы управления человеческими ресурсами может изменяться в процессе развития компании; корпоративность. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает участие в ее функционировании всех сотрудников компании; системность. Определение системы управления человеческими ресурсами как элемента общей системы и обеспечение взаимной согласованности, непротиворечивости, унификации и исключение дублирования требований стандартов; повторяемость. Определение круга объектов, к которым применимы вещи, процессы, отношения, обладающие одним общим свойством - повторяемостью во времени или в пространстве; вариантность. Создание рационального многообразия (обеспечение максимума рациональных разновидностей) стандартных элементов, входящих в стандартизируемый объект. В области комплектования кадров система управления человеческими ресурсами должна удовлетворять: полному и безусловному соблюдению требований законодательства страны по ведению кадрового учета и кадрового делопроизводства; соблюдению конфиденциальности персональных данных; системному планированию потребностей в персонале на основе целей развития компании; созданию и поддержке системы внутрикорпоративной коммуникации путем информирования сотрудников о появлении вакантных рабочих мест, возможностях профессиональной подготовки и повышения квалификации, программах развития персонала; управлению выполнения работ, направленных на достижение целей организации путем установления индивидуальных и коллективных задач и оценки их результатов; поддержанию уровня подготовленности персонала, необходимого для решения текущих и будущих задач, которые должны быть идентифицированы и определены в условиях отбора, найма, квалификации и обучения; поддержанию вовлечения работников, принятие решений и поощрение путем признания и наград за выполнение работ. В области подготовки и развития персонала система управления человеческим капиталом должна выполнять следующие функции: управление развитием навыков и карьерой путем найма, постоянного обучения, командной работы и предоставления благоприятных возможностей для карьерного роста; своевременное определение потребности в компетентном персонале и в подготовке персонала; обеспечение подготовки персонала в соответствии с определенными потребностями; организацию обучения, направленного на достижение целей в рамках стратегий организации и предоставления его всем работникам; непрерывность обучения всех категорий персонала профессиональной деятельности; проведение оценки через установленный период времени эффективности подготовки кадров; ведение соответствующих отчетов об обучении кадров, их подготовке, уровне мастерства и опыта. В области социально-психологического, психологического, психофизиологического обеспечения система управления человеческим капиталом должна выполнять следующие функции: осуществлять своевременный и постоянный мониторинг состояния работников и выявлять отклонения от принятых норм; осуществлять оперативную коррекцию социально-психологического климата в подразделениях или отклонений функциональных состояний сотрудников; формировать целостную корпоративную культуру, обеспечивающую разумный компромисс между социальными и экономическими целями компании; В области социального обеспечения система управления человеческим капиталом должна соответствовать следующим принципам: полное и безусловное соблюдение требований законодательства страны по социальному обеспечению работников; предоставление дополнительных социальных льгот и привилегий с учетом стажа и категории работника; создание позитивного отношения работников к целям компании и формирование культуры организации направленной на то, чтобы постоянное улучшение являлось определяющим положением в развитии компании; постоянный контроль улучшения условий и охраны труда, соблюдения коллективных и индивидуальных трудовых соглашений; обеспечение согласованности целей отдельных работников, групп и организации в целом; гарантии социального диалога посредством постоянного исследования нужд сотрудников; использование информационной системы, облегчающей получение предложений и мнений работников. Общие требования к построению и функционированию системы управления качеством. Система управления человеческими ресурсами должна отвечать следующим требованиям: создаваться как совокупность организационно-управленческого, социально-психологического, психологического, социологического, психофизиологического обеспечения профессионального отбора, подготовки и профессиональной деятельности персонала; опираться на четко сформулированные цели управления, которые, в свою очередь, должны иметь критерии оценки их достижения; определять общие цели по повышению надежности и эффективности профессиональной деятельности, профессиональному развитию и поддержанию трудовой мотивации кадров; функционирование на всех уровнях управления компании (компании в целом, структурного подразделения, отдельного исполнителя); обеспечение многопланового характера воздействия на непосредственный объект управления (работников), включающего максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов; введение системообразующего элемента, связывающего все ее составные части, а также увязанного с хозяйственными целями организации; вводить аппаратно-программные средства и ERP-системы, адаптированные для использования работниками служб управления персоналом и руководителями всех уровней управления; привлекать обязательства руководства организации по постоянному улучшению условий и охраны труда, обеспечению социального партнерства, информированию работников об условиях труда на рабочих местах, о существующих производственных рисках, о полагающихся компенсациях за нанесение вреда здоровью; быть доступной заинтересованным сторонам; измерять эффективность системы и выражать эффективность численно; охватывать наибольшее количество результатов создаваемой системы; отличаться простотой в применении; учитывать всю полноту результатов и затрат. Системообразующим фактором в процессе создания и проведения всех работ признается система факторов эффективного развития предприятия, охватывающая следующие составляющие: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. При этом первоочередным является обеспечение профессиональной, социально-психологической и психофизиологической адаптации персонала, обеспечивающий заданные уровни эффективности и надежности профессиональной деятельности, а также здоровья персонала в соответствии с организационно-управленческими требованиями. Формулирование стратегии системы управления человеческими ресурсами (УЧР) требует ответа на три вопроса: "Где мы находимся?"; "Где мы хотим быть через год, два, три?"; "Каким образом нам достичь желаемого состояние?". Общий подход к ее созданию, состоит из следующих шагов: анализ наличия активов. С точки зрения ЧР, наличие пригодных активов зависит от того, насколько быстро и эффективно по затратам можно нанять необходимое количество ключевых сотрудников для успешного осуществления поставленных задач; определение ожидаемости. Прогнозирование последствий выбираемой стратегии с точки зрения политики УЧР; определение целей. Означает проработку основных вопросов, непосредственно вытекающих из содержания стратегии организации; решение о средствах достижения целей. Общее правило заключается в том, что, чем точнее внешнее и внутреннее соответствие, тем лучше стратегия согласуется с требованием гибкой адаптации к изменениям. Система управления человеческими ресурсами должна предусматривать: планирование заданных уровней профессиональных требований к надежности