управленческая команда. Контрольная работа по дисциплине Командообразование
 Скачать 38.16 Kb.
|
|
Кафедра экономики, социологии, политологии и права Контрольная работа по дисциплине «Командообразование» на тему: Управленческая команда Содержание Введение 3 Управленческая команда и ее предназначение 5 Роли управляющей команды (по Белбину) 9 Заключение 13 Список использованной литературы и источников 14 Введение В современном мире организациям необходимо быстро реагировать на внешние изменения, что накладывает определенную сложность на ведение бизнеса (для успешного управления требуется очень глубокое знание дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококвалифицированных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удаётся выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду. Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все большее отражение в изменении концепции структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер. Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания. Объект исследования – процессы формирования и функционирования эффективной управленческой команды. Предмет исследования – технологии формирования управленческой команды для повышения эффективности управления. Цель исследования – сформулировать предназначение управленческой команды и ее роли. Реализация цели данной работы потребовала решения следующих задач: - Сформулировать характеристики управленческой команды; - Выделить особенности деятельности управленческой команды; -Обозначить функции и методы формирования эффективной управленческой команды; - Проанализировать и оценить роли управленческой команды по Р. М. Белбину Проблема исследования заключается в том, что деятельность многих российских организаций связана с нестандартными ситуациями и действия административного характера, в большинстве случаев, становятся неэффективными. Однако, несмотря на возрастающую потребность командной работы в управленческой деятельности, потенциальные возможности команд в деятельности российских организаций до сих пор практически не используются. Причиной такого факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, как создать и правильно использовать команду. Таким образом, выявление особенностей формирования управленческих команд, их использование для повышения эффективности организации и разработка специальных методик становятся важными для современной российской практики в управленческой сфере. Управленческая команда и ее предназначение В настоящее время высокая скорость развития технологических, экономических и других процессов требует развития методов управления и организации. Руководители и собственники современных предприятий уже давно поняли, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления предприятием посредством создания высокоэффективных управленческих команд. Команда - это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру. Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, созданная на длительное или краткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, касающихся деятельности всей компании. Использование эффективной управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только выполнять одну-две конкретные операции. Следует отметить, что командные отношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма. Однако не стоит считать, что все участники управленческой команды имеют тот же статус, что и основной руководитель. Да, у них достаточно полномочий для принятия управленческих решений, но по своей сути ни один из них – не управленец в полном смысле этого слова. Они помощники руководителя. Суть команды заключается, в общем, для всех ее членов, обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая Особенности управленческой команды 1) Создана ради помощи собственнику или главному руководителю, вокруг которого группируется. 2) Все участники причастны к решениям самого высокого уровня и все участники, без исключения, имеют доступ практически к любой информации, касающейся деятельности компании, даже к конфиденциальной. 3) Отсутствует иерархический стиль взаимодействия (отношения начальник-подчиненный). В управленческой команде, как правило, приняты более неформальные отношения. 4) Несмотря на демократическую корпоративную культуру, внутри состава управленческой команды все же сохраняется фактор ответственности. Ведь участники управленческой команды – это не всегда партнеры по бизнесу, которые разделяют прибыль компании. Чаще всего – это нанятые топ-менеджеры с определенным окладом. Но, независимо от финансовой мотивации, риски членов команды, командная подотчетность и командная ответственность сохраняется. 5) Постоянство состава. Даже если изначально предусматривается, что управленческая команда создается не навсегда, а на определенный отрезок времени, например, для реализации конкретного проекта, для эффективного сотрудничества состав участников менять не рекомендуется. Люди должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого – только в таких условиях формируется сплоченная команда. Функции управленческой команды: - Выработка перспективных решений (планирование, возможные маркетинговые стратегии на рынке, изменения в организационной структуре, назначения или отставка ключевых сотрудников и т. д.). Текущей работой заниматься не следует. Это объясняется тем, что рабочее время каждого из участников управленческой команды стоит слишком дорого по сравнению с оплатой труда тех сотрудников, в чьи обязанности входят подобные вопросы. - Для принятия коллективных решений. Обычно это происходит в виде голосования. В этом и состоит смысл существования управленческой команды – общественным разумом можно смотреть на любую ситуацию или проблему более объективно, и принимать более взвешенные решения. - Для взаимовыручки. Любая управленческая команда состоит из узкопрофильных специалистов, которые в определенной сфере – профессионалы своего дела. Примерный состав управленческой команды может выглядеть так: генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, коммерческий директор и т.д. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. Одному человеку (руководителю) очень сложно ориентироваться во всех сферах бизнеса. Если есть кому доверять и выслушать авторитетное мнение – управление происходит всегда более оперативно, результативно и эффективно. Ведь «универсальных гениев» не бывает, а для пользы дела надо уметь «разделять и властвовать». Понимание руководителями правил командной деятельности определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и таких, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. Управленческие команды образуют особую социально-экономическую категорию в силу их специфики как уникального выразителя многоцелевых интересов. Основными предпосылками для этого стали: нарастание информационных потоков; усложнение и ускорение обновления как производственных, так и управленческих технологий; кризисное состояние бюрократического и иерархического управления; смена и дробление ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев; возрастание неопределенности и сложности управленческой практики, лидерство интеллекта. Роли управляющей команды (по Белбину) Для эффективного функционирования команды необходимо, чтобы поведение членов группы способствовало достижению поставленных целей и лучшему социальному взаимодействию. Члены команды в ходе командного взаимодействия играют определенные роли. Так, можно выделить две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли, позволяющие отбирать групповые задачи и выполнять их, и поддерживающие, способствующие поддержанию и активизации жизнедеятельности группы. Целевые роли включают инициирование деятельности, поиск и предоставление информации, сбор мнений, координирование, обобщение. Поддерживающие роли включают поощрение, выражение чувств группы, создание обстановки участия, обеспечение исполнительности, установление норм. Сегодня наиболее популярной в бизнес-среде теорией ролевого поведения группы является теория Р. М. Белбина. Он говорил, что для получения действительно эффективной команды необходимо выполнение 9 ролей, черты которых проявляются у людей в группе: Реализатор, Координатор, Мотиватор, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Коллективист, Доводчик. Позднее была добавлена еще одна роль — роль Специалиста. Данные роли автор разделяет на основные и недостающие. К основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать. Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой. Но в реальной жизни не находятся “чистые роли”, поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации. Недостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Исследователь ресурсов, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Коллективисту отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Доводчик помогает довести дело до логического завершения. Кроме перечисленных восьми ролей, Р.М.Белбин выделяет индивидов, которые обладают обширными знаниями и опытом в прикладной области (например, экономика, проектирование и пр.) Такие люди склонны иметь высокий уровень экстраверсии, быть эмоционально неустойчивыми. Человек с такими экспертными способностями незаменим в команде, но требует особого подхода и дополнительных усилий для встраивания в команду. В типологии Р.М.Белбина – это Специалист. Но он не обладает самостоятельной ролью в команде, а лишь дополняет имеющиеся. По мнению М.Белбина отсутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. По теории Белбина, в команде существует три категории ролей по их трудовым особенностям: Роли действия — мотиватор/шейпер, реализатор, контролер/завершитель; Социально направленные роли/люди — координатор, исследователь ресурсов, душа команды; Интеллектуальные роли — генератор идей, аналитик, специалист. Чтобы собрать высокоэффективную команду, необходимо определить цель, которая будет поставлена перед командой, понять, какие роли нужны для достижения этой цели и как их сочетать. Например, если стоит задача разработать новый продукт или услугу, то сотрудники с интеллектуальными ролями (генератор идей/аналитик/специалист) сделают это быстро и результативно. На следующем же этапе, когда этот продукт необходимо вывести на рынок, больше подойдут сотрудники с ролью «действия» (реализатор/контролер/мотиватор). Также роли можно сочетать по видам деятельности: Генерация идей: аналитик + генератор идей + исследователь ресурсов; Организация и управление: мотиватор + координатор + душа команды; Выполнение рабочих задач: реализатор + специалист + контролер. Заранее определить успешную команду гораздо сложнее, чем неудачников. Исследования команд в игровых условиях позволили определить характеристики типичной команды, с огромным потенциалом успеха. Успешная команда имеет руководителя, “который излучает доверие, выявляет и знает, как использовать способности других людей.” В ней обязательно находится умный и творческий участник, генерирующий идеи. Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволяет избежать неконструктивных конфликтов и перегибов. Участники имеют разные типы свойственных им ролей. В этом случае не возникает борьба за роль при этом перекрываются все роли, необходимые для слаженной деятельности. Удачное сочетание ролей и функций. Люди должны соответствовать той роли, которая на них возложена. В процессе деятельности команды роли перераспределяются в зависимости от опыта и личностных характеристик. Недостатки командной работы исправляются с помощью сапомознания. Как отмечают его авторы, при построении команды очень важно включать в нее людей с характеристиками, охватывающими весь диапазон личностных качеств, необходимых для реализации ролей метода. Безусловно, наличие девяти человек в коллективе с ярко выраженными ролями — необязательное условие метода. Некоторые сотрудники могут совмещать психологические роли. Самое важное, чтобы в команде все обозначенные функции обязательно выполнялись. Это позволит построить полную ролевую структуру и создаст условия для эффективного взаимодействия внутри коллектива. Профессор Белбин уверен, что в сегодняшних реалиях при формировании команды на первое место должен выходить ролевой подход, а не компетентный. Эту модель можно использовать для описания и формирования представления о поведении одного члена коллектива по отношению к другим. Сегодня модель профессора Белбина весьма популярна, и это не случайно. Несколько лет Рэймонд Белбин и группа исследователей наблюдали и изучали успешные и не очень управленческие команды. Таким образом, созданный метод стал результатом многолетнего наблюдения за поведением людей в различных группах. Заключение Сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей, стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, «сыгровка» и команда. Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами, влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды. Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды. Список используемой литературы Адизес, И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 199 с. Боровикова Н.В., Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития // URL: http://www.bitobe.ru/tpl/docs/pdf/statii%20konsultantov/upravlencheskaya_koman da.pdf . (дата обращения: 14.01.2021). Бронштейн М. Управление командами для «чайников».: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 320 с. Гительман Л.Д. Менеджмент - твоя работа. Действуй на опережение!: Учебник / Л.Д. Гительман. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 544 с. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. - СПб.: Речь, 2004. -304 с. Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. − № 34. – С. 1-7. Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социальноэкономические явления и процессы. – 2013. − № 5. – С. 99-102. Кропп Р., Паркер Г. Формирование команды. – Спб.: Питер, 2016. – 176 с. Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2003.- 164 с. Морозов А.Д. Создание эффективной управленческой команды: пошаговый алгоритм [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. − 2014. − № 7. − Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/63-sozdanieeffektivnoy-komandy (дата обращения: 15.01.2021) Чанько А. Д. Команды в современных организациях: учебник / А. Д. Чанько; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011. — 408 с. |