HR-технологии Вариант 1. контрольная работа. Контрольная работа по дисциплине hr аналитика
 Скачать 0.54 Mb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «HR-аналитика» Вариант 1
Екатеринбург 2021 г. Вариант 1. 1.. Характеристика подсистемы планирования и маркетинга персонала. Критерии, показатели, метрики оценки эффективности. Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее организацию необходимым и достаточным кадровым составом, занимающееся подбором работников, соответствующих потребностям бизнеса, с необходимым уровнем квалификации и развития. Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в персонале. Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и так далее [4]. Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: - разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; - анализ кадрового потенциала; - анализ рынка труда; - организация кадрового планирования; - планирование и прогнозирование потребности в персонале; - организация рекламы; - поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Планирование и маркетинг персонала – разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала. Стратегическое планирование персонала является существенной частью профессионального инструментария любого HR’а. Инструменты стратегического планирования персонала - это инструменты, которые помогают анализировать существующие компетенции и будущие потребности персонала организации. Эти инструменты основываются на большом количестве данных, позволяющих идентифицировать разрыв между существующими компетенциями персонала и его будущими потребностями. Кроме того, эти инструменты помогают понять, как преодолеть этот разрыв. К инструментам стратегического планирования персонала относятся: 1. Карта стратегического планирования персонала 2. Матрица результативность-потенциал 3. HR дашборд 4. Анализ компенсаций и бенефитов 5. Сценарное планирование Большинство этих инструментов помогают определить существующие компетенции персонала организации. Некоторые, в частности, анализ компенсаций и льгот и сценарное планирование, помогают определить будущие потребности персонала. Все инструменты, которые вышеперечисленны, находятся в спектре, показанном на рисунке 1.  Рисунок 1 – Спектр возможностей рабочей силы Рассмотрим подробнее инструменты стратегического планирования персоналом и их использование: Карта стратегического планирования персонала. Она показывает, как работа по стратегическому планированию персонала согласуется со стратегией организации. Преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно предлагает инструменты добавления ценности стратегии организации. Представленная на рисунке 2 модель очень ясно демонстрирует, что никто не начинает со стратегического планирования персонала (SWP, это третий шаг). Стратегическое планирование персонала - это результат стратегии организации (второй шаг).  Рисунок 2 – Модель стратегического планирования персонала Стратегию организации определяет Совет директоров. Эта стратегия не придумана, она создана на основе трёх ключевых факторов: 1) Что происходит на рынке? Например, каковы тренды спроса и предложения? 2) Какие продукты и/или сервисы уже производит компания? 3) Что делают конкуренты? Не хочется просто копировать своих конкурентов, надо переиграть их с помощью процесса, продукта или инновационной бизнес-модели. Эти факторы влияют на стратегию, определённую советом директоров. И это создаёт начальную точку стратегического планирования персонала, поскольку помогает определить, в каком направлении организация хочет развиваться в ближайшие три - пять лет. Это и есть цель. Следующий шаг - понять качество и количество рабочей силы. Это третий шаг в модели. Отличным инструментом для этого анализа является матрица результативности-потенциала. HR-стратегия создаётся, базируясь на этих инсайтах. Затем эта стратегия реализуется во всех функциональных областях HR - рекрутменте, управлении результативностью, вознаграждении и продвижении и прочее. 2. Матрица результативности и потенциала Матрица результативности и потенциала (см. рис. 3), известная как матрица девяти боксов или матрица HR3P, отображает результативность и потенциал сотрудников в одной модели. На рисунке 3 видим, что матрица объединяет всех сотрудников, от тех, кого мы оцениваем как «риск в области талантов», т.е. сотрудников с низкой результативностью и низким потенциалом, до «устойчивых звёзд» с высоким потенциалом и высокой результативностью.  