Методы оценки личносных качеств вариант 3. Контрольная работа по дисциплине Методы оценки личностных качеств и характеристик
 Скачать 78.95 Kb.
|
Основные функции и алгоритм оценки персонала организацииЗа рубежом отбор, конкурсный подбор и работа с персоналом по рекомендациям специалистов или специальных учреждений практикуются давно, поскольку у руководителей организаций не существует уточнений в том, что рентабельность и прибыльность находятся в прямой связи с решением кадровых вопросов.Такая оценка может производиться силами специалистов, работающих в организациях. Кроме того, соответствующая оценка может быть получена и от специальных (рекрутинговых) фирм и институтов, которые занимаются работой по этой проблематике. Первую консалтинговую компанию организовал в.1919 году Уолтер Дилл Скотт в США («Компания Скотта»). Она оказывала услуги в работе с персоналом и повышению эффективности более чем сорока крупнейшим корпорациям страны. У Д. Скотт обозначил в работе своей компании все основные направления практического индивидуального и организационного консультирования: он занимался отбором лучших работников (продавцов, руководителей, служащих военных организаций). Он изобрел и применил специальные шкалы и тесты, основанные на изучении профессионально важных качеств. Таким образом, были заложены основы практической психологии в области организационного консультирования. Такого рода консалтинговые компании стали возникать повсеместно и к настоящему 75% фирм США проводят проверку претендентов на вакантные должности. По мнению фирм, делающих заказ на такую работу, точный прогноза составляет 80-90%, по мнению клиентуры - 60%. фактическая же точность прогноза через 5-8 лет составляет 79% для -кому предсказали успех, и 94% - для неудачников. В нашей стране исследования по оценке кадров начали осуществляться с конца 1960-х годов, когда появились первые хозяйственные предприятия. Системы оценки кадров были разработаны на предприятиях Москвы, С.-Петербурга, Саратова, Нижнего Новгорода, Тулы, Самары, Таллинна, Перми, Челябинска и др. Следует отметить, что многие работы проводились на «закрытых» предприятиях, так только они в то время имели реальные средства для проведения то рода работ. Естественно, что первые попытки не были лишены недостатков Основная критика по их поводу касалась применения «коэффициеной системы оценки», при которой большой спектр экспертных, личностных и профессиональных оценок в результате приводился к одному коэффициенту. Основными недостатками коэффициентной СУ.: темы считаются следующие: невозможность обосновать форму, а расчетов вводимых коэффициентов, их веса, что приводит к форулизму и субъективизму в расчетах индексов; снижение вариативности интерпретации получаемого материала, что не позволяет углубленно осмыслить многие личностные характеристики оцениваемых специалистов.Параллельно с коэффициентной системой стали разрабатываться и другие подходы к оценке кадров, в частности комплексный подход;Идея комплексного подхода в психологии теоретически и практически получила свое развитие в Ленинградском университете и связана именем Б. Г. Ананьева. Применение комплексного подхода, использование системы взаимозависимых и взаимодополняющих социальных, социально-психологических и личностных показателей позволили свести к минимуму ошибки в оценке персонала. Первые прикладные работы были начаты на кафедре социальной психологии ЛГУ в 1967 году под руководством Е. С. Кузьмина и Э. С. Чугуновой. Применяющиеся в настоящее время методики по оценке персонала различаются в основном по трем критериям: 1) приведение или приведение всех полученных данных к единому коэффициенту; широта и комплексность используемых методов; 3) объем предлагаемой рекомендаций. Охарактеризуем проблемы организаций, для решения которых необходима оценка персонала. 3. Применение диагностических методик при отборе и оценке персонала При подборе и оценке персонала так или иначе, каждому менеджеру, помимо собственного взгляда на кандидата, требуется определенное подтверждение верности принятого решения. Особенно часто это необходимо либо на первых этапах профессиональной деятельности, либо уже после достаточно продолжительного периода работы (когда взгляд может «потерять остроту» и менеджер начинает действовать «по-накатанной». И, плюс ко всему, приходится сталкиваться с проблемой подбора соответствующих методик и тестов. Казалось бы, в наш век всемирной паутины и литературного изобилия в этом нет ничего сложного. Однако, появляется проблема выбора. Все существующие методики можно условно поделить на классические и популярные методики (по крайней мере, для удобства и простоты, для себя я приняла эту градацию, хотя существует достаточно много классификаций по различным критериям). Разумеется, к классическим относятся те методики, которые отвечают всем требованиям валидности, надежности и стандартизованы. Как правило, краткие сведения об этом даются в самом начале описания методики. В качестве примеров можно назвать Миннесотский многофакторный личностный опросник (MMPI), тест структуры интеллекта Р. Амтхауэра, классические личностные опросники (16-ти факторный опросник Р. Кеттела, цветовой тест М. Люшера) и т.