профессиональной деятельности и функциональных возможностей (работоспособности) персонала, показателей его жизнедеятельности, требований к обеспечению профессиональной эффективности; контроль плановых показателей; возможность осуществления корректирующих и предупредительных действий; внутренний аудит системы управления человеческими ресурсами и анализ ее функционирования, с тем, чтобы обеспечивать соответствие этой системы принятой стратегии и ее последовательное совершенствование; возможность адаптации к изменяющимся обстоятельствам; возможность интеграции в общую систему управления организации в виде отдельной подсистемы. Процесс разработки стратеги УЧР включает в себя рассмотрение нескольких вариантов стратегического УЧР с последующим выбором наиболее подходящего варианта. Для преодоления барьеров принятия стратегий рекомендуется выполнить следующие шаги: провести анализ, а именно начальный анализ потребностей организации, ее культуры, факторов внешнего окружения и внутренних факторов. позиционировать организацию на этапах развития; сформулировать стратегию; при формулировании необходимы обоснование стратегии и определение связанных с ней затрат и выгод. добиться поддержки. Особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства, линейных менеджеров и ключевых исполнителей. Этот процесс включает в себя разъяснение и обоснование намерений, а также вовлечение заинтересованных сторон в процесс формулирования стратегических планов. оценить барьеры. Необходима оценка потенциальных барьеров, особенно безразличного отношения, сопротивления изменениям и нехватки ресурсов; подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, сроки их выполнения и люди, за них ответственные. Составить план проекта с указанием сроков реализации программы, необходимых для каждого этапа ресурсов; организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий в рамках проекта, включать в себя мониторинг процесса реализации запланированного и корректирующего действия по мере возникновения проблем; провести оценку, поскольку, несмотря на предшествующее тщательное планирование, не следует воспринимать происходящее при реализации программы как должное [8]. Рассмотрим один из видов управления человеческими ресурсами. К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология). Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "минимизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом" (рис. 1.4.).  Рис. 1.4. Системное управление человеческими ресурсами Функции "Системного управления человеческим ресурсом": проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов; непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации; совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями; прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом. "Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" - отмечал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом [9]. Вопрос системного управления человеческими ресурсами, несмотря на тысячелетнюю историю, не является проработанным в должной степени. Теория управления в данном вопросе является набором разрозненных концепций, не всегда адекватных запросам бизнеса [10]. 1.3 Оценка эффективности управления персоналом на предприятии от внедрения информационных технологий Технологические революции, информатизация производственно-хозяственных процессов обусловили существенное изменение роли человеческого фактора как источника повышения эффективности производства [11]. На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор. Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях: оценить профессионализм работника; выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников; определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работников усилий, результативности его труда; определить основные направления развития персонала; сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала. Исходя из целей оценка персонала будет включать: текущий контроль за результатами деятельности; проведение аттестаций; анализ результатов текущего контроля и аттестаций; доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников. Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества. В оценке результативности труда выделяют объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала и тех функциональных подразделений, результаты, деятельности которых могут иметь количественное выражение. Субъективные показатели используются при оценке деятельности и в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т. п. Группа показателей личностных качеств (табл. 1.1.) является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять. Таблица 1.1. Группа показателей личностных качеств
Показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности. В качестве оценщиков деятельности персонала могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: метод индивидуальной оценки; методы групповой оценки; технические методы оценки. Методы индивидуальной оценки, по сути, представляют собой шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с балльными значениями оцениваемых показателей. Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям. Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Методы оценки персонала применяются на предприятиях в том или ином виде. Они имеют и достоинства и недостатки. При этом утверждаются, что наиболее распространенной является периодическая документированная аттестация персонала, которая представляет собой непрерывный процесс. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления. Предлагается следующая классификация мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические. Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов. Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов. Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, повышение мотивации, рост качества и производительности труда, развитие корпоративного духа во имя целей организации. Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия. Для оценки эффективности работы менеджера необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала. В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания. Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на две главных составляющие (рис. 1.5.).  Рис. 1.5. Форма оценки деятельности менеджера Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов: оценка личного вклада менеджера; оценка эффективности использования рабочего времени менеджера; оценка результатов работы менеджера; оценка содержания труда менеджера. Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им ежедневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств: профессионализм и компетентность; деловые качества; личные характеристики. Значительные характеристики в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном счете предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению - вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче - определению личного вклада управленца. Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений деятельности персонала, а также обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации. Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления, что способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций [12]. Оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду. Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей организации и каждого ее работника, приводится на рис. 1.6.  Рис. 1.6. Классификация факторов, влияющих на результативность труда в аппарате управления организацией. Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой - социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы. Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и характеризует экономичность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии. Вторая группа показателей - показатели качества, сложности и результативности труда - должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и т. д. Производительность труда в общем виде характеризуется соотношением объема производственной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производительной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат - уровня жизни людей. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве. Показатель качества труда представляет собой совокупность свойств процесса труда работника, осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы - продукции, товара, услуги и характеризуется целым рядом факторов, представленных на табл. 1.2. Таблица 1.2. Факторы показателей качества труда