Рисунок 3 – Матрица результативности и потенциала Это только одна из моделей, визуализирующих результативность и потенциал (источник). Ее преимущество в том, что ее легко понять. Тем не менее, это и ее недостаток, потому что упрощение снижает ее применимость. Возьмем в качестве примера следующую матрицу, с боксами не 3х3 , а 4х4.  Рисунок 4 – Модель потенциала и результативности 4х4. Эта модель выделяет не три, а четыре категории потенциала и результативности. Сотрудниками можно очень эффективно управлять, используя эти категории: - Первая фаза: желтая. Когда в компанию приходят новые сотрудники, они не показывают оптимальную результативность, но обладают большим потенциалом роста. Они попадают в левый нижний угол модели. Эффективными подходами в управлении этой категорией талантов будут обучение и коучинг, для увеличения их продуктивности - оплата, основанная на результативности (PBP), и рост базовой зарплаты с целью их удержания (это будущие звёзды). - Вторая фаза: темно-зелёный. Проработав год или два, эти сотрудники показывают хорошую результативность и все ещё полны потенциала. В этом случае они попадают в правый нижний угол матрицы. Для капитализации потенциала им необходимо ещё больше обучения и развития, развивающие назначения, которые помогают расти, а также рост заработной платы для их удержания. - Третья фаза: светло-зелёный. После нескольких назначений эти сотрудники могут достичь своего «потолка». Они достигли максимума своего потенциала, но работают они отлично! Вы хотите дальше развивать компетенции, необходимые для их ролей, и используете оплату, основанную на результативности, чтобы они продолжали фокусироваться. Вы не хотите сильно растить их зарплаты, потому что со временем это может стать обузой. - Четвёртая фаза: красный. В финальной фазе эти сотрудники могут потерять свою вовлечённость, и их результативность может понизиться (левый верхний угол). В этом случае лучшим решением будет план по восстановлению их результативности. Зарплата этих сотрудников не должна расти, потому что вы можете и не быть заинтересованными в их удержании. Чтобы создать такую матрицу 4х4, необходимо оценить потенциал и результативность сотрудников. Таким образом, матрица результативности-потенциала - это великолепный инструмент стратегического планирования персонала не только для оценки талантов, но и для управления ими. 3. HR дашборды. Третий инструмент стратегического планирования персонала, в который многие компании делают значительные инвестиции, - это HR-дашборды. HR-дашборд - это очень эффективный инструмент для отражения существующих компетенций персонала организации. На концептуальном уровне дашборд заполнен информацией из различных источников, таких как система оплаты труда, система отслеживания кандидатов и других информационных систем, используемых в HR. Основываясь на этой информации, рассчитываются и показываются HR метрики. Приведенная ниже модель (см. рис. 5) показывает этот процесс. Данные извлечены, информация перенесена и загружена в озеро данных или хранилище данных. Специальное программное обеспечение использует эту информацию для репортинга.  Рисунок 5 – Модель HR-дашборд Не во всех компаниях этот процесс полностью автоматизирован. Если нет актуального хранилища данных, информация может извлекаться из различных источников и собираться в единое целое вручную. Ручной репортинг гораздо медленнее. Тем не менее, цель всегда одна и та же: создать обзор текущего состояния персонала организации. Это может быть дашборд персонала, анализ многообразия персонала, дашборд результативности и т.д. 4. Анализ компенсаций и льгот. Информация о компенсациях и льготах дает огромное количество возможностей для анализа данных. По двум причинам, во-первых, информация о компенсациях и льготах очень хорошо структурирована и очень точная. Во-вторых, она напрямую связана с финансовыми результатами и, таким образом, подводит итоги результативности сотрудников. Простейший анализ состоит из двух элементов: - сделать внутренний сравнительный анализ оплаты и выделить сильно переплаченные и сильно недоплаченные категории сотрудников; - использовать данные по результативности и категоризировать сотрудников с точки зрения перевыполнения целей и недовыполнения целей. Цель заключается в том, чтобы переплачивать тем, кто перевыполняет свои цели, и недоплачивать тем, кто не выполняет свои цели. Если между эти двумя категориями есть разница, либо сталкиваемся с риском потерять самых результативных сотрудников, потому что недоплачиваем им, либо сталкиваемся с риском остаться с