д. Что касается популярных методик, то к ним, на мой взгляд, можно отнести тесты, типа «Можете ли Вы быть лидером?», «Общительный ли Вы человек?»... Вопросы подобраны достаточно однотипно и без труда «просчитываются» варианты интерпретаций. Конечно, эти вещи имеют право на существование, но только и относиться к ним надо соответствующим образом, и не делать все ставки на такого рода материал. Они дают возможность где-то с юмором, где-то с долей шутки отнестись к той или иной задаче. Из собственного опыта могу сказать, что такие вещи достаточно хорошо могут проходить во внутрикорпоративных журналах или газетах, для налаживания контактов и снятия напряжения в общении (как вариант - информации для размышления). Вспоминается случай, когда руководитель одного из подразделений рассказывал о своем приобретении нового пакета методик и о том подспорье, которым она стала. «Вот, хотел взять человека на должность управленца среднего звена, а результаты тестирования показали профиль бригадира рабочих. Присмотрелся, и правда – это именно его уровень». Показательно? Какие задачи чаще всего ставит перед собой менеджер по персоналу, видя очередного кандидата? Остановимся на основных. 1. Определение соответствия профессионального уровня соискателя предъявляемым требованиям вакансии. 2. Определение личностных качеств соискателя (работа, как правило, так или иначе связана с общением и взаимодействием с людьми хотя бы на уровне неформального общения с коллегами, взаимодействия «руководитель-подчиненный» и т.д.) 3. Оценка перспективности кандидата и его планов на будущее (мотивация в поиске работы, личный профессиональный план) Конечно, осталось еще множество достаточно важных критериев (начиная от внешнего вида кандидата и заканчивая его манерой поведения). Но так или иначе, неизменной остается оценка. И здесь хотелось бы опираться не на свои субъективные ощущения, а на объективные данные. Поэтому вполне обоснованно обращение к тестовым методикам. Ниже хотелось бы привести перечень основных используемых в работе методик. Для большего удобства я предлагаю составлять таблицу, где бы пересекались используемые методики с одной стороны, и основные категории оцениваемых вакансий и специалистов. Конечно, ниже перечислены достаточно известные методики, но опять же, исходя из практики, очень удобно иметь перед глазами такого рода систему. И дело касается не только подбора персонала. При необходимости реструктуризации отделов (на отдельные подразделения, структуры, службы) можно обращаться к такому подспорью. Например, встала задача: реорганизовать подразделение транспортной компании и выделить направления диспетчерской службы, службу по ведению и поддержанию клиентской базы и отдел развития (привлечение новых клиентов). Соответственно, необходимо было оценить: психофизиологические особенности (память, внимание) навыки клиентоориентирования определить профессиональные предпочтения и склонности личностные особенности сотрудников общий уровень развития Дополнительно использовалась оценка со стороны непосредственного руководителя. MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник). Используется как в компьютерном, так и в бланковом варианте. Цель методики – исследование основных свойств и особенностей личности. Методика достаточно объемна (566 вопросов). Вопросы охватывают различные сферы Как правило эта методика в практике использовалась при подборе и оценке топ-менеджеров, руководителей среднего звена. Она позволяет описать свойства личности опираясь на основные шкалы и исходя из этого построить психологический профиль. Методика эффективна, апробирована и действительно результативна. Краткий отборочный тест (КОТ) Для оценки общего интеллектуального уровня используется Краткий Отборочный Тест (КОТ), дающий возможность оценить сотрудников по таким критериям как: общий уровень развития, внимание, логическое мышление, изобретательность при решении проблемных ситуаций, вербальные способности и умение работать с цифрами (арифметика). Незаменимая вещь при работе в условиях дефицита времени и при массовом подборе. Оценивается общий уровень развития, и соответственно, можно прогнозировать успешность (неуспешность) в том виде деятельности, в котором необходимо то или иное качество. Интеллектуальная лабильность. Методика, состоящая из серии блиц-заданий. Время проведения – не более 5-7-мин. Методика направлена на исследование лабильности, т.е. умения испытуемого быстро переключаться с обдумывания одних вопросов на другие, не допуская при этом ошибок в решениях, находить верные решения в цейтноте. Конструктивность мотивации Методика «Конструктивность мотивации». Целью данной методики является выявление основных типов мотивации (мотивационных стратегий), т.