На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень сдачи продукции; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами; сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта; снижение количества обоснованных рекламаций, выход высших сортов, балльная оценка и некоторые другие показатели. В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др. Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и, как следствие, об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т. п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины у общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям. Соотношение численности различных категорий персонала в основном показывает отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих) и характеризует уровень квалификации персонала подразделения, а также уровень организации труда, а частности уровень функционального разделения труда. В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, и др. [13]. В современном обществе любая организация не может обойтись без соответствующих информационных технологий, которые позволяют повысить конкурентопособность предприятия и улучшение ее работоспособности. Для того чтобы выявить, эффективна ли система со стороны экономической эффективности или нет, необходимы определенные знания в данной области и пути решения данного вопроса. Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Задача информационных технологий - поддержка и ускорение реализации бизнес-процессов предприятия. Как правило, преимущества информационных технологий у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента предприятий, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует. Для многих руководителей предприятий возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда. Однако в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем. Методологические подходы к оценке эффективности информационных систем охватывают следующие понятия. Инвестиции в информационные технологии дают отдачу в виде роста рыночной капитализации предприятия за счет её большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, производственной культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. В долгосрочной перспективе инвестиции в ИТ (информационные технологии) снижают дисконт на поток наличности от операционной деятельности предприятия, повышая её биржевую стоимость, а также снижают ставку банковского процента за счет уменьшения рискованности бизнеса. ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для управления предприятия, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации предприятия. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса. Инвестиции в ИТ являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия. Гарантия конкурентоспособности для предприятия - это применение ИТ в области формирования, поддержания и развития продуктовых линеек, цепочек поставок и отношений с клиентами в их динамике. Инвестиции в ИТ формируют развитие следующих конкурентоспособных качеств компании: сокращение сроков поставок продуктов заказчикам; сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек; гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками; возможность управления себестоимостью продукции; автоматизация отношений с клиентами. На уровне функциональных подразделений внедрение информационной системы способно разрешить проблемные места в сложившейся "фактической" системе отношений. Каждое подразделение имеет свой собственный набор параметров эффективности работы системы. Так, например, функциональное подразделение технологической подготовки производства увеличивает производительность труда технологов, маркетинг получает контроль над исполнением заказов, снабжение получает операционное планирование закупок, ориентированное на материальное обеспечение производства и т.п. Портфельный подход. Наиболее часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в предприятие - это так называемый портфельный подход. Его форма представляет собой простую таблицу правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов предприятия с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности ИТ руководством предприятия на основании оценки, проведенной специалистами ИТ-подразделения. Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии. Бюджетный подход. Бюджетный подход применяется на основе предпосылок о гарантированной эффективности ИТ при правильно построенных процедурах бюджетирования ИТ, мотивации персонала и контроля за расходованием средств. Данный подход применяется предприятиями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть ИТ-бюджета уходит не на внедрение новых ИТ-решений, а на поддержание уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета). Как правило, предпрития определяют долю в процентах от, например, дохода предприятия которое уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда. Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые при должной мотивации формируют обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту производительности труда. Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями по принципу внутреннего подряда к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений оценивает, какие решения в области ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, "заказывает" разработку у ИТ-подразделения. Таким образом, при внедрении ИТ-решений достигается эффективное участие в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений [15]. Управление персоналом понимается как деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных (личных). Управление бывает естественным, техническим и социальным. По своим свойствам люди существенно отличаются от других используемых организацией ресурсов, а значит, требуют особых методов управления. Таким образом, управление персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления. Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование. Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях: оценить профессионализм работника; выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников; определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работников усилий, результативности его труда; определить основные направления развития персонала; сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала. В современном обществе любая организация не может обойтись без соответствующих информационных технологий, которые позволяют повысить конкурентопособность предприятия и улучшение ее работоспособности. Автоматизация процесссов управления - это первый шаг к успеху любого предприятия. 1 2 |