сотрудниками, демонстрирующими низкую результативность, потому что им переплачиваем. Последняя ситуация называется «золотой клеткой». Этот анализ может быть дополнен рыночной статистикой. Можно использовать сравнительные данные внешних организаций, чтобы корректировать внутренние противоречия в системе оплаты. Кроме того, можно использовать рыночную информацию, чтобы контролировать внешний спрос и прогнозировать спрос на определенные профессии. Такие данные есть в любой индустрии, и их использование может быть очень полезным в прогнозировании и учете будущих потребностей в рабочей силе. 5. Сценарное планирование Сценарное планирование – это конечный инструмент стратегического планирования персонала. Он помогает предвидеть множественные варианты будущего таким образом, чтобы не быть застигнутыми врасплох. По словам ученого-футуриста Peter Schwartz, «если вы не подумали об этом, вы вряд ли увидите это вовремя». Используя сценарное планирование, предполагаете различные потенциальные варианты будущего, которые могут иметь серьезное влияние на бизнес, и которые вряд ли увидите. Эти сценарии могут включать технологические инновации, новое законодательство, природные катастрофы, изменения в общественном настроении и прочее. Думая об этих сценариях, анализируя их и описывая, какое влияние они могут оказать на бизнес, можно разработать сценарии для событий, может быть, и маловероятных, но имеющих очень серьезное воздействие. Сценарное планирование – это, действительно, процесс представления будущего – или возможных вариантов будущего. Работа сценарного планирования в качестве инструмента стратегического планирования персонала: - Прежде всего, хотите проанализировать первоочередную проблему, связанную с персоналом. Это та проблема, на которой концентрируется упражнение по планированию. - Во-вторых, хотите определить основные причины изменений. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Например, это могут быть демографические причины, экологические причины, рыночные, и так далее. Вызов заключается в том, чтобы определить эти причины как можно точнее. - В-третьих, хотите проранжировать эти причины в зависимости от их важности и неопределенности. Важность – это влияние, которое описываемая причина окажет на рабочую силу. Неопределенность – это неопределенность вашей оценки. Этот шаг необходим для выбора наиболее релевантных и дивергентных условий. - Затем выбираются две наиболее неопределенные и важные причины. Выбирают две полярные оппозиции. Они соединяются в матрицу 2х2. Таким образом получаем четыре абсолютно различных и влиятельных вызова для рабочей силы. Для каждого из этих сценариев придумывается имя и история, связанные с тем, как они влияют на рабочую силу. На финальном этапе прописываются сценарии, направленные на разрешение этих вызовов. 2. На примере любой организации оценить эффективность подсистемы планирования и маркетинга персонала. На примере государственного автономного профессионального образовательного учреждения Свердловской области «Серовский политехнический техникум» филиал г. Новая Ляля (далее филиал г. Новая Ляля) проведу оценку эффективности подсистемы планирования и маркетинга персонала. Филиал г. Новая Ляля является структурным подразделением государственного автономного профессионального образовательного учреждения Свердловской области «Серовский политехнический техникум». Филиал г. Новая Ляля возглавляет заведующий филиалом, который решает вопросы по планированию и развитию персонала филиала. Он назначается на должность приказом директора техникума. Штатная численность подразделения утверждает директор техникума исходя из условий и особенностей деятельности филиала, по представлению заведующего филиала. О  сновные направления кадровой политики ГАПОУ СО «Серовский политехнический техникум» представлены на рисунке 1.          Рисунок 1. Элементы кадровой политики ГАПОУ СО СПТ Проведем анализ каждого направления кадровой политики подробнее. 1. Анализ технологий поиска, подбора и найма персонала. ГАПОУ СО «Серовский политехнический техникум» стремится выглядеть на рынке труда привлекательным, перспективным работодателем. Это нужно, чтобы заинтересовать квалифицированных кандидатов для работы в области образования. В организации многоступенчатая процедура отбора и приема. Так реализуются принципы профессионализма и личностных компетенций. Порядок организации работы по поиску, подборе и приеме новых сотрудников состоит из нескольких этапов. Оценку профессиональных компетенций кандидата проводит непосредственный начальник будущего сотрудника. Это первый этап. Оценку личных и деловых качеств кандидата проводит начальник отдела кадров. Это второй этап. 1 этап. На этом этапе определяются необходимый и достаточный количественный состав подразделений. Расчет исходит от функциональных задач и объема выполняемых работ. Прогнозирование потребности в персонале осуществляется на основе стратегии организации, системы ее целей в долгосрочной перспективе, ситуации на региональном рынке труда и результатах мониторинга персонала. 