е. тех способов взаимодействия внутренних и внешних стимулов побуждающих человека к выполнению деятельности какого-либо рода. Опросник профессиональных предпочтений Г. Холланда Методика, построенная на базе опросника профессиональных предпочтений Г. Холланда (модифицированный вариант). Целью данной методики является выявление основных направлений и предпочтений к тому или иному виду профессиональной деятельности (взаимодействию с людьми, исследовательской работе, предпринимательской деятельности, практическим занятиям, творчеству и т.д.) Методика исследования активности мышления Целью проведения данной методики являлась оценка вербальной и образной гибкости и беглости, как предпосылок развития творческого мышления и креативных способностей. Активность мышления - способность человека использовать свой интеллектуальный потенциал, свои мыслительные способности для достижения конкретных целей, задач. Т.е. это отражает способность человека решать интеллектуальные задачи, при этом во внимание берутся не интеллектуальные способности, а такие особенности протекания мыслительных процессов как беглость и гибкость. Методика диагностики направленности личности С помощью методики определяются основные типы направленности личности (направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело). Т.е. выявляется то, чем человек руководствуется и что является для него наиболее важным в жизни и деятельности. Моторная проба Шварцландера Методика направлена на исследование уровня притязаний человека, насколько он подвержен изменениям и влиянию внешней ситуации. Продолжительность методики – около 5 мин. Теппинг-тест Экспресс-диагностика свойств нервной системы по психомоторным показателям Е.П. Ильина. Оценивается сила нервных процессов как показатель работоспособности нервных клеток и нервной системы в целом. Полезно использовать методику для профориентации и построения индивидуального стиля деятельности (распределение нагрузки в течении дня, режим труда и отдыха (например, диспетчера).Оценка навыков работы с клиентом (практические задания). Представлена серия практических заданий, основанных на реальных ситуациях. В основном, используется для менеджеров по продажам (как розничных, так и оптовых). Задание может быть представлено на нескольких уровнях сложности. Об использовании психодиагностических методик сказано много, а написано еще больше. В последнее время довольно большой процент соискателей уже слышал, читал, или проходил тестирование в тех или иных местах.Зачастую, приходится сталкиваться с негативным отношением к данному процессу. Согласитесь, трудно сохранить душевное равновесие, когда вас 2-3 часа терзают бланковыми и компьютерными тестами, нередко, без каких либо объяснений, даже если вы прищли на вакансию курьера. .. Разумеется, я утрирую. Но очень часто приходилось разговаривать с людьми, побывавшими в таких ситуациях и получивших стойкое отвращение к самому слову «тестирование». Важно, что называется «чувствовать разницу» : ведь для руководителя высшего звена предлагается определенный блок методик, для менеджера прямых продаж – совсем другой. И, что хотелось бы отметить особенно, не стоит тестировать всех поголовно. Ведь после беседы с соискателем, менеджер уже представляет себе, насколько человек готов к выполнению обязанностей, предлагаемых той или иной вакансией и, предлагая ответить на вопросы теста, лишь получает дополнение к уже полученной информации. Избирательное тестирование экономит время и нам, HR-менеджерам, и соискателям. И, если вы наметили «монументальное» исследование, не забудьте предупредить соискателя о времени, которое на это потребуется. Незапланированных 30 минут человек может вам уделить, а для 2 часов умственной работы ему потребуется заранее организовать свой день. В заключении хотелось бы отметить, что использование методов психодиагностики действительно обоснованно и результативно. Важно лишь определить блок основных методик, которые наиболее эффективны здесь и теперь для конкретной задачи и систематизировать имеющуюся информацию. И последнее, всегда помнить о границах своей профессиональной компетенции как специалиста в конкретной области (к примеру, не погружаться в анализ пограничных состояний человека или психиатрию). Это, безусловно, интересно, но у HR-менеджера и без того достаточно событий и задач на своем фронте работы. 4. Ассессмент-центр и альт-ассессмент как методы комплексной оценки персонала Ассессмент-центр (центр оценки) – организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для подбора кандидата на вакантную должность. Ассессмент-центр помогает кадровым службам провести анализ компетенций сотрудников, адекватно оценить, соответствуют ли они занимаемой должности. Оценка проводится собственной кадровой службой либо внешними консультантами, консалтинговыми компаниями. |