2 этап. На этом этапе определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам. 3 этап. На этом этапе ведется поиск и подбор персонала на вакантные должности. Подбор осуществляется с учетом требований к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам. Руководителей подбирают преимущественно из внутренних источников. Специалисты и рабочие подбираются как из внешних, так и из внутренних источников. Для каждой категории работников устанавливаются собственные условия по согласованию с руководителями структурных единиц. Найм работников оформляется в соответствии с требованиями ТК РФ. Каждому работнику устанавливается испытательный срок. Окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока. Все новые сотрудники проходят процедуру адаптации. Профессиональную адаптацию вновь принимаемых работников проводят на местах. В период адаптации сотрудник знакомится с организацией, максимально быстрое и полное информирование о нормах и правилах работы в организации. 2. Анализ подсистемы стимулирования и мотивации персонала. Материальное вознаграждение сотрудников включает в себя постоянную гарантированную часть заработной платы в виде должностного оклада, и стимулирующую часть, отражающей результативность деятельности самого сотрудника. Размеры должностного оклада устанавливаются согласно штатному расписанию и зависят от категории. В «Положении о стимулировании» определяется размер стимулирующей части денежного вознаграждения. Следующие нормативные документы регулируют порядок и механизм оплаты труда сотрудников организации – «Положение об оплате труда» и «Положение о премировании персонала», «Коллективным договором» и др. локальные нормативные акты. Основные функции в области мотивации персонала: - выявлять материальные, социальные потребности персонала; - анализировать существующую систему моральной и материальной мотивации, разрабатывать рекомендации по повышению ее эффективности; разрабатывать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины; - снижению текучести кадров, потерям рабочего времени, контролю их выполнения; - обеспечивать постоянное совершенствование процессов управления персоналом; - рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства; - принимать меры для выявления и устранения причин, порождающих жалобы сотрудников. Проведем кадровый аудит персонала филиала г. Новая Ляля. В таблице 4 показана структура персонала по уровню образования. Таблица 4 - Структура персонала филиала г. Новая Ляля по уровню образования
Как видно из представленных в таблице 4 данных, большая часть коллектива имеет среднее специальное образование – 45% в 2018 году, 41% – в 2019 году и в 2020 году. Доля персонала, имеющего высшее образование, увеличивается на протяжении рассматриваемого периода: 33% в 2018 году, 37% в 2019 году и в 2020 году. При этом доля персонала, имеющего среднее образование остается на уровне 22% ежегодно (это вспомогательный персонал). В следующей таблице 5 показана возрастная структура персонала филиала за 2018–2020 гг. Таблица 5 - Возрастная структура персонала ГАПОУ СО СПТ филиала г. Новая Ляля
Как видно из представленных данных таблицы 5, по возрастной структуре наибольшую долю занимают сотрудники, входящие в группу «46 - 55 лет» – 41% в 2018 году, 45% – в 2019 году и в 2020 году. Следующая по численности группа «от 31 до 45 лет» – 41% в 2018 году, 37% – в 2019 году и в 2020 году, то есть происходит снижение доли данной группы, что означает увеличение среднего возраста сотрудников предприятия. Анализируя возрастную структуру персонала можно сделать вывод, что в процессе планирования потребностей предприятия в сотрудниках стоит сделать упор на набор молодых сотрудников для передачи им опыта более зрелыми работниками, так как велика доля сотрудников предпенсионного возраста. В следующей таблице 6 показана структура персонала по гендерному признаку работы на предприятии за 2018–2020 гг. Таблица 6 - Структура персонала по гендерному признаку за 2018–2020 гг.
Доля мужчин, работающих на предприятии - 56%, а доля женщин – 44%. Как видно из представленных данных таблицы 6, большинство сотрудников предприятия – мужчины. Это связано с реализацией образовательных программ технической направленности (Машинист крана, электромонтер и т.д.). В следующей таблице 7 показана структура персонала по стажу работы на предприятии за 2018–2020 гг. Таблица 7 - Структура персонала по стажу работы
Как видно из представленных данных таблицы 7, большинство сотрудников предприятия работают более 5 лет. Таким образом, происходит рост доли постоянных сотрудников. На протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение числа сотрудников, которые работают в компании менее 1 года: 7% в 2018 году, 11% в 2020 году. Это довольно тревожная тенденция, поскольку свидетельствует о слабой системе адаптации для новых сотрудников, о неэффективной системы мотивации и стимулирования новых сотрудников. В результате этого предприятие тратит средства на поиск, прием, отбор и найм персонала. Далее проанализируем численность персонала. В следующей таблице 8 представлены количественные показатели системы управления персоналом филиала г. Новая Ляля Таблица 8 - Анализ численности персонала филиала
На основе представленных данных таблицы 8 рассчитаем коэффициенты: Коб = (кол-во принятых + кол-во уволенных)/среднесписочную численность Коб 2018 г.= (2+2)/27 = 0,15 или 15 % Коб 2019 г.= (0+1)/27 = 0,03 или 3 % Коб 2020 г.= (3+2)/27 = 0,19 или 19 % На протяжении рассматриваемого периода происходит колебание значения показателя: 0,15 в 2018 году, 0,03 в 2019 году и 0,19 в 2020 году. Увеличение показателя оборота кадров свидетельствует о неустойчивости коллектива. Рассчитаем коэффициент текучести: Кт 2018 г. = (2/27)*100% = 7,4 % Кт 2019 г. = (1/27)*100% = 3,7 % Кт 2020 г. = (2/27)*100% = 7,4 % Таким образом, можно отметить, что на протяжении рассматриваемого периода происходит снижение коэффициента текучести кадров с 7,4% в 2018 году до 3,7% в 2019 году и рост в 2020 году – 7,4%. Наибольшая текучесть наблюдается среди персонала мужского пола (100%) по данным анализа текучести кадров. Среди основных причин увольнения - уровень заработной платы. Далее проанализируем кадровую политику предприятия для определения слабых сторон системы управления трудовыми ресурсами. В результате чего снижается эффективность использования трудовых ресурсов. Сведем полученные результаты анализа системы управления персонала и кадровой политики предприятия филиала г. Новая Ляля в таблицу 9. Таблица 9 - Проблемы существующей системы управления персоналом
Список литературы 1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / Р.В. Веснин. – М.: Юрист, 2016. – 280 с. 2. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов /Г. Десслер. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 289с. 3. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта: учебник/ И.Б. Дуракова.– М.: Центр, 2016.– 420 с. 4. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия: учебно-метод. пособие [Текст] / Е.Ф. Жуков. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 288 с. 5. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: монография / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов – М.: Изд–во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2016. – 232 с. 6. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: учебник /П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.О. Волгин. – М.: Экзамен, 2015 – 350 с. 7. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. 8. История и современные проблемы управления персоналом: учебник / Под ред. В.И. Данилова. – СПб.: Издательство СЗАГС, 2016. – 329 с. 9. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учебник/А.Я. Кибанов, Г.А. Мемед – Заде, Т.А. Роднина. – М.: Экзамен, 2016. – 576 с. 10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 486 с. 11. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебник / Е.В. Маслов. – М.: 2016. – 298 с. 12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно–практическое пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Интел–Синтез», 2016. – 460 с. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||